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以下是书面记录:
邱:大家好，我来自台湾，我主要从事半导体芯片的工作，我也参与了在座各位所持有的芯片，因为台湾最大的制造行业是()电子芯片制造，规模达到16万亿元，需要创新能力来解决一些问题。因此，我们公司主要是提供所谓的技术服务创新。你听说过制造服务，许多人过去认为制造是一个环节和过程。我的公司总部设在台湾，我已经经营了16年，这在台湾被视为中小企业板。
我们专注于半导体、关键材料和技术的创新。我们必须关注半导体领导者。我的服务模式是b2b。教授们一遍又一遍地谈论格力。格力在寻找符合业务的新技术来源方面将面临一个大问题。这种新的技术来源是一种创新的逻辑，顾客愿意花高价购买。如果这种创新的逻辑没有真正实现，朱老师提到的风险就会出现。在公司花费巨额研发费用后，没有办法精确。事实上，雷军的小米只使用互联网来准确收集大多数客户的需求和想法，因为他有一个数据库来分析原因。驱使顾客在这里购买的根源是什么？我的b2b模式最重要的一点是，第一个客户是全球半导体领导者，例如台湾的()。要成为当今世界的领导者，它必须具备良好的创新和研究能力，并且必须遵循摩尔定律。它一定是第一个生产16万亿人民币的国家。要打败三星，它可以得到高通的订单，这样它就可以打败所有的竞争对手，并在原始设备制造商运营中获得最大的利润。所以这是这家公司最大的需求。我看到这一点，提供所谓的创新制造服务，有很多方法在他的公司找到解决问题的办法。如果它被付诸实践，它需要一个提供创新服务的制造商来帮助他实现它。我正在扮演这样一个角色。
这是我们的服务模式，看起来比较传统，但是这个地方有一个非常重要的理念，那就是降低成本，降低风险和生产需求。我如何整合台湾的外部资源和内部资源？我在公司里没有管理部门，我们称之为内部客户服务办公室，我们没有研发办公室，我们称之为客户技术服务办公室，我们没有工厂，我们的工厂被称为客户服务供应办公室，我们整合和改造公司的内部结构，并以服务的理念实现它。所以我认为最重要的是中间的红心，它驱使你的员工和每个人倾听顾客的声音。顾客来自哪里？那些拥有大公司关键决策权的人知道他不能在内部提供什么样的创新和技术服务，并帮助他从外部资源中找到它们，因为通过这种方式，虽然我们公司只有200人，但我们拥有250项专利。我们是台湾唯一参与未来业务规格制定的代表。最重要的原因是如何准确把握b2b的R&D实力和R&D能力。因此，我们开发客户需求非常简单，就是让您的工程师放下工程师的角色，寻求帮助，共同创造，互相帮助，寻求帮助，这样我们就可以想出一个新的想法。
这是我们商业模式的画布。我想给你一个参考。谢谢你。
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