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华润香港总部大楼位于湾仔港湾道26号。这是一栋建于1983年的古老的双塔建筑。当我在2011年秋天拜访宋林的时候，这栋建筑正在翻修，外墙被脚手架包围着。宋林迟到了，所以我在两层楼之间的平台上闲逛，买了一杯太平洋咖啡。宋林见了我，第一个笑着说:“这是我的咖啡。”太平洋咖啡是华润收购的香港本土品牌。宋林说亚洲口味很甜，我们想尝试一些新口味。
宋琳一直都很低调，很少出现在媒体上，也从来没有联系过外部研究人员。2009年，宋林在华润开展了一个名为“60班”的高层次人才培养项目。合伙人是美国的海伊。后者提议把这个项目总结成一本书。宋林同意何仪找到了蓝狮，于是我和宋林进行了现场谈话。在接下来的一年左右的时间里，蓝狮的两名研究人员采访了近40名华润的高管，并前往几家子公司进行实地调研，这可能也是华润多年来唯一一次对外开放的学术研究活动。
在与宋林会面之前，他的秘书告诉了我两个细节来证明他的老板“棒极了”。“宋先生担任华润集团总裁时年仅40岁，是SASAC系统最年轻的副部级干部。”此外，“宋先生仍然是王石的老板。”
宋林出生于1963年。大学毕业后，他进入华润当实习生。他可以被描述为一个真正的“军人”。他对我说:“当时有几个人挤在一个小宿舍里，那是香港最穷的一个工薪族，但他心里很自豪，觉得我们是在资本主义世界为国家工作。”在中国当代政治和经济史上，华润是一家传奇公司。它由周恩来于1938年创建，前身是中国共产党在香港设立的地下运输站。据说创始基金是两块用于聚会开支的金条。解放战争时期，华润是中国共产党最重要的物资采购基地。它有自己的船队，并在东北大连和香港岛之间建立了运输路线。在朝鲜战争期间，它是唯一的秘密通道，为朝鲜购买了大量的军事物资，被称为“红色买家”。在计划经济时期，华润曾担任几乎所有中国对香港出口的总代理，成为当时国际贸易的核心窗口。
1985年，宋林进入华润，这是最艰难的过渡时期。随着对外开放战略的实施，越来越多的省市部委在香港设立“窗口公司”，华润的垄断地位迅速被打破。作为一家政策性贸易企业，虽然在过去的几十年里做出了突出的贡献，但它承担了所有的国家任务，没有积累多少产业——1983年以前，华润的注册资本只有500万港元。一旦它失去了管道功能，它的存在价值马上就遇到了危机。从这个意义上说，年轻的宋林进入了“另一个华润”。宋林对我说:“华润是第一个进行业务转型的外贸公司，也是最彻底的外贸公司。”20世纪80年代末，华润转向内地，作为外资进行战略投资，涉及纺织、服装、水泥、压缩机、啤酒、食品、电力、酒店、房地产等多个行业，为从贸易向工业转型奠定了基础。大批年轻的大学毕业生，如宋林，作为“士兵”参与了整个过程。
在我们对华润的实地考察中，有四个突出的特点值得记录。
首先，华润是一个真正实行价值投资的财团型企业。它已经进入了石油、电力、医药、零售、房地产等众多行业。从水产养殖、渔业和屠宰开始，并实施了一系列具有独特价值发现视野的并购。蓝狮研究人员郑作时在他的手稿中写道:“M&A作为一个市场手段，在大多数情况下，是由工业企业主导购买劣势企业的资产，以更高的生产率和更好的产品赢得市场，创造双赢的效益。”然而，华润的M&A战略与此不同。它仍然利用华润的“战略能力”，即准确估计国内某个市场的供不应求情况，利用华润深厚的政府关系和香港资本市场的诱惑，干预现有国内工业企业的股权交易。”宋林的突出能力在于他在M&A交易和资产处置方面的才华和出色表现。
第二，华润是少数几个形成了金融和产业一体化运作能力的中国企业之一。30年来，华润集团已形成7个战略业务单元、19个一流利润中心和2300多家实体企业，其中香港上市公司5家，内地上市公司6家，员工总数超过40万人。这样一个庞大而复杂的企业集团得到了有效的管理，在涉及的许多领域，华润的管理效率和投资回报都非常高。
第三，华润是少数几个可以在没有垄断的情况下生存的“中央企业”之一。与SASAC国有资产监督管理委员会下属的一些企业不同，华润没有依靠政策壁垒形成垄断经营优势。相反，它实施的许多并购，如控股万科、收购三九、进入水泥和房地产领域，基本上属于完全的市场竞争。因此，在舆论层面，华润模式遭受的疾病较少。因此，华润的所有业务模块都具有很强的市场竞争力。
第四，华润在高级管理人才的迭代培训方面形成了自己的特色和经验。2009年，董事长宋林启动了“高级人才发展一期计划”，将1960年后出生于华润的36名高级管理人员聚集在一起，成立了“60班”。他亲自担任班主任，并“系统地培养了一批具有国际视野、使命感、勇气和能力的未来领导者，带领华润走向更大的成功。”这一计划曾在华润引发了一场人事大地震，因为“60班”的开设无疑意味着一大批50后出生的干部被集体淘汰，宋林因此承受了巨大的人事压力。后来证明，这一人才计划使华润在干部结构上有了新的面貌，于是“70班”和“80班”在松林成立。华润的这种人才模式在中国大企业中备受关注。2014年初，协助宋琳实施该计划的美国合和国际总裁陈伟被万科聘为负责人才培养的高级副总裁。
让我们来看看宋林的《爱护华润》的业绩表。他在2004年成为总统。当时华润总资产1012亿元，营业利润45亿元。10年后的2013年，这两个数字分别为11337亿元和563亿元，增幅超过10倍。放眼全球商界，那些能够取得如此成就的人也可以被描述为坚韧不拔。此外，宋林正处于全盛时期，在50岁的时候管理着数万亿元人民币的资产和11家上市公司，不应该跻身当今世界十大职业经理人之列。
如今，宋林正在狱中，他的罪名还没有宣布，但估计他会很惨，而且他会在狱中度过余生和轻蔑。这是什么样的悲剧？
宋林的社会地位很重。他是“国有企业的职业经理人”。他的职责是“保护和增加国有资产的价值”。同时，他是由中央组织部直接管理的“党员干部”。在行政上，他享有副部长级别的待遇。这些是一些有中国特色的名词。“商人+党员+官员”的“三位一体”使宋林的身份非常模糊。在转变中，
例如，他的业务能力不能得到客观的评价。许多人认为，国有企业管理者的成功得益于政府的保护。"在所有的运动员中，他的父亲是教练，他的兄弟是裁判。"近年来，随着国资集团的非正常增长，民营企业家与国有企业管理者之间的差距越来越大，相互不信任。又如，国有企业实现的业务增长不能被社会认可。许多人认为国有企业的存在是不必要的。国有企业越成功，对私营企业的压制就越大。例如，一个国有企业经理的收入与他的事业成功几乎没有任何关系。宋林一分钱也没有分得，也不享受分红激励，更不用说“金降落伞”了。即使他的地位能否维持也需要一些灰色达官贵人的保护——从宋林案中披露的一些信息可以看出，他的堕落与此有关。
改革开放以来，作为一个极其特殊的商业精英群体，国有企业经营者命运的丰富性是一个值得深入研究的课题。在我的研究视野中，一些旗帜人物出现在过去的30年里，他们未来的遭遇非常两极化。有些人先是繁荣，然后衰落，最后甚至失去了他们的名声。比如首钢的周贯五、红塔烟草的楚石坚、三九医药的赵新先，都是第一批利润下放的试点企业，还有一些业务上比较优秀的人，比如东风汽车的陈清泰、苗伟(市场、咨询)、中海油的魏留成。
近年来，许多国有企业的经营者甚至怀疑他们的职业价值。一个中央企业的领导曾经嘲笑我为“三无”——没有存在感，不管企业管理得多好，都不能得到人民和社会的认可和尊重，不管企业经营得多好，都没有救赎感。它和你自己的收入不匹配。与同等资本水平的民营企业家相比，它更令人困惑和不安全。任何人都可以“实名举报”，乘车、吃饭、旅游、旅游。国有企业首脑的这种“三无情绪”非常普遍和普遍。
宋林式悲剧和“三种情绪”的出现，实际上是中国经济改革中一个尚未解决的重大命题:如何对待和实施国有经济改革。早在1978年底召开的十一届三中全会上，中央政府就认识到“中国现行经济管理体制的一个严重缺陷就是权力过于集中，应该领导起来，大胆下放，使地方和工农业企业在国家统一计划的指导下，有更多的经营自主权。”1979年5月，国务院宣布首钢、天津自行车厂、上海柴油机厂等8家大型国有企业率先扩大企业自主权试点，启动了国有企业改革。然而，随后的改革实践并不顺利，甚至陷入了许多路径和陷阱，今天形成的国有企业模式仍然被广泛污染。
前不久在十八届三中全会上，国有企业改革被列为核心目标之一，但一些基本的改革思路和路径仍很模糊，如国有经济存在的伦理性和必要性的解释、国有资本的管理模式、国有资产的处置模式、国有企业的利润上缴模式、国有企业的监督管理模式、国有企业经营者的奖惩制度等。所有这些都有明确的改革解释和预期的设计。
我悼念宋林，事实上，我悼念国有企业和为国家服务的一代商业精英。如果制度创新不被打破，宋林式的人物将会层出不穷。
