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2013年2月，巴菲特以280亿美元完成了对美国食品巨头亨氏集团(Heinz Group)的收购，随后出售的第一笔资产是龙凤食品，该公司被从河南起家的中国速冻大王接管。
从1992年在河南郑州开始，三全的创始人陈泽民雇佣了几个工人手工包饺子，现在他每天生产2000吨速冻食品。他既不涉足其他行业，也不依赖资本运营，只专注于一件事:快速冻结。目前，中国一半以上的冷冻食品来自河南。在2013年福布斯中国富豪榜上，三大全食陈泽民家族以62.2亿元的财富成为河南首富，并掌握了中国冷冻食品35%的市场份额。
陈半夜等着巴菲特去河南上班签字，以满足三全和亨氏当天在中美两家上市公司的公告。陈Xi形容“全球企业家”为“非常紧张”。一旦签署，就必须立即准备公告。中美两国在同一天的公告上保持12小时的时差，只能等到半夜。”
作为首富和家族继承人之一，的二儿子陈，现任三全集团总经理。当他和巴菲特“握手”并一举拿下龙凤品牌时，他的第一反应实际上是承认:“别人说‘丝绸反击战’更客观。”
陈不禁想起了与龙凤会的第一次亲密接触。在1993年北京速冻工业展览会上，已经设立了一年的三泉展台，紧挨着龙凤食品。陈回忆说:“我只知道什么是面条，什么是综合展示。”一面是手工包装的三全，另一面是全自动包装的龙凤。“太漂亮了！”。甚至连龙凤食品的包装盒都充满了精神——印着统一的品牌标识，就像冰冻的军队。
二十年后，陈坐在谈判桌的另一端，成了龙凤食品的买家。然而，“三全收购龙凤是一次丝绸反击，而吐蕃收购了一个外国品牌”是一个普遍的看法。龙凤食品现任总经理高告诉《环球企业家》，这是欧洲商学院学生的普遍看法。陈却想，“我现在还没见过我的眼睛这么大呢。将来这样的事情会越来越多，人们会习惯这样的反击。”
仅价值1.6亿英镑
创立于1977年的台湾品牌龙凤，一度占据中国15%以上的市场份额，并成为中国第一个速冻品牌。然而，它最终以1.6亿元的价格被三全收购，这让业内人士大吃一惊:“1.6亿元太便宜了。”负责整个收购的陈也对《环球企业家》表示:“这个价格肯定低于我的预期。”
2005年，亨氏收购龙凤的价格没有公布，但肯定比三全的出价高得多。当它被亨氏收购时，龙凤的销售额达到了8亿元，而且还在增长。2013年易手时，龙凤在2012年净亏损1.27亿元人民币，2013年前两个月亏损3900万元人民币。
龙凤失败的主要原因是海因茨接手后，他采取了很多非专业的策略。首先，主动切断无利可图的渠道导致了规模的急剧下降，而龙凤品牌在市场上是罕见的；第二，生产效率低于同行。与此同时，亨氏还将他擅长的番茄酱和其他调味品引入速冻产品，但这种饮食习惯逐渐被消费者抛弃，因为它不符合中国人的口味。
当然，最重要的是，龙凤最初的创始人叶惠德想利用国际资本巩固龙凤品牌在中国市场的地位，但他没想到收购后第二年叶就被边缘化了。亨氏从首席执行官到区域经理一直控制着龙凤。当三全与亨氏谈判时，双方都知道直线下降曲线背后的故事，即益田丰食品的市场份额从14%下降到5%。如果战略出错，成功的公司将会在一夜之间失去它的地位，这是亨氏在收购龙凤之后八年经营的痛苦结局。中国投资咨询公司食品行业研究员简爱华评论道:“龙凤公司处于亏损状态，业绩逐年下滑。”
然而，作为第一个收购三全的人，陈表示，整个过程都是“无意的”。当时，麦肯锡的一位顾问正在为三全谈另一个项目，他对陈说:“(收购)其他(公司)谈得不好，但龙凤似乎有这个(出售)的意思。”陈听后，的声音立刻提高，激动地说:“是的，这个也可以买。”这开启了麦肯锡上海办事处为期两年的曲折谈判进程。
在第一次见面时，海因茨对陈的第一句话是::“你想卖掉它吗？”海因茨习惯了大金主的位置，所以当他遇到三全时，他问三全是否愿意“卖”。从事采购工作的陈非常善于了解对方的心理状态。他还直截了当地回答:“我们不卖，它可能更适合你卖，你不能玩(速冻食品行业)。”我们第一次见面时，有一种紧张的味道。
陈回忆说:“起初我知道是怎么回事，但我一上来就惊讶地问了这个问题。但我觉得很有趣。”像亨氏这样的美国公司，“像大观园里的贾家”，一直都是不缺钱的买家，但现在他们不得不改变身份。陈Xi将过去两年的谈判描述为“坠入爱河却不说我爱你”。直到2012年亨氏专注于其全球战略，决定剥离其速冻业务，并在2012年年报中正式宣布这一销售战略，谈判才开始有效推进。
在经历了磨人的爱情时期后，三全终于获得了收购的机会。然而，坐在上海江昌北路龙凤的办公室里，陈已经从成功收购的喜悦中走了出来，现在他不得不面对“婚姻生活”。
综合
“全球并购的失败是多数，成功是少数。成功的规律在于互补性和控制能力。”熟悉食品行业的中国投资咨询公司食品行业研究员简爱华说。陈对这两点似乎很有信心。
首先，三全和龙凤在区域重点市场上优势互补。三全在中国速冻食品市场占有30%的市场份额，在东北、华北和西北地区的市场份额超过40%至50%，在大本营河南省的市场份额为60%。然而，上海一直是三全的心脏，其市场份额仅超过10个百分点。三全的品牌经理肖禾(音译)表示:“在上海，情况不如我们在北方。”
许多国内品牌在上海很难突破，而上海消费者在关注品牌和价值情结的同时，已经种下了来自台湾的“龙凤”。龙凤在中国的市场份额不到5%，在一线市场的份额约为7%，但它在上海的市场份额甚至超过了三全。陈深切感受到改变消费者观念的困难。“你无法改变你童年的记忆，就像我现在在郑州招聘的员工一样。当他们来这里工作时，他们是非常善良和情绪化的。”
因此，三全决定两个品牌应该互补。与其占领上海，不如赢得一个已经在上海站稳脚跟的品牌。如果三全和龙凤只关注全国市场，品牌个性很容易模糊。目前，龙凤突出海派文化，专门针对华东、华南等沿海市场，而三全品牌则充分照顾北方市场，个性更加鲜明。
简·爱华也同意互补效应。“2010年和2011年亏损的三家全食子公司集中在南方，龙凤可以帮助三全在未来恢复在南方的市场份额，体现协同效应。”
在控制能力方面，三全也很有信心成为“龙凤救星”。以渠道为例，当时亨氏为了“止损”，让龙凤退出华南市场。然而，目前还不知道规模在中国是非常重要的，只有以目前的规模才能在未来获得长期利润。简爱华还表示，“亨氏只覆盖重点超市，并没有形成丰富的渠道层次，这使得潜在的消费群体接触到的产品有限。”三泉则从大众定位出发，渠道布局广泛，作为龙头老大，对经销商有很强的话语权，有利于龙凤的渠道快速扩张。现在，陈决心恢复龙凤在华南的布局，目标是至少恢复其历史销售的最高点。
然而，为了发挥救命恩人的作用，我们必须首先“掌握”龙凤内部的管理层和员工。三全用真本事说服了对方。沟通前，请直接请龙凤管理层参观郑州三全总部。"看了三全工厂后，许多人改变了他们的传统观念."在龙凤工作了十多年的老员工孟庆江告诉《环球企业家》。二十年前是“屌丝”，但“三全已不在”。三全的规模化管理、机械化和自动化水平已经使其劳动效率远远超过了龙凤。孟说:“龙凤的自动化水平不是低了一点或低了一半，而是差得多。”
这是因为在亨氏的领导下，他的美国团队只研究美国速冻，没有团队专门研究生产中国产品的机械设备。亨氏在美国也有速冻食品业务，并认为其经验可以复制到中国。但事实上，中国的饺子和美国的比萨意大利面完全不同，美国人并没有决心从零开始学习。当龙凤的劳动效率在2005年保持在亨氏水平时，整个行业发生了迅速的变化。陈说:“任何人的临时领导都不是什么值得骄傲和可以掉以轻心的事情。中国变化太快，只有不断的变化、学习和创新。”
访问结束后，经过不断的会见和沟通，承认，原来的龙凤队是“稳定和失去。”
陈选择了尽量避免两种企业文化之间的冲突，即双方保持独立运作。当然，三全已经开始升级龙凤加工厂的设备，以提高生产效率，降低成本，提高利润水平。然而，除了整合物流和采购以充分发挥集团优势外，三全和龙凤将在市场、品牌和研发方面实现独立。
然而，面对有序有序的龙凤文化，三全希望在尊重它的同时注入它的“狼基因”。说白了，这种基因是目标导向和结果导向的。看到目标后，你必须以勇气、毅力和霸气赢得它。陈的做法一是把三全的管理梯队整合到龙凤，二是改变激励计划，强调客观结果，但他也承认“文化差异超出了我们的预期，还很难磨合，这仍然是我们的一个新课题。”
“屌丝”哲学
“屌丝”有自己强大的韧性，并不断努力达到自己的目标而不放弃。例如，最终用了8年时间完成上市，从2001年策划“第一”品牌开始，开始了漫长的品牌运营和探索之路。“不要想着跨越式的发展，每天改变一点点，今天的成就就积累一点点。”陈对说道。
三全的自我目标也从20世纪90年代的“中国饺子王”发展到“速冻食品专家”。在2003年获得12.7%的市场份额并在速冻行业获得第一名之后，三全开始瞄准更广阔的“餐桌市场”，并把自己定位为“餐桌食品的领导者”。它从未在速冻领域占据领先地位，与其他竞争对手的差距正在扩大。
“屌丝”也有自己的生存法则。保持良好的现金流是其第一生存要素。专注于速冻而不投资房地产等行业，不快速扩张资本运营等。导致其账面上有巨额资金。陈对此的解释是，“丝绸是这样的。你只能靠自己，并时刻提醒自己，你是一个私营企业，并节省一点食物，以防万一。”
另一个生存法则是“大众市场在哪里，我们将去哪里”，这一法则自其建立以来一直延续至今。只有中国市场有了“规模”，它才能生存，“屌丝”首先要“活”。与之形成鲜明对比的是，湾仔码头依靠其母公司美国通用磨坊公司的全球布局，“七年磨一剑”。尽管初期亏损，但它仍在继续投资高端品牌形象的积累，等待中国高端市场的成熟。
随着中国大众市场的成熟，三全也在不断发展。产品、渠道和品牌是企业的三个核心点，在不同的历史阶段对它们的研究有不同的侧重点。1992年，这是一个卖方市场和短缺经济，“商品可以出售”的重点是实现“生产”。1998年，创始人陈泽民的长子陈南接任总经理，并面临“渠道”战争。采用销售子公司系统实现深度分销，形成速冻行业最完善的分销网络，确保产品在7天内延伸至全国各地的终端。
二儿子陈是现任总经理。他认为，当前行业大战的关键竞争点是品牌。"看看谁能赢得消费者的喜爱和信任."陈说:“主要问题已经掌握，未来市场份额的提高是顺理成章的。”
目前，陈泽民及其两个儿子持有的三全股份高达40.92%，三任“陈党甲”能够顺利交接，家庭气氛相当民主。例如，最简单的例子是“餐桌文化”。陈回忆说，父亲在工作中遇到的事情，或者家里的重要事情，比如买彩电，都要在饭桌上“谈心”，甚至小时候在外婆家吃饭的时候，大家都在一起谈，“潜移默化地继承了做人的价值观，了解世界的价值观”，如何发展生意，如何改变管理，如何跳槽，这些都是饭桌上讨论的话题。他说:“从来没有缺乏辩论，但如果辩论达成共识，共同努力。”
陈一毕业就加入了三全。25岁时，他负责第一个项目，为三全建第一个工厂。他回忆说:“那2000万个项目都是当时借给我的。”“现在想起来真是不可思议。”但是，如果没有2000万元的启动资金，陈在一年也不会有几亿元的投资。
这个项目所带来的内心喜悦也被陈视为不断前进的动力。他仍然记得自己被带到一大片玉米地，并被告知“这些都是开发区。”你应该首先选择，你选择哪一个就是哪一个。”这片玉米地曾经是郑州三全的基地。
“当我看到工人来了，卡车开走了，我觉得有点不可思议。这就是成就感。世界上没有这种东西。让它成为你心中的现实。”陈对说:“让别人怎么说，我们就怎么做。”据说我们的丝绸在品牌推出之前价格有点低，这正是我们正在改变的。”
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