苏宁电器充满荆棘的转型路，怎么走下去？-国土报中文版

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作为传统企业向互联网转型的先锋，苏宁电器(转型之路)并不平坦，甚至过程布满荆棘。就连一向对苏宁向互联网转型持乐观态度的资本市场，最近也改变了180度的态度。他们选择“隔离”苏宁的云商(报价、咨询)，这与8个月前在资本市场上流行的苏宁云商形成了鲜明对比。这也有可能是资本市场开始时的预演。

苏宁诉购买，一个聪明的自助？

现在，这个资本市场的大戏恐怕又要上演了。据悉，苏宁近日推出了新的服务产品“苏宁五购”，为消费者提供私人定制服务。据该项目的负责人透露，苏宁虚拟购物将在全国范围内创建一个虚拟购物指南小组。消费者到达商店后可以享受到虚拟购物向导的全程接待和陪同服务，向导可以根据消费者的个人情况给出一套完整的家电解决方案。

苏宁电器充满荆棘的转型路，怎么走下去？

不可否认，苏宁的举动很精彩，这与目前的营销方式是一致的。早在两年前，我就强调“电子商务搬箱无路，差异化竞争是明天，能够做到的差异化才是完整的解决方案，才是消费者返店的初衷。”正如我们经常提到的电钻的例子，消费者购买电钻不是为了机械设备，而是为了墙上的洞。同样，消费者购买家用电器不是为了冷机，而是为了营造一种生活氛围(场景)。

苏宁电器充满荆棘的转型路，怎么走下去？

形象地说，苏宁五世购买这一举措就像是网下购物(一个购物指南网站)，通过创造“内容”来吸引顾客，然后通过商品销售实现盈利。从逻辑上看，这条路确实可行，将来会有很大的成就。因为消费者对家用电器的“技术”知之甚少，所以在做出消费决定之前，他们通常会遵循身边朋友的推荐或线下购物指南的推荐。

问问你自己，你知道什么品牌、型号和优势是最好的空吗？我相信大多数人都不知道答案，包括我。没有购买需求，我不会主动关心新产品和新技术在空类别中的使用。即使是第二次消费，大部分都是朋友介绍的，这样他们可以对产品有一定的了解，做出替代消费的决定。

苏宁的V购买只是抓住了用户消费家电时“消费决策成本”的痛点，更像是一种“自助”行为和线下购物指南的升级。在没有流量进入的情况下，苏宁尚云充分发挥了其门店的价值，使得线下门店向网上电子商务逆向带来流量。从战略角度来看，这是现阶段的明智之举。

骨的现实，一条充满荆棘的路！

然而，理想是完整的，现实是支柱，所以这样的策略恐怕很难落到实处。

首先，这是购物指南的好处和成本。如果采用传统的销售协会，这只会改变医药，购物指南将继续愚弄消费者，促使他们购买更多的产品，获得更高的销售佣金。这些产品是否是消费者想要的，是否适合消费者，导购员可能不在乎，只在乎他们的最终利益(工资)能否得到满足。

如果我们采用固定福利(工资)的方法，对苏宁来说将是一笔很大的开支。如果利益太小，就不可能调动导购员的积极性和服务热情；如果有太多的好处，人员成本将是一个问题。因此，如何协调导购员的利益和成本将是阻碍这一策略发展的首要问题。

其次，消费者的最终支付场景和对象超出了苏宁的控制范围。我们不能排除消费者在体验了苏宁五世购买的导购服务后，会去天猫、JD.com等电子商务公司下单的可能性。由于服务差别不大(这里的前端服务、售后服务都是很多厂家自己做的)，价格已经成为影响消费者消费决策的主要影响因素。苏宁的费用比率在那里，而且售价太便宜，这要么是亏损，要么是挤压制造商，短期内难以维持。

苏宁电器充满荆棘的转型路，怎么走下去？

最后，还有商店连锁的问题，也就是人的问题。苏宁采用半军事化管理方法，尤其是在非常明确的层面。员工见到领导要主动打招呼，更多的中层人员会听张的。虽然苏宁正在积极转变并试图改变目前的命令驱动的管理方式(转变为各方的自我驱动)，但这是一个骨子里的问题，中层人士不会问为什么，更不用说主动去想了。如果员工跟不上企业的掌舵人，将会是什么样子，这是一个谜。

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