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今天的演讲主要集中在三个问题上:第一，我们为什么要颠覆和创新？因为“没有成功的企业，只有时代的企业”，所有的企业都是时代的产物；第二，如何颠覆和创新？因为没有现成的指南或模型可供参考，我们只能探索尝试和错误；第三，在探索试错的过程中，当前面临的矛盾和悖论是什么？
我们必须踏上网络时代的节拍
企业是时代。所谓“时代”，就是企业只有跟上时代的步伐才能做到。因此，在企业的字典里没有“成功”这个词。有人说:“当台风来临时，猪会飞。”海尔今天的成就之一是，它已经踏上了传统时代的节拍，但它能否踏上互联网时代的节拍还不得而知。
有一次，一个外国媒体采访我，问我如何看待一个有百年历史的企业。我说过，所有百年企业都是反复自杀重生和涅磐的结果。因此，对于企业来说，实现一百年是非常困难的。古希腊哲学家赫拉克利特说过:“一个人不能两次踏入同一条河。”时代就像这条河，每天都在不断变化。用昨天成功的方法来做今天的事情是绝对不可能的。
在《桃花扇》结尾的《悼念江南》中也有类似的表述:“看他从朱楼上起来，看他宴请宾客，看他的建筑倒塌！”在互联网时代，“建筑物倒塌”非常密集。柯达，一个百年企业，美国文化的象征，崩溃了；世界第一的摩托罗拉很快被诺基亚取代，而诺基亚在稳稳占据首位之前就被苹果取代了。为什么？因为我们没有跟上时代的步伐。与时俱进并不意味着技术与时俱进。虽然技术是必要条件，但更重要的是要有时代观念。
互联网时代的主要特征有三点:
1.零距离。在过去，广告对制造商的畅销非常重要。
我曾经跟央视的导演开玩笑说，赚钱对你来说太容易了。如果你播放广告，我们可能会失去一辆奥迪。但是，现在所有的用户都可以直接联系制造商，所有的产品都可以在网上知道，所有的价格都可以比较。简而言之，德鲁克认为“互联网消除了距离”。消费者可以很容易找到最适合自己的产品。这使得个性化定制的价值日益突出，大规模制造的“零差异”将不起作用。
2.已分发。
资源不是集中在一个地方，但全球资源对我来说是可用的。它颠覆了法约尔关于内部功能再平衡的观点。因为，你不需要内部平衡，而是全球平衡。
3.权力下放。
每个人都说我是中心。任何人都可以发表意见，成为“主播”。每个人都是中心。它颠覆了官僚体制。权力下放的本质是领导。员工拥有的信息和你一样多。他们为什么要听你的？海尔应该去掉所有的中间层。查尔斯·汉迪有一个比喻，“中层如一群烧鹅”，因为没有神经，市场情况不能反映。
美国人保罗·纽恩斯(Paul Newens)和拉里·唐斯(Larry Downs)撰写的《大爆炸创新》(Big Bang Innovation)指出，当前的创新与过去不同，是在原有基础上的不断进步的演变，而是彻底的破坏性创新，彻底的颠覆性创新，即“大爆炸创新”，它有三大特征:
首先，没有可遵循的策略。现在的策略在过去找不到，所以我们必须自己创新。
第二，无法控制的增长。过去，今年的增长率为10%，明年为12%。现在它是双速生长，也就是“荷塘效应”——荷塘里的荷叶每天都翻倍。去年，马云来到了海尔。他说我现在根本不考虑“增长”；当时，网上交易量已经达到1万亿，只有沃尔玛能在全球实体店达到1万亿。马云说，增长是双速增长，非常非常快。为什么？这个网络太大了，覆盖了整个世界。过去没有办法做到这一点。为什么？因为你的报道太少了。
第三，不可阻挡的发展。不仅仅是这项业务，整个业务的发展也可能非常非常大。
此外，作者还指出，如果你抓住一个颠覆性创新的机会，你必须迅速找到另一个，否则你将被颠覆。
试错法:战略、组织和薪酬
海尔的战略是如何变化的？从最初的官僚体系——上级下达命令，下级执行命令，到以用户为中心的人与人的统一。“人”是员工，“单”是用户，“统一”意味着内部员工和用户应该是相互联系的。为顾客创造的价值越大，他们得到的就越多，而创造的价值越小，他们得到的就越少；如果你不能创造价值，你应该离开。
美国人哈拉·贾达基在《系统思维》中提到，组织变革有三种模式:从没有思想的机械模式到只有单一思想的生物模式，最后到复杂多样的思想文化模式。以企业为例，“盲目的机械模型”是工业化的早期阶段；“一心一意的生物模型”企业是一个人，而老板是非常强大的。领导这个组织没有问题；如果老板不能，组织也不能；现在这是一种多元思维的文化模式。每个人都有想法。如果你给他一个机会和一个空，你可以发展，你不一定需要别人来指导。
如果海尔员工看到了市场机会，他们可以停止听上述领导的话，开始自己的事业。只要你有用户，其他资源就不必在海尔。可以在全球范围内找到并协商原始设备制造商和设计。现在用户在线，可以直接互动。我们的口号是“我创造我的用户，我分享我的价值。”
我们提出“企业是人，人就是企业”，意思是为所有人搭建一个创业平台，让海尔从小做起，小企业在市场中成长，成为大企业。根据用户的需求，小企业不断创新，不断变革，在迭代中领先。传统时代的产品开发是“瀑布开发”，这需要很长时间，而且是不可逆转的。如果出了问题，他们会互相推诿。R&D指责采购，而采购指责制造业，制造业对销售不满意。迭代开发就是在开发的时候与用户互动。事实上，这是一个涉及用户的反复试验的过程。正如硅谷有句谚语所说，“如果你推出的第一代产品不能让你感到羞耻，那就太晚了。”
传统的“宽带岗位工资”最大的问题是与市场脱节。现在，海尔已经探索了“二维格子”，横轴是一般企业所采用的“企业价值”，如销售收入、利润、市场份额等。纵轴是以用户为中心的“用户价值”和“网络价值”。顾客和用户是两回事:顾客和企业的关系随着交易的完成而结束；用户从前端设计开始参与。用户的价值在于其网络价值。
根据梅特卡夫定律，网络价值与网络规模的平方成正比。有两种主要的网络规模:第一，网络节点；第二，参与用户的数量。节点越多，用户越多，网络价值就越大。用户会记录他们的需求，我们应该根据这些需求不断改进产品，并与用户一起发展。
海尔将网络价值分为三个关键点:迭代、拐点和领先。“迭代”意味着与用户互动；“拐点”，即网络效应的爆发点，是进入这一阶段后不可避免的；“领先”，引导用户跟随你，必须成为土著，成为赢家通吃的赢家。
此外，我们已经放弃了国际360度评估体系。开始的时候，我说这恐怕行不通。这在中国文化中肯定没用。现在，我们转向直接用户评估。例如，海尔物流对用户的承诺是“按时交货、加班、免费”，这一承诺非常有力，使企业自动高效运行。
创业团队激励机制的设计需要符合美国经济学家赫尔维茨提出的两个原则:参与约束和激励相容。所谓“参与和克制”是指你愿意去做，而不是强迫他去做；“激励相容”，个人收入和公司收入是互补的，个人创造越多，公司得到的越多，个人得到的越多。
这个机制必须设计好，这样员工就不应该和公司玩游戏，不是和上面玩，而是和自己玩。作为领导，不要和你的下属玩游戏，你可以设计一个机制，你不能和他玩游戏。庄子有一句很好的话:“有知识，万人求索。”
海尔管理创新的目标是“三个转变”:企业平台化、员工创新和用户个性化。互联网时代的驱动力不再是传统经济时代的规模经济和范围经济，而是一个平台，一个资源快速配置的框架。当然，前提是每个人是否都能受益并形成一个利益共同体。意大利的马基雅维利有一句很好的谚语，如果一件事不能惠及所有人，它就不会成功，成功也不会持久。企业平台化的目标是生态圈，而不是控制圈。什么是生态圈？就像一片森林，树木每天都在死亡，但它们也每天都在生存，这是充满活力的。过去，企业是修剪整齐的花园，看起来很漂亮，但没有个性。
员工是什么？是遗嘱执行人，叫你做什么。现在每个人都应该成为一个将个性化和数字化相结合的创造者和企业家，因为互联网可以收集许多资源。
所有用户都有自己的个性。制服产品，那不行。美国人查克·马丁(Chuck Martin)的获奖移动终端指出，消费者现在是在“购物”，而不是“购物”，他们可以随时随地购物，无论是在家里、车里还是在路上。此外，如果体验不好，他可以把自己的感受变成现场新闻。这种情况太多了。
在网络时代，康德的“人是目的，而不是工具”的教导尤其值得聆听和实践。康德说过，每个人，无论是你还是别人，都不能把自己和别人当作工具，因为人本身就是目的。员工、消费者、商业领袖、合作伙伴等等。因此，在我看来，跨文化融合本身就是一个错误的命题。如果你能尊重人，任何国家的人其实都是一样的，就像吃西餐的人和吃中餐的人一样，但营养是其本质。
悖论和矛盾
《连线》杂志的创始编辑凯文·凯利来到海尔交流。他认为海尔现在已经达到了顶峰，需要到达谷底才能爬上去。然而，海尔有成千上万的人。这些人呢？没有办法吃饭；当我再次爬上去的时候，没有人爬上去。因此，我们站着休息。
前面提到的小型和微型公司就像生长在森林里的植物，但是它们会变得越来越大。小公司的目标是成为大公司，但矛盾的是，当它们变大时，往往会失去活力。《制造者》的作者克里斯·安德森现在是一家无人机公司，而不是写书。我问他，无人机公司变大后，组织会做什么？他说，它仍然是原来的传统组织，官僚组织，还有什么其他组织可以效仿？没有。我和美国ibm前总裁郭士纳谈过了。他说他在ibm的时候非常想进行组织变革，但是他从来都不敢。为什么？超过20万人，如果他们变坏了，他们都完了。
海尔希望成为一个创业平台，实现《易经》中“无领袖”的目标。每个员工都成为创业平台上的一条龙，充分发挥自己的能量，整个企业充满活力。“yc商业营:硅谷顶级企业孵化器如何改变世界”有一句非常激动人心的话，“硅谷，一个疯狂的地方是正常的。”一切都可以质疑和创新。没有质疑，就没有创新。
在《周易》的“负卦”中，有一句谚语说“不，先不，后乐”。在积极颠覆和消除闭塞的过程中，一定有很多困难。海尔已经探索了很多年，从2005年至今还没有完全完成，但是如果坚持下去，一定会取得巨大的成功。
(问答分界线)(问答分界线)
问:当我们参观海尔车间，与基层员工聊天时，我们发现基本的生产方式仍然保持着原来的状态。作为一家制造企业，基层参与者和一线员工能否分享到造福社会和整合单一薪酬人群的巨大好处？如何参与和分享？
张瑞敏:你完全正确。我们有一个适用于所有人的“三点”原则:分享权力、分享财富和分担风险。每个人都应该参与进来，但是车间的这一部分有很大的差距。现在有两种方法来处理它。首先，现在我想把它转变成智能制造。德国是世界上最聪明的国家。它们被称为工业4.0。“工业4.0”是一个互联工厂。我们想成为一个没有灯光的工厂——没有灯光，没有人、机器人和生产线可以说话，当市场信息到来时，机器人和生产线会做出反应，满足个人需求。我们正在转变。有一条92人的洗衣机生产线，现在它已经成为一名员工。
其次，我们必须打破原来的生产模式，把它变成模块化生产。美国人伊丽莎白哈斯埃德舍姆(elizabeth haas edersheim)几年前说过，21世纪是乐高的世纪，所有产品都可以像积木一样随时改变。这一点，我们也有差距，但它也在变化。在过去，你能完成多少任务就完成多少。现在，根据市场用户的反馈，谁做得好，谁就能获得更多订单。
我去德国参观了一家模具厂。里面没有人。所有的机器都是自动运转的。机器自动运转并不困难。困难的是如何与用户联系。这对我们来说仍然是一个巨大的挑战。制造超过30，000人应该减少，但它需要通过措施一点一点地实现。
问:工厂没有工人或工人很少会持续多久？
张瑞敏:进展会很快。郭台铭有150万人口，但他现在大量使用机器人。他从海尔买了机器人。我想可能有几个阶段。在第一阶段，工厂将使用大量的机器人；第二阶段是让机器人面向市场。让机器人大规模生产是没有用的。谁想要大规模生产？这是最难与用户沟通的事情。富士康为相对统一的苹果工作。然而，将个性化需求与自动化生产相结合，是一般企业面临的最大难题。
服务业的大发展是一种趋势。在工业化早期，一场著名的“路德运动”摧毁了自动织机。但是他们能阻止工业化吗？无法阻止。现在谁能阻止自动化？不可能阻止它。
问:在互联网时代，对于海尔这样的大型制造企业和阿里这样的公司来说，除了产品和人员，最重要的资源是在互联网上。海尔在全球的庞大物流网络是一个巨大的资源。除了依靠产品，海尔在销售渠道网络上还有更好更长远的发展吗？
张瑞敏:网络有很多种。中国的网络大多采取价格互动，也就是说，他们购买那些价格更合适的。我们希望通过价值互动，看看能否为用户创造更多价值，引导用户参与前端设计。价格互动可以在一开始就完成，但它可能会陷入价格战，这是一个大问题；此外，网上假货也是一个很大的麻烦，在未来将是一个很大的麻烦。添加语料库
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