化工业的重生-国土报中文版

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内容简介:经济危机已经成为化工行业的噩梦——上游涨价，下游低迷，规模不再是化工行业制胜的法宝。

金融动荡使美国和瑞士的两家传统化工企业处于危急境地。

五年前，苯领和科林斯在行业中遭遇了极度的冷遇，这两家企业经营的化工行业遭遇了上游涨价和下游低迷的困境。随着产业规模的缩小、销售额的下降和利润率的急剧下降，几乎所有的夕阳产业都面临着危机，这是它们不得不面对的。这是一场不能容忍试验和错误的反战争。他们既不像巴斯夫和拜耳那样庞大，他们有足够的资本来面对风险，他们也不是拥有小船和良好掉头的微型企业，他们能够迅速做出反应。

化工业的重生

面对这种死路一条的环境，是什么样的精彩布局让危机中的化工企业复活了？

五年后。2013年，他们给出了一个自豪的答案。苯的息税折旧摊销前利润(Ebitda)达到了4.4亿欧元的历史最高水平，利润率为7.6%。另一方面，在剥离其非核心业务后，科莱恩的利润率已经连续五年上升，达到14.1%。哈里夫·科特曼是2008年上任拯救科莱恩的全球首席执行官，他说我的计划是让公司的利润率高达17%。

危险的情况

在瑞士，一家特殊的化工企业科莱恩刚刚从痛苦中走出来。科莱恩，曾经是一个突出的国家，在2008年的经济危机中受到严重威胁。作为一家生产特殊化工产品的企业，科莱恩以添加剂和添加剂为主要产品，年收入一度超过80亿瑞士法郎(约65亿欧元)。

然而，科莱恩曾经引以为豪的造纸、皮革、纺织和其他领域的技术再也不能给它带来利润。科莱恩全球执行委员会成员克里斯蒂安·科尔派特纳(Christian kohlpaintner)告诉《全球企业家》(Global Energy):纸张市场一直在萎缩，皮革市场的年增长率仅为1%，这也受到了动物毛皮价格波动的影响。我们必须考虑是留在这样的行业，还是服务于年增长率为6%至7%的行业。

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郭海利认为，当时科林斯存在三个严重问题:现金流短缺、成本高和组织结构复杂。这导致柯林陷入无法忍受的境地。2009年，该公司亏损1.9亿瑞士法郎，这是销售额和利润率下降的结果。作为一家特殊的化工企业，它本应生产高附加值、高利润率的产品，但2009年其ebitda(折旧前净利润、利息税和摊销)率仅为4%。股价从94瑞士法郎跌至17瑞士法郎，科莱恩一度被英国《金融时报》视为最难生存的群体。

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对科林来说，危机并非没有预兆。用在瑞士主要报纸Algard工作的资深记者isabel strassheim的话说，Colijn经历了整整十年的失败并购和资产剥离。

早在2000年，Colijn就斥资18亿美元收购了英国精细化学品制造商btp，其主要产品是硅树脂。但是，人们普遍认为价格太高，贡献太小，从长远来看，这总是拖累公司的发展。2007年，科莱恩关闭了部分硅胶生产能力，并将剩余资产上架出售。

科莱恩的前身是瑞士山德士集团的纺织化学品和特种化学品部门，1995年独立，1997年与德国赫斯特公司的特种化学品部门合并。毫无疑问，这样的背景使科莱恩重视其在皮革、造纸和纺织领域的传统。

当时，Colijn将其业务分为四个部分:tlp(纺织品、皮革和纸张)、母料、颜料和添加剂以及功能化学品，其中tlp位居第二。2007年，tlp占集团收入的28%，但增长率仅为1%。对当时的经济情况稍有了解的人，很快便会发现造纸、纺织和制革只是夕阳产业中的三个行业，而这些行业本身的增长率都在1%以下。Colijn的tlp部门作为其上游，自然会受到价格传导的影响。

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危机从瑞士传到了美国，位于马萨诸塞州斯普林菲尔德东北角的印度果园是一个安静的小镇。从空往下看，你很难想象这个绿树覆盖的住宅区坐落着巨大的化工厂，其中最著名的可能是建于20世纪70年代的聚苯乙烯工厂。

孟山都公司(Monsanto)建立的工厂此后多次易手，一度成为英国最大的化工公司Inux最重要的苯乙烯生产基地之一，年产聚苯乙烯15万吨，相当于一个标准游泳池，内有40个水立方游泳池。苯乙烯可能是人类接触最频繁的化合物之一，从航天飞机到运动鞋底，从医疗设备到商品包装。

2011年，英力士(Ineos)和全球最大的化工公司巴斯夫(BASF)整合了各自的苯乙烯生产能力和资源，并按照50-50的持股比例成立了一家名为“苯领”(Ben Rail)的新公司。这家聚苯乙烯工厂从此成为了“苯领”的资产。当时，很少有人意识到这家已经运营了近40年的工厂即将走向其命运的尽头。

今年2月，苯领公司首席执行官罗伯托·瓜多尼(roberto gualdoni)宣布，该公司将在今年年底前关闭苯乙烯工厂的全部产能，届时将有58名工人失业。当然，这一切并非没有预兆。根据美国化学委员会的数据，2013年北美对聚苯乙烯的需求仅增长了1%。对于习惯于看到两位数增长数字的中国读者来说，这是一个微不足道的数字。

在过去的10年里，北美对聚苯乙烯的需求仅比前一年高了3年。这无疑让全球最大的苯乙烯、聚苯乙烯和共聚物制造商“苯领”的领导者们感到不安。然而，如果你在一艘即将沉没的船上，你庞大的身躯只能保证你是最后一个沉入水中的人。如果没有更糟的情况，你会因为太胖而先淹死。

苯环正面临全球苯乙烯需求下降带来的麻烦。据德农公司统计，2010年全球苯乙烯产能为3724万吨，消费量仅为2942万吨。多年来，苯乙烯需求的增长率一直保持在3%左右。

因此，苯领的诞生显然不是两大化工巨头的情感结晶，而是出于成本考虑。自金融危机以来，苯乙烯行业与其说是贡献者，不如说是负担。巴斯夫和英力士(Ineos)分别以39亿欧元和28亿欧元的年收入移交了苯乙烯业务，双方原有的1460名和2200名员工合并为新的苯领导者。根据双方的初步估计，这次合并可以节省2亿美元的成本。

然而，问题随之而来:巴斯夫最初的苯乙烯业务覆盖德国、比利时、韩国、印度和墨西哥，而英力士在西班牙、泰国、美国、加拿大和其他国家拥有产能。关东丽告诉《全球企业家》，最简单的例子是，巴斯夫和Ineos当时都有自己的it系统，但合并后，我们突然发现我们有7套不兼容的it系统。

两家公司都有成功的经验和悠久的历史，这使得苯领的整合非常困难。每个人都会说，我们在公司的时候都是这样做的，我们的员工来自巴斯夫(BASF)、英力士(Ineos)，甚至还有英国bp、拜耳(Bayer)和其他企业。关东丽说。

突破

获得重生的方法很简单:找到潜在的行业来发展，追求更高的利润率。但是做到这一点并不容易。在那之前，有许多准备工作要做。

2008年10月，58岁的郭海利需要成为超人来拯救科琳。德国人外表温和，习惯戴小圆眼镜，这使他看起来更像一个迂腐的工程师，而不是经理。郭海利喜欢听歌剧，并在瑞士建造了自己的木屋。

1997年，郭海利赫斯特公司的特殊化学品部门与科林斯合并，但这似乎与他无关。他当时是赫斯特公司基础化学部的副总裁。仅仅一年后，郭海利离开赫斯特，分别在塞拉尼斯和西格里特种石墨公司工作，从此再也没有和科林斯联系过。因此，当他在2008年被邀请加入Colijn的董事会，并在10月成为首席执行官时，Colijn并不熟悉这位随和的老人。

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可以说，他至少熟悉柯林的一半。因此，他熟悉产品和生产，也熟悉公司里的人。顾培南告诉《全球企业家》。郭海利上任时，对他接手的企业做出了非常严厉的判断:很难说科莱恩在收购btp后做了什么重建工作。为了生存，我们必须努力奋斗。我们需要的不仅仅是销售一个企业，还要确保企业的其他部分是有成效的。郭海利成立了一个新的四人执行委员会。除了首席财务官partick jany，另外两个新的执行委员会，顾培南和鲁德曼，是他在赫斯特时的老同事。我们彼此认识，并一起工作了很长时间。顾培南告诉环球企业？家”。

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与优雅而谦逊的外表不同，郭海利的方法令人震惊:上任后的短时间内，他裁掉了3800个职位，占当时科林斯员工总数的六分之一。与此同时，郭海利重新评估了所有工厂的生产能力，指出其中一些工厂没有充分利用自己的生产能力。另一部分有25家工厂，但在科隆只有50家工厂被关闭。他还立即转移了一些工厂，例如，将劳动力成本较高的欧洲大宗纺织化学品部门转移到客户聚集的亚洲。

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大幅裁员和工厂关闭使郭海利立即成为公众批评的目标。工会给他起了个绰号叫斧头男，听起来很让人沮丧，并描述了他快速无情的裁员。顾培南对这一举措的评论是:在2008年和2009年，当经济崩溃时，我们所关注的只是现金，现金和现金。这一点非常清楚。每个留在船上的人都知道我们要做什么。因为每个人对未来都有明确的方向，所以所有留下来的人都很有动力。正如柯林的一名员工所说:他说的就是他想做的，他做的就是他说的，以前从来没有人做过。

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对于下岗职工，郭海利在2010年的一次讲话中说:我们为他们感到难过，这不是他们的错。不幸的是，对公司来说更好的有时对员工来说却不是这样。郭海利为被解雇的员工提供了相对慷慨的福利补偿，但他坚定不移。

与低调而优雅的郭海利相比，本灵首席执行官关东丽看上去热情得多。关东丽出生于阿根廷，留着短胡子，经常露出夸张的笑容。

在微笑背后，关东立必须从it系统入手，重新整合双方的资源。尽管在巴斯夫工作了近30年，关东立知道他必须抛开任何偏见。我们不能拥有两家公司的复杂流程，也不能一直想着我们在巴斯夫和伊诺斯是如何做到的。他们是我们的股东，我们非常尊重他们，但我们必须完成苯领的工作。

对于7个不同的it系统，关东丽的最终决定是不离开一套。我们选择了新的系统。每个人都必须改变，变得比以前更好。关东丽告诉环球企业？家”。

关东立发现，成为一个独立的公司意味着他们可以有更多的自由，无论是公司决策还是组织结构。在他的领导下，拥有3200名员工和17家工厂的“苯领”已经成为一家极其扁平的公司:从全球首席执行官到一线员工，中间只有两层。这使我们的管理层能够每天密切关注他们的业务，了解市场动态并迅速做出反应。关东立的评价。

变化

直到2010年，科莱恩的债务状况才得到彻底缓解，郭海利才得以实施科莱恩重建计划的下一步，剥离造纸、纺织、皮革和其他业务。顾培南称这些企业为历史企业。那一年，科莱恩的销售额增长了8%，达到71亿瑞士法郎，净利润为1.91亿瑞士法郎。

然而，2010年，郭海利面临着复杂的企业结构。这四个业务板块曾经代表了科莱恩的业务发展方向，但是形势的发展已经让事情变得不同了。郭海利认为，为了更好地反映各个业务部门的实际利润，有必要对业务部门进行重新划分。这也为剥离历史遗留下来的业务做准备。

早在2009年，我们就坚信必须剥离这些业务。但当时公司的内部管理模式非常复杂，我们不可能轻易剥离业务。因此，必须建立一个新的组织系统。在血腥解决了现金流问题后，复杂性成了郭海利面临的最大敌人。在2010年年度报告中，复杂性被提及了14次。

在郭海利的领导下，原有的4个业务部门被重新划分为10个业务单元，皮革、纺织、造纸和乳化等表现不佳的业务分别上市，而增长速度较高的添加剂和石油服务业务也占有一席之地。

郭海利认为，这使得公司的业务管理更加灵活:我们可以根据战略发展的需要，将计划外的业务抽离出来，插入到预期的业务中。

但是剥离相当于现有收入15%到20%的业务比任何手术都要危险得多。在剥离之前，我们必须先收购同样数量的业务。如果我们不能控制剥离后因规模缩小而导致的成本增加，我们将在两年内面临死亡。郭海利说。

因此，当位于德国的南方化学公司(Southern Chemical Company)在2010年表示有意出售时，郭海利几乎立即意识到了这一合并的可能性，尽管它并未按原定计划进行。收购南方化工对我们来说确实有点快，但我知道这将是我们转型和收购的一个好选择。我认识他们的首席执行官，那里有很多以前的同事，他们也在寻找合适的销售计划。探戈需要两个人一起跳舞，习得也是如此。顾培南对《环球企业家》表示:南方化工是一家优秀的公司，收购它不仅将大大增加我们在催化剂和膨润土领域的比重，更重要的是，它将为我们提供一些新的平台，比如科莱恩以前没有涉足的生物技术。通过这次收购，每个人都可以看到新业务的强大，历史遗留下来的业务有足够的理由被剥离？通过。

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2011年，科莱恩以25亿瑞士法郎的价格收购了南方化工96%的股份。2012年，Colijn将其业务部门重组为7个，2013年，又重组为4个。与以前的业务不同，目前的业务部门分为:护理化学品、催化剂和能源、自然资源、塑料和涂料。至于遗留业务，郭海利于2013年1月以5.02亿瑞士法郎的价格将纸张、纺织品和乳液业务打包出售，并于同年将皮革化学品业务出售给荷兰斯塔尔公司。到2013年，科莱恩将其业务重新划分为四个业务部门:护理化学品、催化剂和能源、自然资源、塑料和涂料。

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对于苯领来说，最大的困难在于，一方面，扩大业务，另一方面，我们曾经是一个大企业的业务部门，这给我们带来了成本优势，必须保持。关东丽告诉环球企业家。

关东立意识到他实际上经营的是两种完全不同的业务，而苯洛德想生产四种产品:苯乙烯单体、聚苯乙烯、标准abs(丙烯腈-丁二烯-苯乙烯)和特种abs。只有一种苯乙烯单体产品，12种聚苯乙烯和6种标准abs。就特殊abs而言，我们生产1500多种不同的产品。

作为最广泛使用的合成材料之一，abs可以加工成完全不同的形状、纹理和强度。虽然标准苯乙烯产品仍然占据了苯领生产线的大部分生产能力，但在关东丽看来，特殊的abs能更好地满足下游客户的需求。苯领导者对苯乙烯产品的理解在行业中是无与伦比的，他们可以更好地帮助客户发明和生产他们需要的abs。根据2012年年报，特殊abs产品的利润率高达9.2%，远远超过集团5.6%的利润率。前三种是常见的散装产品，我们要做的是降低成本，控制质量和交货。关东丽告诉《环球企业家》杂志，我们在生产特殊abs时，需要更加注重创新，更贴近客户。

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苯领一直在关闭过剩的苯乙烯单体和聚苯乙烯生产能力，本文开头提到的印度果园只是其中一项措施。事实上，2011年“苯领”成立仅三周之后，管理层就在德国莱茵河畔美因茨的一个疗养胜地召开了为期三天的会议。三天后，他们决定关闭德国马尔的一家工厂。

另一方面，新的投资完全用于特殊产品公司。自两年半前成立以来，已在韩国、印度、墨西哥和德国新建了五家工厂，这些工厂都生产特殊的abs产品。

如此彻底、干净地决定投资方向的关键在于苯环的高度独立性。两大股东不会控制公司的运作。作为一个独立的公司，没有人会拿走我们的钱。在过去，当你赚到现金时，公司会把钱拿走并重新分配，这些钱会用在公司最有价值的地方。使决策速度大大加快。在苯，1亿欧元的投资只能由一个三人委员会决定，如果有必要，投资最早可以在三周内完成。

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通过精益的组织结构和加速的反应速度，苯领在特殊化学品领域的表现更像是一个技术公司而不是一个制造公司。战略的本质是将产品线与主流趋势进行比较。我们看到了主流趋势，包括城市化、汽车普及和老龄化，并更加关注符合主流趋势的行业。这些行业的增长率至少比3%的平均增长率高2%。

因此，本灵建立了一个名为全球重点行业R&D中心的组织，为重点行业的客户提供更详细的服务。一般来说，R&D部门和运营部门是分开的，但在本州，我们的R&D人员与一些客户非常接近。当然，你不会让他们和所有的顾客打交道。这是市场部的工作，但R&D的人员会直接联系关键客户，即关键行业的赢家。我们的产品不会适合所有客户，但会适合我们关心的人。由于我们身后有1500种不同特性的产品，在了解客户需求后，苯领只需要从这个产品库中进行调整，就可以为对方准备最合适的配方并投入生产。

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关东丽本人每年要参加100多个客户研讨会。在4月份的上海国际橡塑展上，他与冰箱行业的企业家们进行了一次很好的交谈:我将与他们讨论冰箱的未来趋势是二门还是三门，这将影响到保温层中发泡剂的不同特性。

新形势

苯领的新战略并不能使其收入更进一步，但净利润的不断提高已经让苯乙烯这个衰落的行业重新焕发了曙光。尽管如此，巴斯夫并不认为苯乙烯行业将继续是其核心业务，因此它正寻求退出合资企业。可能的退出方式包括将股份出售给Ineos或上市。考虑到2013年苯领的净利润为7.6%，超过巴斯夫的6.4%，优于英力士的1.6%的亏损，关东丽并不羞于谈论此事。

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苯乙烯行业是一个利润率低的行业，我不否认这一点。但是我们赚了钱，而且我们赚了很多钱。关东立告诉《全球企业家》，巴斯夫的决定值得尊重，它希望将资本投入到赚取更多利润的领域。他还宣布，最初预计到2020年实现10%的利润率，这可能会提前完成？程。

而柯林并没有停止追求高利润率。顾培南告诉《全球企业家》:“为了保持我们在特种化工行业的第二象限，16%至19%的利润率是必要的。我们预计公司整体利润率将保持在17%以上。因此，对于难以满足这一要求的企业，科莱恩仍然会毫不犹豫地撤资。今年4月，科莱恩出售了与阿什兰公司合资的ask Chemical Company，郭海利方面将其解读为撤回资金，投资于利润更高的增长领域。

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