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在西班牙，200名zara买家负责该公司的男装、女装和童装系列。时装设计师绘制新的风格，并决定面料，以实现最佳性价比...
设计送到工厂后，做一个模型。电脑决定如何裁剪最经济的布料...
这块布被送到了缝纫厂...
缝纫后，送回工厂进行打钉、熨烫和检查...
数十公里的地下传输通道连接着所有的处理器
附上不同国家的商标
Zara的运输中心每周处理260万件衣服。每个zara的专卖店每周进口两次商品
销售和反馈
通过产品组织和设计、采购和生产以及产品分销的快速有效运作，zara不是时尚的第一倡导者，而是一个以最快速度将潜力转化为现实的演员！有人称扎拉为怪物和设计师的噩梦，因为扎拉的模仿无疑会大大贬低他们的创造力。大多数服装零售商的周期已经达到6-9个月甚至更长，所以他们都必须尽最大努力预测什么会受欢迎，以及几个月内销售额会有多大。一般来说，提前期越长，预测误差就越大，最终的结果是有很多滞销的商品，而畅销书无法弥补，所以他们只能眼睁睁地看着巨大的销售机会溜走。Zara门店每天将销售信息发回总部，并根据过去两周的当前库存和销售预期，每周两次向总部发送补货订单。为了保证订单的集中批量生产，从而减少生产转换时间和成本，各专卖店必须在规定时间前下单，如果错过了最近的下单时间，只会等到下次。zara对这一时间点的管理非常严格，因为这将影响供应链上游的许多环节。
在获得各种专卖店的销售、库存和订单后，总部分析并判断各种产品是畅销还是滞销。如果进展缓慢，取消原来的计划生产(因为在本季度销售之前，下一季度的出货量只有15%左右是生产出来的，而且大多数服装企业已经生产了下一季度出货量的45-60%)，这样zara就可以将预测的风险控制在最低水平；如果产品销售时间超过2-3周，将被送到所在国的专卖店进行集中处理。在销售季节结束时，最多不超过18%的zara服装不符合消费者的口味，而行业平均水平约为35%。
如果产品卖得好，而且总部有现成的面料，我们会通过高效的供应链系统快速增加产量和补充货物，抓住销售机会，如果没有面料，我们会停止生产。一般来说，最畅销的产品最多补充两次。一方面，为了减少同质化产品的生产，满足市场的时尚和个性化需求；一方面，有些人被人为地缺货，因为顾客已经指示，有些款式的衣服会毫不犹豫地第二次购买。
销售和反馈流程
此外，zara在一年中的两个确定时间段内只进行有限的降价销售，一般都在8.5%以上，而不是业界普遍采用的连续降价方式，最终平均只有6-7%。
Zara彻底打破了传统服装品牌实践的运作模式，走上了一条完全不同的颠覆性创新之路。最根本的是其以品牌运作为核心的高效协同供应链运作体系。
扎拉:为什么你要让公司迅速崛起
著名经济学家郎咸平曾指出，2000年后成功企业的成功不在于创新，而在于快速反应。不难看出，对市场的快速反应能力将成为衡量现代企业核心竞争力的关键。对于以时效性、流行性和季节性著称的服装行业来说，这是服装产品的突出特征。只有信息反馈有效，市场反应灵敏，服装企业才能在日益激烈的市场竞争中站稳脚跟。因此，如何突破传统商业模式的壁垒，将原辅材料供应、生产制造和产品销售有机地结合起来，建立高效完整的供应链体系，共享信息网络的有效资源，实现以销定产、以产定序的快速反应机制，将是我国服装企业在发展过程中需要面对的一个严峻问题。
聚焦扎拉信息时代的朝阳
来自西班牙的世界著名服装品牌Zara以其在时尚界的快速反应而闻名。其成功的运作模式不仅成为行业标杆，也成为欧美商学院著名的教学案例。《商业评论》称扎拉是时尚界的苹果电脑，有人评论扎拉是时尚界的斯沃琪手表。(
Zara以其惊人的快速反应能力在激烈的市场竞争中取得了成功，在欧洲27个国家和世界55个国家和地区建立了2200家女装连锁店。2004年，全球营业收入达到46亿欧元，利润为4.4亿欧元，利率为9.7%，甚至好于美国最大的服装连锁品牌gap的6.4%。
高速、小批量和多种风格构成了zara独特的生产模式。zara最成功的地方在于大大缩短了从设计到销售的准备时间，这仅仅是12天。它确保第一时间带给顾客最时尚的新衣服。由于生产周期长，传统服装零售商无法随时改变设计或添加新款式，而zara由于其快速生产模式，可以随时改变产品的数量、设计、面料和颜色，这就像20多岁的年轻人改变主意一样快。
高速跟随时尚的脉搏
时尚最大的特点是多变。一部电影和一张专辑可能会改变人们对时尚的看法，而时尚最感人的部分就是紧跟时尚。当新的流行元素出现在电影或电视媒体中时，zara可以在几天内模仿歌手的服装或顶级时尚大师的创意作品。Zara只需要两周的时间就能识别出流行趋势，并根据商店的流行趋势推出新的时装，而在传统的生产模式下，这个周期需要4-12个月。Zara紧跟顾客的时尚心态，能够快速把握每一个时尚信号，从而给顾客留下深刻印象。
实施小规模饥饿疗法
与其他服装零售商相比，扎拉服装的产量非常小，这人为地造成了一种稀缺。越难得到，就越能刺激人们的购买欲望。Zara实施永远缺货的策略。对于同样款式的服装，零售店只有几件。也许是因为你的犹豫，你错过了最终拥有它的机会，因为你明天将会看到的可能是一个新的书架。当顾客再次光顾时，这种最初的懊恼带来了决定性的购买速度。
多种风格让美学不再疲惫
Zara并不强调为每种款式生产更多数量，而是注重款式的多样性。Zara每年生产超过12，000种服装款式。与许多竞争对手相比，zara可以提供更多的时尚选择。Zara商店每周供应两次商品，因为售罄的款式很少再订购，商店货架上的所有商品每3-4天都会更新一次，这总是给人一种新鲜感。紧跟时尚潮流、频繁更新和更多选择创造了zara对顾客的独特吸引力，从而极大地增加了顾客对zara的偏好和忠诚度。
对于大多数企业来说，在这么短的时间内完成小批量、多款式服装的生产几乎是不可能的，但zara已经实现了，并形成了自己独特的商业模式。以信息和通信技术为核心的It系统是实现zara独特商业模式的关键。
及时收集信息
Zara的信息来自分布在酒吧和时装秀等时尚场所的大量时尚买家。他们收集最新的时尚信息，并及时向总部报告；同时，zara门店会及时反馈当天的销售报告和客户需求的相关信息。每天，来自世界各地的各种时尚趋势和顾客意见的信息不断进入zara总部的数据库。设计师可以使用新的信息来产生新的想法和改进现有的服装风格，同时检查当天的交付数量和当天的销售数量。通过访问数据库中的实时信息，设计师与生产和运营团队一起决定使用何种面料、如何裁剪以及如何为特定款式定价。
服装信息的标准化
对于一个典型的服装零售商来说，将不同或不完整尺寸和产品的有效信息添加到他们的产品设计和批准程序中通常需要几周时间。然而，在zara的仓库中，产品信息是通用的和标准化的，这使得zara能够快速和准确地准备设计并给出清晰的切割生产指令。Zara的切割系统也是在数字信息系统的介入下完成的，精确而快速。
澄清库存管理
优秀的产品信息和库存管理数据系统使zara的团队能够管理数以千计的织物、各种规格的装饰品、设计清单和库存商品。Zara的团队也可以利用这个系统提供的信息来设计现有库存的服装，而不是订购原材料并等待它的到来。
生产方式的整合
Zara在西班牙有22家工厂，其50%的产品由自己的工厂完成，以确保绝对速度。zara剩余的50%产品外包给了400家小型加工厂，这些工厂负责大量繁琐的缝纫工作。而且，一个工厂只生产一种款式，这绝对保证了专业水平和非常快的生产速度。这400家企业中有70%位于欧洲，主要是西班牙和葡萄牙。便利的地理位置使这些工厂能够快速响应zara的订单，尤其是时尚的款式。而剩下的30%主要在亚洲生产，zara在那里订购基础产品或具有明显当地优势的产品。这也是zara成功的关键。
高效的物流配送
Zara的物流和配送系统非常发达。大约20公里的地下传送带将zara的产品运送到西班牙La Coruna的货物配送中心，那里有一个非常成熟的自动管理软件系统。为了确保每份订单准时到达目的地，zara使用光学阅读工具进行产品分类，每小时可以挑选和分类超过60，000件服装。物流中心的运输卡车按照固定的出发时间表前往欧洲各地。Zara也有两个空航运基地。一般来说，欧洲连锁店可以在24小时内收货，美国连锁店需要48小时，日本连锁店需要48-72小时。在信息技术的介入下，zara的正确交付率高达98.9%，而错误率不到0.5%。
虽然速度是zara占领市场的法宝，但zara的集约高效管理和强大的it支持是其背后的原因。高科技支撑的信息手段在推动企业突破传统商业模式的壁垒方面发挥着巨大的作用。除了西班牙的zara，瑞典的h&m也通过信息管理的方式演绎着另一个传奇。对于zara和h&m来说，他们成功的共同特征是速度快、样式多、批次少、快速准确地掌握信息资源以及有效地减少库存。
中国服装企业应该向zara学习什么
zara和h&m的运作模式值得我们企业思考。在当今国内市场的国际竞争中，是否有快速准确的市场反应方法将成为衡量服装品牌核心竞争力的标尺。但是在快速准确的背后，却离不开及时有效的信息管理系统。
目前，国内大多数服装企业的信息化水平还很低，没有办法谈论快速反应能力。由于缺乏及时的信息管理手段，企业无法快速、准确地了解分公司、专卖店和寄售商场的销售情况和库存状况，难以准确地将商品配送到专卖店和寄售商场，也难以进行销售预测和分析。传统的配送系统基本上采用人工操作，需要几天时间才能形成基本的表格，更不用说一般的报表了，所以企业领导根本就无法做出及时准确的管理决策。中国服装协会会长杜玉舟曾指出，中国服装企业需要在提高产品质量和档次的基础上，尽快提高快速反应能力，及时完成市场预测、营销和管理方法的变革。改变原有落后的管理思维和业务处理模式，真正规范企业流程，实现利润增长，这离不开信息化。
服装企业对信息管理系统有很高的要求
服装企业对信息管理系统的需求越来越大，一方面反映出企业领导对信息化建设的认识有了很大提高；另一方面，激烈的市场竞争迫使企业应用信息技术来提高管理水平。根据统一规划、标准、平台和规范的原则，许多企业根据自身的不同特点和实际情况，应用了资源管理系统(erp)、供应链管理系统(scm)、客户关系管理系统(crm)和cad/cam等信息技术系统。一项调查显示，约40%的企业计划在不久的将来应用信息管理系统。
应用信息管理系统的潜在优势
一是大大提高企业的市场适应性
产品开发速度加快，开发周期缩短。企业不断推出新产品，以更好地应对快速变化的市场需求，实现对市场的快速反应；企业及时制定营销计划，安排和指导生产，缩短交货时间。信息管理，特别是erp系统的应用，可以提高企业在生产过程中的管理水平，如更合理的生产计划，更灵活的生产调度，及时跟踪和控制生产进度，加快决策。1
第二，有效减少企业的资金占用
运用库存信息管理可以科学地管理企业的原材料、成品和半成品，保持库存在合理的水平，减少库存资金的占用。
三是全面提高产品质量，降低生产成本
通过信息管理，企业可以有效地跟踪和监控生产过程，从而及时了解产品在生产过程中的质量状况。信息系统能够及时对生产中的质量问题进行报警、反馈和处理，并通过系统将管理理念付诸实施，从而保证产品质量，降低成本。
成本控制
晨报讯3月31日下午，北京昆仑饭店二楼多功能厅。掌声如潮。在被誉为中国服装行业智库和最高层次理论研究平台的中国时尚论坛上，出生在台湾、留学美国、生活在香港的郎咸平教授抛出了世界上没有真正的夕阳产业，只有夕阳思维的观点，闯入服装行业，掀起了一股旋风。《晨报》特地派北京记者参加了研讨会。
据透露，去年年底，论坛的组织者邀请郎咸平参加。去年年底，他打电话给我谈服装行业。我花了三个月的时间做一个案例，但是案例的最终草案还没有出来。现在它是最终草案的前一稿。我仍然不满意，但为时已晚。郎咸平说。
被称为郎闲评和郎监管，又被称为中国经济的铁锤和中国股市的郎旋风。他是中国最具争议的经济焦点之一。
据了解，参加本次论坛的国内外人士约有1000人，人数超过了上届。专家阵容还包括美国罗德岛大学教授、美国广受赞誉的商业历史学家莫里路·克莱因；世界文化战略家曹:陈少峰，北京大学哲学系教授、博士生导师；施子怡，东京大学工程博士；法国高级时装协会主席戈巴克；和肯佐的首席执行官弗朗索瓦·鲁斯特伊纳。我们专家顾问团的顾问于也在其中。
相关信息:Gap服装公司是美国最大的年轻时装发布和制造商，2005年的年销售额为170亿美元。它的创始人之一，多丽丝·卢·费希尔，以15亿美元的资产被列入福布斯富豪榜。1998年，盖普在克林顿丑闻中迅速升温。Gap在2000年左右达到顶峰。自2000年以来，情况比以前更糟。它的表现已经下降，失去了昔日的辉煌。2006年，它被h&m和inditex超越。Inditex: Inditex Company，一家拥有zara的西班牙服装连锁零售商，表现平平。直到2003年，它赢得了西班牙最好的品牌，在西班牙销量排名第一，在全球销量排名第三，市场价值超过80亿美元。
H&m:欧洲最大的服装零售商，瑞典的亨尼斯&莫里茨公司，位列世界首富之列。
了解服装的特点！
据我们了解，28%是时装，需求没有特色。更时尚的衣服需要更短的准备时间。这种时装最大的特点是顾客的品味很容易改变，包括天气和电影，这很容易改变顾客的时尚品味。
服装业很难预测需求。以数据为例，服装行业平均每天贬值0.7%。只要提前10天售出，折旧将减少7%，而毛利将增加13%。谁能缩短交货时间，谁就能获利。
提前期短有什么好处？首先，降低对服装业的预测。奇怪的是，今天的趋势不是提高对服装行业的预测，而是降低它，因为它无法预测。其次，它能准确把握顾客的口味。根据1991年发表的一篇文章，据说提前期缩短了50%，预测需求的风险也降低了50%。
如果一个企业有这样的条件，那就太可怕了。西班牙西北部有一个由200人组成的设计团队，他们会派人去巴黎和米兰的时装秀上吸收设计灵感。有了各种各样的布料，只需要一天的时间就能生产出样品并送到工厂。从设计到生产只需要十天。为了研究如何缩短准备时间，我们需要快速模仿，掌握顾客口味的变化，并派人记录年轻时尚的领导者的服装，如超女。他们不是创造者，而是快速反应者。
以gap为例，设计酝酿期为2-3个月，他们做一套，扎拉可以做六套。
在大多数人的心目中，西班牙有美丽的女人、海滩、斗牛和足球，而时尚这个词似乎与西班牙无关。然而，近年来，欧洲时尚界突然刮起了一股西班牙旋风，以zara为代表的一批另类时尚品牌冲破传统束缚，公开成为时尚领袖。他们成功的秘诀是缩短交货时间，而且生产速度几乎是竞争对手的十倍。4 v)
h&m的解释
H&m拥有260多家原材料供应商，确保了稳定性和低价格，20多家大型工厂位于西班牙。大型工厂有自己的特点，这绝对是资本密集型工厂，这是一个有趣的匹配。
资本密集型做什么？只是染色和切割，没有别的。例如，当紫色毛衣今年流行时，他们将织物染成紫色，然后裁剪，所有这些都是资本化的工具。400个小工厂负责大量繁琐的缝纫工作，每个工厂只生产一种款式，保证了专业水平。所有劳动密集型的工序都被淘汰，用机器代替人力，剩下的都交给小工厂。除了大型工厂的劳动密集型缝纫工作外，50%的服装都是由20多家工厂自己生产的，从而保证了速度。
如何将裁剪好的衣服送到400家加工厂？地下传送带有20公里，400个工厂的地下传送带加在一起，根据数据是200公里。
这是非常快的，衣服从20个工厂裁剪下来，然后迅速分配到小工厂进行缝纫。为了速度，我们可以说没有成本。
在大工厂里，裁剪好的衣服用光学阅读工具分类，每小时有6万多件衣服被分类。错误的机会是
这是速度。高效的物流系统缩短了时装周期。
物流解读
Inditex 80%的产品在欧洲生产，它可以很快被送往欧洲市场，这是首先要考虑的问题。其他基本款式可以从亚洲运来，这就是所谓的“舍远取近”。
zara的服装只有15%是提前订购的，75%的企业在附近生产，用卡车运输，两天内就可以发货。
日本和美国的主要服装品牌的物流不需要船只，但它们都是免费的飞机运输，而且它们的旅行是突飞猛进的。
我们跟踪了运输模式下的物流中心。一个在中美洲。为什么？在我们看来，保存储存的产品符合南半球的季节差异。季节变了，扎拉是第一个拥有商店的人。西班牙也有一家，投资1亿欧元，设备利用率超过50%，每个零售点每周放置两次。各分公司经理根据实际情况进行盘点。存货的可能性很小，打折的可能性也很小。
例如，在2000年，当h&m竭尽全力时，zara的折扣商品是7%，而h&m和gap的折扣商品是zara的两倍。Zara在最时尚的地方开分店，他也在其他地方开分店。顾客的平均数量是每年17次，而这个行业的平均数量是3到4次。有了这个，我们敢于开店，因为我们坚持多钱少钱的原则，这增加了消费者的新鲜感。
Gap和inditex采用了用更少的资金实现规模经济的思路。销售量和销售成本没有规模经济，两者之间的差距也不会直接扩大。相反，扎拉的“更多的钱，更少的数量”的想法可以很快实现。
这是一个非常有趣的人格，在过去的教科书中没有看到过。我没想到会有更多的钱和更少的数量。由于良好的销售，可以实现规模经济。
解释流程
高度集成的系统是最令人担忧的。服装行业，汽车，最差的流程。
许多工厂都有工作程序，但问题是没有严格执行。每个商店的电子账户最重要的目的是立即将信息发送回总部，然后发送给总部的设计师，设计师会很快反映这些信息。总体目标是要快！
商品信息传递给总部，总部传递给设计师。服装生产的整个过程持续14天。根据这些数据和准备时间，zara有绝对优势，只有两周。根据这些数据，差距第一。
从设计到制造商、中央货舱、本地配送中心到本地销售都是一站式服务。他们的系统被称为ict咨询和联系系统，它成功地缩短了每个过程之间的时间。终端商店的每日销售额通过记录传输到ict平台，因为该分支机构是完全拥有的。数据传输后，被送到采购部，根据数据制作出个人风格，然后运到商店销售。
其中，沟通非常重要，各部门可以共享分店的风格应用的销售记录，收集客人的喜好，做出准确的预测；采购部提前计划生产；物流部门及时将货物运送到目的地。
如何将ict系统融入供应链？首先，谈谈设计。销售数据被发送到ict平台，设计师及时获得信息，电脑快速绘图。生产部门管理制造商并减少时间。2002年，Gap拥有900家生产商；2003年有750家制造商；2004年，有700家制造商。如果相似思维的记忆是好的，inditex开始慢慢地模仿它。制造商的数量减少了，生产部门的目的也增加了，这使得更好的过程集成和提高了效率。
成本控制解读
如何解决h&m和zara的成本问题？两者都非常注重成本。为什么lg和三星的资本回报率很高？为了实现规模经济，控制好成本是很重要的。两家公司的产量都更少，款式也更多，这增加了购物的欲望，让商品快速流通。
要了解销售成本，先看看inditex。宣传成本仅占销售额的0.3%，远低于3%至4%的行业平均水平。此外，他们负担不起明星级设计师，也不采用昂贵的传统宣传策略。这不是放弃沟通，而是增加客户反馈渠道，包括通过电子邮件联系客户，这是低成本的宣传和沟通策略。
为什么要与西班牙和葡萄牙的小工厂签订合同？因为小工厂有利于成本控制。这些工厂雇用的大多数人是母亲、祖母和农村女孩。根据西班牙的物价水平，每个工业工人的平均工资是1300美元，独立的400个小工厂的平均工资是500美元。
成本压缩的程度可以达到操作系统的选择。Inditex使用unix系统，这是最低的，低于windows。从数据信息系统的成本来看，inditex和h&m20%占主要成本的0.5%。Zara不是没有系统，但它在这方面的支出很低。
扎拉的买家
设计师vs购买西班牙时尚品牌zara真的很受欢迎。一个喜欢时尚品牌的女孩在zara在中国的第一家旗舰店买了第一件zara衬衫，她兴奋地把msn的名字改成了“我爱zara”。在中国，zara开始尝试以其独特的商业模式征服年轻消费者。
在欧洲，zara流行的唯一途径是一流的设计、二流的面料和三流的价格，目标是那些买不起顶级品牌但喜欢时尚设计的年轻人的消费需求。
在法国学习多年的设计师罗志告诉记者，欧洲顶级时装品牌不喜欢zara，因为他们总是被zara模仿。然而，中小型服装品牌羡慕zara，并且正在模仿它。
时尚买家满天飞。"
Zara拥有近400名时装买家和设计师，他们在一年内设计了约12000种时装，这两者都远远超过其他著名服装品牌。
这些时尚买家是典型的空飞人，他们经常在各种时装秀之间穿梭，或者出入各种时尚场所。通常，zara发布的时装与一些顶级品牌的最新设计非常相似。
这种设计可以确保zara跟上时尚潮流。据报道，在欧洲，zara每年向顶级品牌支付数千万欧元。扎拉并没有因此放弃这种设计模式。zara赚的利润比罚款多得多。
扎拉称她的设计方法为三位一体，即设计师、营销专家和采购专家。三者共同决定了设计风格。
这种设计模式:
第一步是由设计师和服装购买者收集服装信息，然后由设计师对收集到的信息进行分析、分类和归类，然后手工绘制设计草图。
第二步，买家、市场专家和采购专家组成一个业务团队讨论草图，使所有产品在整体上保持zara风格，同时对设计方案进行修改、改进和细化。
第三步是业务团队根据数据库中的信息共同确定具体的要求，如何时投入生产、使用什么面料、生产什么颜色、生产多少、成本和售价，并将这些要求传递给生产部门。
这种操作模式确保从设计到生产的快速标准化操作。众所周知，从设计到交付到商店货架只需要10到15天，这与时装业6到9个月的平均标准形成鲜明对比。
上海* * *服装有限公司董事长告诉记者，中国没有哪家服装公司能邀请这么多买家，花钱让他们跑遍全球，参加各种时装秀，并在短时间内拿出设计方案，这需要强大的资金支持。
三无品牌管理
Zara的品牌管理模式也很有特色。
虽然zara的品牌定位是中端，但它经常选择最好的地点来建立旗舰店。这些旗舰店往往外观豪华，面积大，能给消费者带来独特的购物体验。
其次，新产品的速度极快。Zara每年推出近12，000种设计风格，同一家店每种风格的数量非常有限，旗舰店每种设计的投放期不超过两周。这种人为的稀缺性可以给消费者两个印象:一是这家商店的衣服卖得很快，二是这家商店的衣服总是新的。
Zara的品牌管理策略，有一个著名的三不原则:没有广告，没有外包，没有折扣。
目前，zara的广告金额仅占销售额的0.3%，远低于3%至4%的行业平均水平。大多数原材料和服装都是我们自己生产的，但是到目前为止，大约有50%的原材料和服装是外包的。zara折扣的种类一般占总品种的不到10%，一般只有8.5倍。
扎拉坚持将关键制造环节留在欧洲，而不是为了生产成本而在发展中国家生产。与竞争对手的差距相比，它证明了速度和灵活性比单纯的价格更具竞争力。
极快的供应链系统
Zara的成功依赖于信息技术的有效使用，以及它对每一个商业环节的控制。意大利博科尼大学商学院时装与设计管理硕士项目主任斯特凡尼亚·萨沃罗(Stefania saviolo)高度评价zara的供应链。
在zara连锁店，it系统已经部署到每个商店，每个商店都有自己的清单，但法国商店的清单不同于意大利商店的清单。这是一种非常个性化的方法。商店经理负责检查商店的货物销售情况，然后根据下周的需求向总部下订单。
总部通过互联网汇总信息，并尽快将其发送到西班牙工厂进行生产和交付。商店经理决定自己应该进口什么商品；Zara对商店经理的评估是看商店的销售额是否增加了。如果有积压的货物，商店经理将支付库存。
此外，zara的业务流程与it紧密结合。哈佛商学院的麦卡菲教授对zara的评价是:zara的商店经理说话像it员工，而it员工就像销售人员。。
这正是国内类似企业的弱点:信息系统与业务的有效结合一般是无效的。
例如，曾经辉煌的杉杉公司沿着流行路线开发杉杉套装，而女装则走高端路线。它不得不为其女装建立另一个供应链系统。结果，由于未成熟女装的市场运作，资源没有被共享，资金被浪费。
相应地，虽然扎拉的服装分为三个系列，在定位上有一定的差异，但供应链的整合是非常成功的。
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