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关注知名天使投资人麦刚的观点。2011年，当风投们大举布局移动互联网时，他发表了“珍惜生命，远离移动互联网”的观点。2005年，我警告企业家，最好用创业的钱购买腾讯的股票。
麦刚自1997年左右开始从事天使投资，是中国最早的天使投资人之一。他的资金都是他自己的钱，没有lp。到目前为止，他已经投资了50到60家公司，其中大部分都是水泥+鼠标的模式，即利用互联网模式来改造传统领域的项目，比如现在非常流行的皇太极、大宝和合益。当然，他也投资了鼠标+水泥项目，比如腾讯收购的通卡。
他对纯移动互联网项目并不乐观，认为它不能直接产生收入，只有经过几个假设，他才能看到盈利的项目，这不是好项目，没有深刻理解用户强烈需求的产品也不是好产品。目前，在互联网领域，只有sp和游戏赚了钱，而其他人不得不花很多钱来粉碎。麦钢投资的很多项目都有很好的现金流。
当然，所有投资者都有自己的看法，麦钢的详细投资策略和意见将在近期发布。今天，我主要分享红杉的著名理念“赌赛道而不是赛车。”这篇文章来自《全球企业家》杂志，作者无法证实。该书于2006年出版。
认识当今硅谷最受欢迎的风险投资家和他的中国“学徒”
门罗公园的沙丘路暴露在加利福尼亚虚幻的阳光下。
它不太宽，沿路的建筑颜色简单。树木如此之多，以至于20世纪上半叶建造的大多数2层或3层建筑都只露出木质低矮的坡屋顶。在工作日，阳光、树影和马路对面起伏的山丘结合成一组宁静的风景，穿透百叶窗的缝隙。
与这宁静而平凡的景象形成对比的是，这条绵延数英里的道路被一些人称为“美国西海岸的华尔街”，因为它被数百家掌管着2600亿美元的风险投资公司密集地覆盖着。尽管缺乏华尔街式的威严或高贵，但如果我们认为自1969年英特尔成立以来，硅谷的绝大多数高科技公司都得到了这里投资者的支持和发展，我们就能知道这对华尔街意味着什么。
红杉资本是这条奇迹之路上的一个真正的传奇。作为一家运营了近35年的风险投资公司，它克服了技术转型和经济波动，从而获得了与这一生命周期相对应的优秀项目密度:在大型机时代，它发现了个人电脑先驱苹果电脑(Apple Computer)，在个人电脑广泛发展的时候，它培育了网络设备公司3com和思科，在电脑广泛连接和互联网时代到来的时候，它投资了雅虎和谷歌……由于其保密性，它没有透露其投资业绩。经常被引用的说法是，它投资了500多家公司，其中130多家成功上市，100多个项目通过并购成功退出。上市公司因投资而产生的总市值超过纳斯达克市场总市值的10%。
让本杂志给你提供一些在中国从未披露过的数据:以八年为一个周期，红杉在1992年建立的6号基金的年化内部收益率为110%，而在1995年建立的7号基金的内部收益率为174.5%。即使8号基金因成立较晚而未能完全收回，1998年至2003年初的内部收益率也达到了96。这是一系列吸引风险投资行业任何人注意的数字:该行业的平均内部回报率在15%到40%之间。
此外，红杉的传奇还在继续:据行业估计，在谷歌于2004年上市后，红杉将其1250万美元转化为逾50亿美元的回报。随着谷歌的收购，其在youtube上1150万美元的投资变成了4.95亿美元。
红杉在一个充满人才的高度竞争的行业中取得了如此非凡的成就，这不可避免地使红杉成为该行业关注的对象。其明星项目的投资者，如投资苹果、甲骨文和思科的唐·瓦伦丁(don valentine)和发现雅虎、贝宝和谷歌的迈克尔·莫里茨(michael moritz)，他们成为了沙丘路上的超级明星——几乎所有的评论家都会称瓦伦坦和莫里茨为这个行业的“四大天王”，还有早年投资英特尔的亚瑟·洛克(Arthur Locke)和kpcb的约翰·多尔(john doerr即便如此，业内大多数人还是坦率地承认红杉令人费解。
今年3月，在敦沙路的一间办公室里，我们的记者问梅菲尔德基金的管理合伙人方凯文:“你认为谁是这里最好的投资者？”他直接说:“迈克尔·莫里茨”。为什么？“因为他能投出别人投不到的项目。”nea Investment Company前合伙人斯图尔特奥索普(Stuart Osop)表示:“我曾与莫里茨竞争过很多机会，但我不知道他是如何做出投资决策的。”我很困惑。”
分析这种“价值机器”的运作模式并不容易——莫里茨对本杂志坦言:“我们对为其他风险投资公司提供行动指导不感兴趣”——但难得的一个视角是红杉中国的成立。它完全反映了红杉如何选择团队，如何与新成员形成默契，以及如何在一个全新的市场中寻找新的机会。为此，在过去的三个月里，全球企业家多次采访了红杉中国的四位主要领导人和其近一半项目的创始人，并在一年内再次采访了莫里茨(关于他的个人事务，见2006年4月的《金之手》)。
“风险投资行业有许多‘层次’。你看起来很简单，但是如果你想做好，你必须学习和理解许多层面。这和一幅好画一样。即使表面上看起来很简单，但实际上它包含了很多复杂性。”迈克尔·莫里茨形象地说。他从不打高尔夫球，业余时间喜欢画画。他对红杉资本的总结是:“我们是一群人，非常非常努力地工作，努力确保我们投资的下一个小公司能够变得伟大。”
这位威尔士人已经学习了七年，写了两本商业书籍，他有出色的写作技巧和巧妙的隐喻技巧，但他更喜欢用简单的方式解释自己的想法。例如，关于一个不容忽视的小问题:红杉如何定义风险投资公司的成功？
2006年9月12日，亲自来到中国的莫里茨向数百名企业家阐述了这样一个观点:衡量一家初创公司成功的标准只有一个，那就是生存。投资者成功的标准是最大限度地帮助初创企业生存。在2004年的一次采访中，莫里茨说，一个好的风险投资公司需要保持两个品质:一个是令人信服的投资回报记录，另一个是保持高竞争力。
这不是一个虚假的陈述。如果说红杉的独特之处在于它已经连续30年走在技术潮流的前面，那么在更深的层面上，它源于一些保持竞争力的方法:勤奋、保持好奇心和危机意识、不改变市场波动的基本投资原则、在合作伙伴之间形成长期的默契和共同进步……这些方法不难总结，但很难长期实施。
虽然这只是一个有几十个人的伙伴企业的方法论，但它具有重大的普遍意义。在这个商业加速发展的时代，过去几年保持不变的商业模式往往在成功两三年后面临挑战。看看微软、英特尔和索尼等令人尴尬的创新先锋，以及整个汽车行业——紧跟潮流，寻找具有巨大爆发力的商机，这正是任何企业都应该从红杉的经历中学到的。
“赌赛道，而不是赛车”
美国思想家爱默生曾经说过:“制度是一个人影响力的延伸。”在红杉，这个人就是创始人唐·瓦伦坦。
所谓的华伦泰风格可以用一句话来概括:“投资一个有巨大市场需求的公司，比投资一个需要创造市场需求的公司要好。”许多年来，这个短语已经扩展到更流行的“赌赛道，而不是赛车”，因为它过分强调了市场对公司的重要性。
这也许是沙丘路上最著名的方法论，也是业内最有争议的名言。从表面上看，这句话似乎低估了创业对初创公司的价值，这是相当个人化的经验主义:在瓦伦坦创立红杉之前，他在飞兆半导体(Fairchild Semiconductor)和国家半导体(National Semiconductor)担任重要销售职位，被认为擅长解读市场变化，知道如何应对这些变化。他的个人风险投资教育也来自于国家半导体时期的经验:由于其规模仍然很小，资源非常有限，甚至不能为所有客户提供产品，所以必须有人来判断哪些客户有广阔的前景，值得长期合作，哪些客户需要果断拒绝。负责这一决策的瓦伦坦必须根据其他公司的市场前景和短期产品的商业价值不断做出预测。
然而，应该指出的是，瓦伦坦不是一个坏情人。20世纪60年代，当他还是飞兆半导体公司的销售经理时，他招募了许多未来的硅谷名人。比如amd创始人杰里·桑德斯、马克西姆创始人杰克·吉福德和苹果公司首任首席执行官迈克·马尔库拉。
在这种情况下，为什么瓦伦坦的个人倾向连续30年成为风险投资公司的风格取向？
基本上，这是一种差异化的努力。尽管所有的风险资本家都会承认市场的重要性，即使在美国，由于缺乏市场状况的数据，大多数人更愿意从不同的角度来看待公司，回答看似重要的问题:技术是独一无二的吗？管理团队够好吗？产品可以申请专利吗？这些问题并非不重要，但它们只能为一种判断提供片面的支持。当投资者试图同时回答多个问题时，很容易失去焦点。
例如，一些业内人士指出，与投资雅虎和谷歌相比，红杉投资了X。当许多投资公司同时对X持乐观态度时，它突然经历了员工集体辞职，这让其他投资者泄气。然而，莫里茨没有改变他的初衷，最终把它卖给了易趣，赚了很多钱。
当本杂志问及莫里茨此举时，他最直接的回答是:“我们仍然相信这一市场前景。”根据他当时的判断，x开发的电子支付市场确实存在，而且空.有巨大的发展空间唯一的问题是，它一直在与贝宝(paypal)激烈竞争，而贝宝就在街对面，两者都消耗了大量资金。这使得它面临一个简单的选择:以稀释股份为代价合并两家公司，并在这个市场中获得领先地位。
“赌在跑道上”的另一个原因是，有才华的企业家非常罕见。瓦伦坦曾经说过，他一生中只见过两位具有超人洞察力的企业家:英特尔的罗伯特·诺伊斯和苹果的史蒂夫·乔布斯。即便如此，当乔布斯在1977年发现瓦伦坦时，他只有22岁，只上了半年大学，喜欢赤脚走路，看起来像胡志明，他的经历和身份很难说服投资者。
雅虎也出现了同样的问题。雅虎创始人杨致远曾告诉该杂志:“莫里茨的关键技能是观察人。”当费罗和谷歌的两位创始人还是学生的时候，我们并不认为自己会成功。”
但对红杉来说，这实际上不是问题。当莫里茨发现雅虎时，它还处于起步阶段，只有两个创始人，仅仅依靠两个人的才能来判断它未来的成就几乎是不可能的。因此，这不是莫里茨的首要考虑。困扰大多数投资者的真正问题是:如果雅虎的所有信息都是免费的，它怎么赚钱？
这最终取决于莫里茨对市场的判断。在《时代》杂志工作了几年后，他知道广播和电视是免费的，但它们仍然可以取得巨大的商业成功，这应该是雅虎的未来。正是他把他看到的未来传递给了杨致远和大卫·费罗，把一个机密信息检索页面变成了门户网站，最终成为互联网上的第一个媒体帝国。
当然，这并不是说红杉不关心企业家的素质。
如果你看看红杉投资组合的创始人阵容，不难发现，尽管红杉很少寻找能够解决从技术到管理等各种问题的企业家，但其最成功的项目通常是由具有互补特征的团队打造的。例如，思科的创始人是一对夫妇，桑迪·勒纳(Sandy Lerner)是一位好斗、聪明、意志坚强的女科学家，她的男朋友林·包萨克(Lin Baussac)性格开朗，喜欢放开管理，并有一些理论主义。雅虎的杨致远性格外向，喜欢思考商业事务，而费罗性格内向，专注于技术。谷歌的拉里·佩奇(Larry Page)喜欢思考事情是如何发生的，谢尔盖·布林(sergey brin)喜欢改善既成事实……他们都知道自己的优势和劣势，以及另一个人可以为公司做出的贡献。
此外，红杉资本很少投资那些取得巨大成功的企业家，而是更喜欢投资那些遭遇挫折的企业家。在红杉看来，那些继续成功的人往往不能客观地理解成功的原因，容易陷入个人英雄主义，而忽略了大趋势、时机、他人和运气因素。那些失败的人如果还想成功，可以更好地审视自己。例如，在20世纪70年代末，威尔夫·科里根在摩托罗拉有一个很好的晋升过程，但他去飞兆半导体的那几年却非常不令人满意。当瓦伦坦再次见到他时，他从自己的错误中学到了什么是无效的，这让他有机会投资红杉的大规模集成电路逻辑公司。相反，当乔布斯被苹果公司踢出并在下一个创立时，红杉并没有投资于他。仅仅因为它是一家“以复仇为导向”的公司。
这让我们回到了车手和赛道之间的关系问题。正如莫里茨开玩笑说的那样:“从生存的机会来看，你愿意赌天才从悬崖上跳下去，还是赌普通人从二楼跳下去？”。
“没有下一个谷歌”
瓦伦坦曾声称，自从1959年他去了硅谷，“没有什么是革命性的，除了进化。”也就是说，所有的技术进步都是相互呼应的，所以投资决策不是基于空.
在某种程度上，红杉资本的故事确实可以被简化为技术演进的连锁反应:在投资苹果电脑之后，它会发现自己需要存储设备和软件，于是红杉资本投资了5英寸软盘的tandon和甲骨文，随后是3com，一家在小范围内连接电脑的以太网设备公司。当以太网技术成熟时，有必要在更广的地理范围内连接计算机，于是红杉找到了思科。互联网基础设施成熟后，投资雅虎和贝宝是合乎逻辑的。甚至，投资谷歌的最初想法是，至少它将帮助雅虎的搜索引擎...
但本质问题在于:几乎所有的风险投资公司都处于技术演进过程中，不难感受到宏观趋势的变化。为什么红杉经常在每一次技术进化中抓住最好的公司？
由于历史的偶然性，不可能彻底回答这个问题。但值得思考的是:红杉资本投资过程的独特性是什么？
首先，红杉不符合公众舆论创造的流行趋势。它很少追随大公司用大量资金打造的趋势，比如有线电视公司叫嚣的“互动电视”，也很少避开资本市场的热门概念，比如近年来的纳米技术和p2p软件。
这种高度的独立性有时似乎太冷淡了。投资甲骨文的瓦伦坦公开否认了拉里·埃里森(Larry Ellison)近年来提出的“软件业将融入几家大公司的世界”的观点，但称赞了小软件公司的开放和创新。莫里茨曾投资伟创力，因为他看到了硬件外包的趋势，他毫不留情地指出，由于利润低，需要大量的营销预算，以及需要与零售巨头的自有品牌和亚洲仿制品进行肉搏战，近年来流行的投资理念之一是“大粪和泥潭”。
其次，红杉资本相信小公司在范式转变下的机遇。
在传统行业，“大卫打败了歌利亚”的故事很少，但在高科技领域，它是主旋律。纵观半导体行业，早在20世纪60年代初，德州仪器就拥有巨大的规模，但技术创新仍使飞兆半导体迅速崛起，然后英特尔超越了飞兆半导体。直到最近，amd，一个长期的追随者，挑战英特尔的立场。
虽然行业的变化是很自然的，但个人在趋势变化中坚持自我更新是极其困难的，尤其是拒绝成功带来的束缚。
其中一个细节是，1967年瓦伦坦离开飞兆半导体前往国家半导体公司时，飞兆半导体的核心成员罗伯特·诺伊斯(robert noyce)曾表达过他的不理解:“现在成立一家半导体公司为时已晚。”你为什么不留在这里？我们已经做得足够好，可以做得更好。”对此，瓦伦坦的回答是:“我的命运是继续前进。”1969年，诺伊斯去创办英特尔时，瓦伦坦特意打电话给对方:“鲍勃，你两年前告诉我已经太晚了，为什么你现在要经营一家半导体公司？”
在红杉，瓦伦坦和他的合伙人努力不断更新自己。每当红杉资本在公司成立前取得巨大成功时，它就会像重启电脑一样告别过去，重新寻找尚未被认可的小创新概念。
在这方面，我们不妨参考谷歌。迈克尔·莫里茨的投资组合包括:博客公司sugar publishing、天气预报网站weatherbug、一次性相机销售公司pure digital、为50岁以上老人服务的网站eons、借记卡发行公司greendot、在线游戏租赁服务公司gamefly、网络地址簿plaxo、电子商务公司redenvelope和zappos、旅游网站kayak、移动游戏公司digital coffect、使用纳米技术制造下一代锂电池的a123、培训软件公司saba和印度业务流程外包服务提供商24/7客户。
所有这些公司都与流行的资本概念无关，你很难找到它们与谷歌和雅虎等成功案例之间的任何相似之处。对此，莫里茨表示，只要他们能提供一流的服务，他们就能获得巨大的用户群。他没有谈到的是，所有这些公司都有提供增值服务的巨大的空客房。
例如，天气预报网站weatherbug煞费苦心地建立了北美最完整的天气预报信息网络。如果这些信息能使大量用户养成了解这里天气的习惯，它就能提供日常的增值服务，如饮食、服装、旅游等。与天气条件相对应——所有这些内容都可能成为广告销售的来源。
在某种程度上，这种深思熟虑的创新努力来自于以前的经验。莫里茨可能是一个喜欢与他人分享失败经历的投资者。他经常提到，从1997年到1999年，他在webvan上投资了5，350万美元，试图改变物流配送系统，并使用大量资金在全国各地开设了大量网点。这让它在技术领域声名远扬，但在互联网泡沫破裂后，广泛的管理让它崩溃了。
这一失败强化了莫里茨自己的投资信念:只瞄准那些利润率丰厚的企业，避开资本积累的行业，永远不要低估改变用户行为的难度，在确定正确路径之前不要轻易尝试。最大的教训是什么？华尔街准备投资数百万美元，这不是真正的目标。
与华尔街火热概念相似的是之前的成功经验。莫里茨说:“没有下一个谷歌，就像没有下一个思科，下一个雅虎，下一个苹果，下一个英特尔，下一个微软。”“公司是不同的，伟大的公司有自己独特的业务。路，有自己的印记和标志。”
在不断变化的市场中找到“伟大公司”的方法仍然是回答一个基本问题:谁在乎这个产品？人们是否会在足够长的时间内持续关注这种产品——例如，对于风险投资公司来说，8年是一个周期？几乎所有被证明在未来是伟大的投资都能给这两个问题一个惊喜的答案。
“尊重规则”
到目前为止，红杉的故事都是关于两个人的。这种叙述方式保证了叙述的效率，但很容易引起误解:红杉的成功似乎是两个人的游戏。
如果你与红杉中国的合作伙伴交流，不难感觉到，尽管瓦伦坦和莫里茨在国外很有名，但他们只是美国国内20个合作伙伴中的两个。即使你强调他们是红杉的领导者，这种说法也会被纠正如下:红杉有两代投资者，第一代由唐·瓦伦汀(Don Valentin)和皮埃尔·拉蒙德(pierre lamond)领导，第二代由莫里茨(Moritz)和道格·利昂(doug leone)代表。
皮埃尔·莱蒙德和道格·莱昂内尔是谁？与拥有一系列明星项目的瓦伦坦和莫里茨相比，他们投资的项目并不是很有名。但这并不妨碍公司内部对这两个人的尊重。
这是红杉很少向外界展示的。除了通过一系列正确的方法保持领先，保持竞争的根本途径是合作伙伴之间的互补、默契和共同成长。
从形式上看，这体现在两个方面:首先，除了该基金的创始人唐·瓦伦坦(Don Valentan)之外，该基金还拥有五名在20世纪80年代加入的合伙人。这群占合伙人总数三分之一的“老人”，相当于红杉120多年的经验。其次，即使瓦伦丁或莫里茨也不会滥用个人权力。正如红杉资本中国董事周奎(音译)所说，红杉给他的感觉最深刻:“我们非常尊重这里的规则。虽然每个人都非常成功，但它仍然是一个大家都遵守规则的组织。”
“规则”对于这家以创意为收入来源的公司来说，实际上是一个非常重要的词，但它也是最常被外界忽视的词。如果红杉的投资方法指向它选择的东西、它的规则或价值，那么很明显它放弃了什么。
例如，在进入中国的问题上，红杉资本长期以来一直在研究中国市场，考虑了收购、合资、合作等多种方式，但没有取得任何进展，主要是因为它不愿意为了利益而牺牲价值。最终，沈南鹏和张帆的组合被选中，不仅因为他们辉煌的投资历史，还因为他们能在一些基本价值观上一拍即合。
乍一看，这个最终导致中美团队合作的关键因素似乎有点空普遍性。“首先，成功不取决于我今天是否投资了谷歌，也不取决于我得到了多少回报。其次，红杉中国的成功甚至不是第一阶段基金或第二阶段基金的成功，而是像美国的红杉一样应该成为多年的发展平台。因此，目前最重要的任务是建立一个强大的投资基金文化，不仅要支持企业家，而且要最大限度地改善这支投资团队的运作。”沈南鹏总结道。
但这是可以实现的。至少在很长一段时间里，红杉中国的两位企业家都无法将全部精力投入到寻找项目上，而是花大量时间与美国和中国的合作伙伴进行讨论，并进行内部管理。在过去的一年里，莫里茨和其他人通过电话参加了红杉中国的每周例会。然而，给每个人留下深刻印象的是，尽管莫里茨和其他美国合作伙伴总能尖锐地提出问题，但他们并没有阻止沈南鹏和张帆全权负责中国的投资决策。
沈南鹏说:“莫里茨对我们来说就像唐对他一样。”虽然他在国内投资界一直受到高度赞扬，但他还是愿意接受这种“遗产”——当记者问莫里茨在刚加入红杉时如何找到项目时，他回答说:“红杉合伙人不遗余力地让我明白:红杉的真正成功不是我在最初几年找到了多少投资项目，而是我为我的合伙人提供了多少帮助。”他声称他早期的贡献是“不要犯太多的错误，要意识到。”
另一个不可忽视的问题是，像瓦伦坦和莱蒙德、莫里茨和莱昂内尔一样，红杉中国也实行“双头系统”——张帆是百度、空中国网和分众传媒的投资者。沈南鹏是携程网和如家快捷酒店的联合创始人，并投资了分众传媒，两者都取得了卓越的成就
这显然是想象中的一个很大的话题，空:的“强强联合”在中国投资界是罕见的。当记者把这个问题抛给张帆时，他站了起来，滔滔不绝地谈了十分钟。
他们长期合作的另一个基础是，尽管他们都是国内商界“年轻而成功”的代表，但他们的自我并没有扩大。沈南鹏是一位天生的企业家。即使在投资银行时，他也没有盲目地与同行竞争大额订单，而是找到了利润率更高、更适合投资银行运营的垃圾债券。之后，携程的创业经历让他亲身体验了市场低迷时期艰难的创业过程。比沈小三岁的在20岁出头的时候经历了一次“挫折”。在清华大学只学习了两年后，他和家人搬到了美国，没有大学学位。张帆最初进入一家医疗设备领域的初创公司，担任底层技术人员，在公司倒闭后不久，他突然丢了工作。不断反思未来的这种生活，以便他能更客观地判断问题。
，这是一个结论:“如果我们以前没有考虑过，红杉就不会对我们这么信任”而所谓的思考就是几个团队不和的可能性，以及为什么他和沈南鹏可以避免这种情况。两种可能性更容易回避:首先，两位创始人之一非常勤奋，另一个非常随意；其次，其中一人对企业政治感兴趣。因为他们目前的愿景是“建立一个帝国”，而且他们都以工作狂闻名，所以短期内不会有太大的不同。
最大的危险在于两个人能否在投资风格上达成一致。因为它的竞争力取决于调查和判断，所以需要两个一起做决定的人在得出结论的方式上有默契。如果一个人非常详细，另一个非常宏观，或者一个人关注人，另一个关注商业模式，冲突就不可避免了。
至少到目前为止，沈和张都对对方保持着足够的信任。他们在2003年相遇，并在接下来的两年中不断讨论各种项目，并且“对彼此的项目判断能力印象深刻”。他们似乎有相同的思维方式。用张帆的话说:“你可以在细节上有很好的观察，但你可以回到宏观层面去把握。”
尽管如此，他们还是小心翼翼地保持过程的“平衡”。除了每周一次的会议，双方将立即通过电话相互沟通，并在看到具有一定投资可能性的项目时听取反馈。这种即时讨论在很大程度上避免了最终投资决策的重大分歧。
甚至，他们可以互相替换角色。例如，关于中和保险的项目，是从美林中国董事长刘那里听到的，当晚他与企业家进行了三个小时的交流，很有意思。但当时他在香港，推进项目的唯一办法就是让张帆在第二天之前采访中和保险团队。
最后一个问题是:如果两个人在不同的创业公司的董事会中，其中一个董事的业绩明显好于另一个董事，那么逐渐形成的心理差距会影响长期合作吗？
“每一个决定都是由我们一起做出的。如果一个公司失败了，那也是我们的共同过错，不是一个人的过错”，沈南鹏果断地回答。
破冰船
虽然红杉中国成立才一年，对其成就的评判还为时过早，但今年春节以来，其先后投资的一系列项目仍然吸引着业界的关注。
一方面，它的投资组合相当奇怪:有时是主流的web2.0网站，如myspace、youtube和facebook，它们是美国web 2.0的成功范例的中文版本，但也有一系列难以归类的人消失在美国红杉的投资组合中，如蔬菜、保险、动画和彩票公司，甚至一些偏远地区的小公司，如bittorrent下载网站bitcomet和移动搜索公司gototel。
其次，一些关于红杉中国投资金额的报道显得慷慨大方，动辄投资数千万美元，这似乎与红杉在美国谨慎的投资倾向很不一致。
对于后者，红杉中国团队可以很容易地说，在2005年9月至2006年8月的一年中，他们投资的十多个项目的总金额只有5000多万美元，甚至没有一个项目的投资额超过1000万美元。
更难解释的是前一个问题:它在红杉的美国投资组合中似乎没有连贯性和一致性——这正是红杉之所以成为红杉的原因:即使在美国有如此成功的模式，当它进入一个新的市场时，它仍然探索与过去完全不同的机会。
“当你回顾20世纪70年代的红杉时，你看不到它的道路，但30年后，当你回顾它时，一切都很清楚。我们也是如此，”张帆说。沈南鹏的总结是，他们所做的只是在中国gdp增长的情况下，寻找个人消费改善带来的新需求。因为美国消费品市场在几十年前已经成熟，红杉只能专注于科技的发展，但在中国，除了科技的变革，消费品市场本身的发展也是一个巨大的机遇。
这迫使张和沈作为投资者，去调查那些在概念上并不"性感"，但在具体领域有所创新的破冰者。
在这方面，早在携程网成立之前，沈南鹏就对其相当重视。然而，携程和如家快捷酒店(Home Inn)的成功强化了他们的理念:在中国，好的项目不一定要像谷歌和skype那样扮演“破坏者”的角色，但只要他们能创造性地增加价值，改善传统行业，并且他们的模式能被广泛复制到一个相对大规模的市场，他们就能创造巨大的价值。沈多年积累的人际资源已经成为红杉在这一领域率先发现机遇的突破口。
例如，保险中介公司中和保险的创始人郑雷早在1999年就认识了仍在德意志银行工作的沈南鹏。当时，郑雷创办了一家服务于证券市场的信息终端公司，但由于对风险投资持谨慎态度，未能及时筹集资金，最终因财务问题未能开业。
然后，在仔细观察了携程和国美的模式后，他决定用同样的模式进入保险业:像携程和国美一样，如果在一个单一的市场运作，其经营效果会很差，但如果能把一个成熟的商业模式扩展到全国，获得比保险公司更好的谈判能力，就能获得规模经济。在全国销售渠道建立后，中和可以从汽车保险业务延伸到财产保险和人身保险。此外，与携程提供的机票和酒店预订不同，保险业务的成本更低。
没有哪个投资者比沈南鹏更能判断它的价值。两人在电话里谈了很久，沈总结说:“这就是我要找的携程金融服务的模式。”然而，两人的友谊使郑放弃了原来三个投资者融资的计划，选择了红杉进行单一投资。
根据郑雷的预测，该公司在融资后的第一年利润将达到300万美元，在未来三年上市时将达到3000万美元。
自2000年底超大型农业上市以来，沈南鹏一直关注农业产业，尤其是2004年绿色食品在中国上市后。沈认为，这个行业已经成为资本市场的一部分:如果有新的和改进的公司，上市不是问题。
顺着这个思路，他找到了马，一位有着十多年农业经验的前超大型农业高管。虽然经常下田工作的马并没有研究过所谓的携程模式，但他的利农集团有着同样的扩张思路:在附加值高但难以种植的蔬菜领域，找到一套可以广泛复制的生产管理模式，然后通过沃尔玛渠道广泛销售。
建立这个模型并不容易:蔬菜的种植效果因地而异，消费蔬菜的习惯因地而异。此外，管理种植蔬菜的农民和管理办公楼里的白领需要非常不同的智慧。
然而，马计划将他的“工业生产”准备分为三个层次:第一，通过大量的试验，他确保他的蔬菜品种领先。目前，利农每年测试3000多个蔬菜品种，在更大的市场上找到高产、抗病、美观、能辐射消费习惯的产品，成功率约为千分之一。第二，聘请专业人士研究每个城市的消费习惯，从而了解哪些蔬菜品种每月的销量和价格更好。第三，成为沃尔玛的供应商，从福建市场打造品牌。
到目前为止，一切都进展顺利。据说整套规格将于2006年12月完成。如果能顺利实施，今年的收入将增加三千万元。
虽然沈和张没有明确的分工，但张帆的风格更能代表红杉在网络领域的投资，帮助百度和空中国网成长。他已经专注于这个领域五年了。
与红杉中国在消费领域的独特投资相比，其在网络领域的特点似乎更难凸显:过去一年，中国在网络公司上投入了大量资金，但尚未出现明显的赢家。从另一个角度来看，在这种竞争环境中的投资效应将更好地表明红杉在美国的方法能否在中国完全复制。
如果我们总结一下红杉目前在网络行业的投资，可以归纳为两个考虑:一是寻找那些符合市场趋势的人；第二，与那些有丰富经验和灵活性的人合作。有了这两个标准的结合，投资it的公司已经实现了相对较大的变化，就像莫里茨在美国的各种投资一样，只要产品本身具有长期的市场价值，就不迫切需要考虑使用什么样的盈利方法。
最典型的例子是周宏和齐向东创立的奇虎。尽管奇虎将自己定义为社区和博客的搜索引擎，但很难说它会坚持一种模式而不改变。如果说周宏在3721的经历足以说明什么的话，那就是他非常善于用技术切入市场，在完善技术的同时，根据行业的变化调整商业模式。
这种品质在红杉的投资组合中似乎很普遍。无论是业内争议颇多的51 CEO庞胜东，还是低调细分市场的公众评论网创始人张涛，甚至是在过去六年中遭受挫折、勉强维持公司生存的Zhanzuo.com创业团队，他们都能获得投资，因为他们有一个共同的特点:足够坚定的信念，长期沉浸在某个领域，经历过失败和成功。用张帆的话来总结，这是一个充满能量的团队。
业内一则轶事是，有一天，沈南鹏与同样从企业家转变为投资者的田溯宁聊天，问他有多忙。田说:“幸运的是，这比我在网通的时候容易多了。”沈的回答是:“不对。应该比自己创业更忙。”目前，沈和张每天工作十几个小时，这是极其紧张的。
这种工作状态甚至让他们的朋友周宏感到困惑:“至少沈南鹏已经是中国最富有的100人之一了。”我不明白他为什么这么勤奋。”
或许对其影响力最合理的解释应该是张帆一再强调的:“现在是一个建立帝国的时代，我们希望成为百年老店之一。”在红杉中国内部，张帆经常引用高盛集团的传奇人物格斯·利维(Gus Levy)的话:“我们贪婪，但我们长期贪婪。”虽然贪婪这个词通常被翻译成“贪婪”，但高盛更注重这个词汇中“动机”的含义——“我们有欲望，但我们是长期的欲望。”
来源:全球企业家杂志
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缇落入三条锁链？？3镝？？6铥？？0(乌桕脂含有3条链吗？？4镝？？4铥？？0)死，死，死，死又死，4.72？？......
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那墙，墙，墙和墙呢？？钳子里有丰富的镰刀、叉子、叉子、nan和链条，这些都是銮棒的来源.....
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你想挑起镝，破坏哮喘吗？？缇，汤，汤，3汤和柊镶嵌？？链条？？4."敌鲁，缇，汤，汤，汤."？？.....
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咸丰、大树、细垴、十二寸、相互涓涓？？环秀细链，涓涓细流，砸铙钹，甩铙钹，砸铙钹，砸铙钹，砸响，砸得咝咝作响？？葛格·岳格·柊.....
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