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资料来源:商业投资网络
受益b2c，库存下水道？
你想做电子商务吗？现在看来，这对于传统企业来说是一个无谓的麻烦。时间给出了一个快乐的答案。目前，通过官方网站和第三方平台开展电子商务已经成为企业的标准。网上销售产品是传统企业联系互联网最简单的方式。
七匹狼不是电子商务的先锋。2008年，金融海啸大幅降低了国内外需求，服装和体育用品行业在快速扩张后不得不重新考虑未来。今年6月，七匹狼在淘宝开了一家旗舰店，正式推出电子商务业务。事实上，七匹狼的产品已经在网上建立了很长时间。前三年是淘宝崛起的黄金时期，很多小店都在卖七匹狼的男装。店主大多是七只狼或它们的亲戚朋友的经销商，商品都是滞销的存货。
市场复杂无序，假冒伪劣商品泛滥不可避免，价格和质量不可能统一。在网上，七狼现有的声誉和形象并没有产生相应的销售效果。在“竞争”下，七匹狼旗舰店一天的收入不能超过1000元。
无论在线还是离线，有序的销售系统是渠道规模的先决条件。起初，七只狼对未经授权的商店施加压力，迫使它们关闭。但这是互联网，开店和违规的成本很低。适用于离线渠道的管理订单在这里不适用，所以一批关闭后，另一批开始。经过一年的辗转反侧，七狼意识到，与其遏制和压制在线商业力量，不如利用这种情况。
自2010年以来，镇压变成了招募。通过谈判，七只狼授权给较大的店主，根据线下分销系统管理他们，并引导他们订购期货。例如，线下店员的培训规则已经成为在线客户服务标准，线下形象设计已经成为在线装饰，线下经销商的返利和激励政策也开始在网上实施。到今年年底，七匹狼的7家经销商脱颖而出，销量从微不足道的50%逐渐上升到基本可以与直销店竞争的50%。
随后，七匹狼完善了一系列网上销售系统，包括相应的店铺形象规范、商业规则、促销方式和类别结构。然后，在线分销商将根据这一标准进行改进。然而，要改变旗帜，名义上的服从并不意味着共同努力，各种网络经销商之间仍然存在利益博弈。在整合的过程中，从品类和价格上来说，七匹狼要求所有的经销商要和谐但又不同:遵守共同的标准，培养自己的侧重点。在线商业模式绝对不是离线商业模式的翻版。
由于空之间消费距离的限制，不同地区的线下商店可以在不影响其他商店的情况下具有一定的价格弹性。然而，在线价格是透明的。一旦经销商使用低价产品进行排水，将很容易损害其他在线经销商的利益，并使价格体系混乱。
为此，七匹狼根据不同的用户群体，让经销商区分他们的类别和风格，充分发挥自己的优势，并重新引入不同的领域，如产品推广，类别重点和尾货处理。例如，个人经销商可以将裤子作为自己的主要产品，享受提前选购裤子的优惠待遇，也可以单独享受公司提供的裤子返点，这就给经销商带来了成本上的比较优势。在一定程度上，这些策略削弱了管理的同质化程度，并使七匹狼产品体系拥有了稳定的空.价格
在b2c时代，七匹狼网络渠道整合的最大意义在于在线分销商的身份得到认可。他们可以独立做广告，购买流量，与会员互动，打击侵权行为。经销商积极性提升，销售潜力释放，销量开始上升，七匹狼b2c业务开始有序运行。
截至2013年底，七匹狼的网上销售额约为3.5亿元，估计占总销售额的7%。但七匹狼电子商务渠道的主要功能是消化库存，当时网上商店90%的商品都是库存。
点评:很多人认为互联网思维是b2c，即做电子商务，但后者只是互联网的一部分。B2c是一种互联网运营模式，但它仍然是传统服装品牌的库存下水道。对于七匹狼来说，电子商务是一种低成本消化库存的方式，这使得七匹狼节省了大量的工厂和商店投资。
o2o、线下阻力的简单尝试
整理网上订单只是电子商务业务的入门，如何协调网上和网下的利益是考验企业互联网思维的难题。
当网上经销商之间的订单被明确排序后，销量迅速扩大，线上线下的冲突变得激烈。在线特价和折扣非常激烈，许多排水产品的价格甚至低于线下经销商的购买价格。在市场环境和网上倾销的压力下，许多经销商关闭了线下商店。另一方面，越来越多的经销商涌入网上，这使得网上销售失控。
在授权一些大型线下经销商在线发展的同时，为了保证所有线下经销商的利益，七狼在线下和线上的价格上相对统一。
就类别而言，网上经销商有更多的选择:他们可以推出网络特价和其他不同的模式；你可以预售新产品，出售线下库存，或推出限量版产品。特别的是在线频道的特别产品需要排水产品来吸引人气，所以七匹狼开发了在线频道的特别产品。这些特殊产品大多是基本型号，样式简单，很少或没有详细处理，没有离线类别的暗线和按钮，在进行低成本排水时不会影响离线频道。
这只是避免矛盾的一种手段。有没有什么方法可以让线上和线下一起工作，从根本上消除两者之间的利益冲突？七狼希望成为一个线上和线下的交易平台，并对线上和线下的资源进行统一调度。线下产品和促销信息可以在线发布；在线分销商的分布可以离线部署。“七匹狼的电子商务渠道整合趋势将越来越明显。”七匹狼董事长周少雄是基于线上和线下的优势互补。
目前，七狼电子商务公司主要使用几个专门的在线中转中心配送货物，然后在国内主要重点地区使用仓库，前提是相应的线下经销商的毛利得到保证。这个交易平台的理想情况是货物可以在所有仓库之间转移，所有订单可以在本地分发，全国各地的仓库可以成为电子商务的子仓库。
如果在线用户有退货要求，用户可以在线通过离线渠道升级为vip客户，在最近的实体店享受退货服务，其退货政策与在线相同。这种做法似乎会给线下商店带来麻烦，但实际上它会将在线用户转移到线下商店，这反过来又会刺激线下二次销售。
用户权益不断扩大，体验不断提升，o2o运营模式也正在形成。以用户为中心，线上线下无缝连接，为用户无差别服务——在以用户为中心的前提下考虑渠道问题，是互联网思维下的整合。七匹狼的理念是，将来会员在实体店在线购买七匹狼时，积累的积分可以在所有的在线平台上使用，也就是说，所有的积分可以在所有的渠道中平等使用，从而获得一致的线上和线下消费体验。
从销售库存到销售新产品，从简单的官方网站到主要电子商务平台的旗舰店，从松散的山寨店到系统化的在线供应商系统，七匹狼整合了线上线下资源，铺设了一个全方位的o2o系统。
2013年上半年，七匹狼的电子商务部门升级为独立公司。它包括商品部、渠道部、运营部、市场部等部门，这些部门与集团公司的相应部门相连。电子商务公司可以根据流程提出各种需求，并将它们整合到从开发到销售的所有流程中。这似乎是一个独立但整合的架构，这使得o2o业务的七狼支持独立的空房间和系统。然而，电子商务仍然是线下零售的补充。
评论:在线和离线都是购买渠道。传统品牌需要做的是整合线上和线下资源为用户服务，为他们提供一致的最佳消费体验，这样品牌才能在行业中胜出。同时，七匹狼的线下渠道也有很多加盟商，隐藏着整合的阻力。关闭、升级和搬迁专卖店，增加直营店的比例将是调整渠道的唯一途径。
对c2b的谨慎只是一个萌芽
追求b2c的本质是大规模、流线型、标准化和低成本的工业生产，但销售的实现依赖于新的渠道，高库存是其固有的风险。另一方面，线上到线下，是解决传统行业电子商务问题的一种方式，是一种更加一体化和立体化的销售模式。它们属于互联网思维的范畴，是调整一些商业元素的概念和工具，但它们不能带来商业模式的彻底改变。
2013年7月，七匹狼赞助了一套为中国大运会团队定制的服装，并刻意处理了设计和细节，如西装内衬的中国元素格子、男式领带和女式围巾。这个品牌公关活动没有什么特别的，唯一的亮点是引入了“定制化”的概念。早在2012年中国国际时装周上，七匹狼就首次推出了“名人高级定制”业务。
“这是一个高级时装的时代。高级定制是一项个性化服务。它是根据每个人的特点设计和制作的，更注重穿着对象的得体性。七匹狼目前是名仕堂为名人定制的高端服务，未来我们将面对不同的消费者。”周少雄说。
不幸的是，当时周少雄只将定制业务保持在“高端”水平。他表示，七匹狼希望将高级定制的理念贯彻到整个品牌系列中，从而提升成衣系列的整体形象和档次，“用高级定制的精神和服务态度打造成衣系列”，“帮助我们在时尚领先度和技术能力上有新的展示”。
这种高端定制不同于工业生产、个性化设计甚至手工缝制的“高端定制”。虽然它也具有以用户为中心、快速响应和平台思考等互联网特性，但它缺乏“合理且经济高效的消费体验”和大规模增长的潜力。
未来的定制是不同的，它将是一个相对大规模的定制。互联网思维下的C2b定制不抵制工业生产。相反，它必须利用工业生产来实现大规模定制。C2b需要企业的品牌内涵和文化，需要更多以用户为中心的服务思维、高科技手段和丰富的数据库。
幸运的是，七只狼也具备了定制生产的技术条件。通过三维人体测量系统，七只狼可以获得顾客的身体数据，并根据顾客的喜好进行修改。在确认电子订单后，他们设计和制作衣服，最后生产它们。在整个过程中，从数据采集到成品服装需要2 ~ 3天，定制生产周期大大缩短。目前，七匹狼已经定制了生产技术和虚拟试衣系统，但是还没有c2b的生产模式。
在c2b商业模式下，整个制造供应链必须因为c2b而转型。简而言之，c2b模式意味着消费者根据自己的需求定制产品和价格，或者积极参与产品设计、生产和定价。产品和价格显示消费者的个人需求，制造商进行定制生产。其核心是消费者角色的转变，他们成为真正的决策者，而企业则完全服务于回报的角色。
在未来，可能不会有单一的大订单，各种订单客户将被各种需求切割成小批量定制，柔性制造将会流行。目前，一批基于互联网的中小型服装企业正在向c2b模式演进，而消费者参与的模块化定制是其关键要素。个性化定制不是完全按需生产的。一件衬衫可以分解成几个模块，如领口，袖子和图案，这使得用户可以根据流行的风格匹配和定制消费。用户只需提供身高等身体信息，系统将根据存储的会员数据自动生成适合用户的产品数据。当后端与供应商连接时，产品数据将被发送给供应商，供应商可以使用相应的原材料进行生产。
然而，把握用户需求，收集大量小订单，返回个性化商品是c2b模式的难点。大型传统生产企业七匹狼将面临供应链、管理模式和营销模式的巨大变革成本。
回到现实，对于七狼来说，除了已经购买的现有三维人体测量系统外，要真正实现三维数字化，数据信息的收集和分析非常重要，这是一个长期的系统工程。七匹狼的计划是为离线终端配备3d扫描仪，以收集目标客户群的体形数据，从而开发出更适合主要目标客户群的版本。
“七只狼过去只为一个群体服务，现在它们正在增加个性化的服务群体。这是业务的延伸，也是服务的附加价值。”2012年，周少雄就高端定制做出了这样的声明。应该说，七匹狼还没有开始c2b模式，离这种模式还很远，但c2b将是服装企业服务大众的重要方式。
点评:c2b是许多新兴服装企业的杀手。七匹狼的转型之路还不明朗，创新成本太高。在传统企业中推广c2b，首先要从战略上关注c2b，有意识地拉近距离。第二，必须有与实现c2b相匹配的组织变革。当c2b业务占企业销售份额的10%时，企业能否向新的业务模式分配资源将是一个关键的选择。
再供应链，速度快，成本低
2013年上半年，76家鞋服类上市公司总库存超过700亿元人民币。当时七匹狼的库存为6.62亿元，其中库存商品为5.8亿元。在传统的预订模式下，一些服装企业在季末的库存甚至可能达到总供应量的50%，其中15%在商店，15%在代理商，20%在企业的普通仓库。
库存高的根本原因是服装行业在过去的几年里通过广泛的加盟过度扩张，巨大的渠道规模辅以预订模式，库存问题不断扩大。同时，服装企业的供应链不能按需快速移动，也不能快速响应市场趋势。公司至少需要30 ~ 45天才能从终端零售商那里找到热钱，然后向总代理报告，总代理再向公司总部报告。然后，企业统计全国订单数量，并将其汇总给供应商进行生产。
对于服装企业来说，“竞争的含义不是过去企业或品牌之间的竞争，而是供应链中的竞争。”这就要求尽可能地逆转期货模式，提高供应链运作的效率。七只狼已经感受到了这种变化。“在订单越来越个性化、小规模分散生产成为常态的当前形势下，高效的供应链代表了未来经济发展的趋势和趋势，也是企业提升核心创造力的源泉。”渠道规模快速扩张后，周少雄认为只有加强后台管理，不断发挥供应链管理的边际效应，才能降低扩张的成本和风险。
周少雄非常欣赏h&m的供应链模式。这家欧洲服装公司信奉“时间、质量和价格”的经营理念，并尽力在效率和成本之间找到平衡。虽然zara的供应周期比h&m短，但后者在成本控制方面更好，这一点周少雄更重视。H&m产品比zara便宜近1/3，zara可以吸引更多的顾客。然而，h&m和zara的线下渠道主要是直营商店，它们对终端进行有效和彻底的控制。目前，七匹狼主要从事批发和特许经营业务，他们需要找到一条合适的路径来模仿H&M
“从成本控制的角度来看，绝对成本一直在上升。那么唯一能提高我们竞争力的就是降低相对成本。所谓相对成本就是整体合作效率。”七狼的供应链调整体现在内部和外部的合作与整合。
七匹狼内部供应链整合是追求低成本、高速度的物流、信息流、资金流和业务流的整合。通过物流实时跟踪，实时实现生产、运输、销售和内部整合，使七匹狼内部的不同功能联系起来，形成一个紧密、无缝的流程。
在外部，七匹狼整合了客户和供应商。客户整合主要包括企业与主要客户之间的沟通。企业为主要客户建立快速订购系统，跟踪客户，并与他们共享市场信息、销售信息、需求信息、库存信息和生产计划信息。
供应商整合是为了帮助供应商改进流程并参与选择和管理。供应商参与七狼的采购和生产，并参与产品设计。七匹狼信息系统力求最大程度的开放，企业与主要供应商共享需求预测信息、生产计划信息、产能信息和库存信息。
经销商下订单后，可以清楚地了解订单状态:在途、总部批准、工厂生产……同时供应商可以立即掌握原材料的供应和oem产品的销售情况，并可以根据预设的补货阈值和补货条件及时补货，确保供应链的效率和及时性。
这样，上下游连接在一起，信息流高效，加快了各个环节的决策速度，提高了供应链的响应灵敏度，将订单添加周期缩短到原来的1/2到1/3，降低了高库存造成的资金积压风险。
点评:首先，互联网让组织更扁平，让营销更互动，让供应链更敏捷，让内部沟通更顺畅。渠道扁平化、企业平台化、快速反应和精确匹配都是零库存的必要条件。虽然七狼供应链已经明确了内外协调机制，但由于缺乏c2b模式的支持，响应速度的提高必然受到限制。
网络思维是无能的
在国内商务休闲男装行业，七匹狼是最先上市的品牌。在卖方市场时代，第一个实行专卖店营销和代理模式，开创了渠道营销。在互联网时代，它是一个相对成功的探险家。
然而，七狼对互联网的态度仍然是谨慎和保守的。“从目前的情况来看，电子商务将是未来实体店销售的重要补充渠道。”这是周少雄的观点，其潜台词大概是“电子商务渠道只是一个重要的进货手段。”七匹狼副总裁江涛说:“我们做电子商务不是为了做生意，不是为了实现几亿的销售目标，而是通过这个渠道了解整个环境发生了什么变化。”
我们以七狼为代表的传统企业来探讨互联网渠道应该扮演的角色。
将来，人们可以在网下购物，也可以在个人电脑或手机等智能终端上购物。企业通过满足消费者的需求创造价值。企业应充分利用各种渠道，以最舒适的购物体验完成价值创造过程。换句话说，在线渠道是为消费者创造价值的渠道，企业必须建立这样的渠道才能接近用户。
然而，七匹狼对互联网思维的应用并不深入，b2c业务日益成熟，o2o业务正在尝试，c2b不是一个词。那么，以七匹狼为代表的传统企业不能充分运用互联网思维的关键在哪里呢？
目前，对于包括七匹狼在内的大多数中端服装品牌来说，代理商分销商品仍然是主流的经营模式，代理商一般以3.5倍左右的价格获得商品，这使得服装销售利润很大。互联网思维是以用户为中心的、扁平的、透明的，并且致力于消除代理人——他们致力于价值分配而不是价值创造，这只会增加交易成本和为用户创造价值的成本。
代理机制是制约七狼发展的关键。而当七匹狼没有足够的资金来开店和强大的物流系统时，他们就无法摆脱依赖成功的代理模式，所以七匹狼只能维持较高的产品价格来满足代理，并存在“三线品牌和二线价格”的争议。归根结底，传统服装企业的高库存，一方面是快速扩张和供应链的问题，另一方面，品牌和成本表现都没有得到市场的认可。
传统企业电子商务业务的本质是试图通过新渠道和低价“倾销”来解决企业产品的性价比和品牌问题。在信息更加透明的互联网渠道中，与其催生低价，不如说是让价格回归价值，然后顺便说一句，让攫取中间费用的线下渠道变得心慌。
2013年，电子商务公司成立时，副总裁江涛表示，他将为互联网提供独立的商品规划。“我们不会让电子商务成为一家纯粹处理库存的公司，我们希望依靠真正的企业运作，让电子商务成为一家品牌公司。”专业化的互联网品牌将是传统企业摆脱传统模式，用互联网思维彻底改变商业模式的入口。
从b2c到o2o，再到c2b，电子商务的形式逐渐深化，接近用户价值。B2c和o2o涉及企业的销售或业务层面，而c2b模式也进入了业务模式层面，这反映了互联网思维在各个层面的特点。对于传统服装企业中的七只狼来说，网络思维不够强，无法阻挡传统的一路奔跑模式，使其强行转向。目前，网络思维的转变还停留在表面上。
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