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Okr，o =目标可以理解为企业目标，kr =关键结果可以理解为关键结果。集中在一起的是“关键结果的分解和实施，以确保企业目标的实现”。这种管理工具与德鲁克在20世纪50年代提出的“目标管理”有很大关系。
目标管理的概念认为，一个企业可以随时选择“最终目标”作为企业目标，其余的只是分解目标、过程控制和组织资源。Okr也不例外，不管企业的目标有多崇高或现实，它都是在特定的企业和特定的市场中实现的。因此，与纯粹的管理理论不同，okr制定了具体的分解和控制方法，更符合扁平化管理的大趋势。
让我们从上到下跟着图片走:
1)从战略出发，确定年度目标和季度目标
这一过程的重点是将实现过程具体化，目标的具体价值可以是激进的，也可以是保守的，这完全取决于策略。然而，不应该有太多的目标需要量化。Okr实施企业通常设定3-4个可衡量的目标。如“市场份额提高10个百分点”、“在xx市场推出试用产品”、“建立跨行业合作联盟，带来20多个重点客户”等。年度目标通常应该是与产品、市场、渠道、销售和人力资源相关的大目标。
季度目标严格集中在年度目标上，所有分解的季度目标都应该与实现年度目标相关联。季度目标可以在每个季度开始前后的半个月内设定。不要在年初之前为来年设定所有的季度目标。
设定的年度和季度目标应与所有员工充分沟通。
设定企业目标实际上是一个激励过程，这取决于企业能否有足够的雄心壮志，提出令人兴奋但仍合乎逻辑和严谨的计划。当一个企业拥有使命激励的武器时，它真的是不可战胜的，这不会在今天推出。
2)从季度目标到“关键结果”的分解
下一步至关重要。每个季度目标应该合理地分解成几个关键结果(不超过5个)。正是因为这些关键结果，季度目标才能可靠地实现。例如，对于“增加600个新客户”的目标，可以分解的关键结果包括:
投入x元广告费，为Y带来新的访客，改造z1客户
为过去接触过的客户做三个电子邮件广告，提供x优惠，并带来z2客户
拜访150个现有客户，介绍客户，介绍客户的优惠活动，带来z3客户
就像这个例子，每个季度目标分解后的关键结果可能来自不同团队的努力。因此，一个项目经理应该对每个关键结果负责。
示例中的Z1+z2+z3应该非常接近数字600。这说明了为什么这些结果是关键结果。在每个周期中，企业中有各种各样的事务，但只有少数是实现目标所必需的。每个季度，花些精力与团队一起找出这些关键结果是值得的。
？3)从关键结果到“行动计划”
当有一个关键结果(预期结果)时，有必要围绕这个特定目标分解任务。因此，一系列任务将从每个关键结果中衍生出来，并移交给不同的同事。负责关键成果的人成为真正的项目经理，组织和协调每个人。因此，关键成果的项目经理应该是团队中非常重要的一员。他们可以调度和影响企业资源。如果他没有这个能力，给他这个权力。至少，项目经理和企业决策者之间的沟通应该绝对顺畅。
4)执行和评分
问题来了。每个季度，我们应该客观地对“关键结果”的完成程度进行评分，而不是主观的个人评价。关键结果的分数将不用于评估项目经理的个人表现，也不会影响其工资和奖金。为什么？因为只有企业中排名前10%的a级员工才能对关键结果负责。如果关键的结果没有实现，你肯定不想扣除他的奖金。
关键结果的实现程度是得分，得分范围从0到1。如果我们总是得1分，这意味着我们的关键结果定得太低了。每次得0.7-0.8分是一个不错的结果，这说明目标设置具有合理的挑战性。
记得吗？得分低于1的项目用于总结原因并为下一季度设定目标提供依据，而不是惩罚成员。
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