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金色的触摸
资料来源:《全球企业家》2014年11月作者:李瑞琪
内容指南:“日出之国”的科技巨头正在逐渐衰落，被竞争追逐的日本商业模式已经终结？在平抑了100亿美元的惊人损失后，松下电器有限公司总裁金有了自己的答案
松下幸之助总裁津田弘毅受命承受松下陷入危机时历史上最大的亏损，净亏损7721.7亿日元。如何脱离危险，抵御日本电子工业的全面衰退？金改革的难度可想而知。目前，松下已经扭亏为盈，但转型之路还远未结束。看起来很谦虚的金说的最令人惊讶的话发生在2011年7月。那是在一次例会上，他在担任松下公司下属的avc网络影像公司总裁时，公开表示松下投资2100亿日元的等离子面板生产线Nizaki的第三家工厂应该停工，这让在座的董事们感到震惊。
你知道，直到2009年12月，尼崎的第三个工厂才被宣布完工。这是松下当之无愧的荣耀，它以生产当时世界上最大的150英寸等离子面板(高约190厘米，宽约330厘米)而闻名。当时，松下在中村邦夫最负盛名的掌舵人充满雄心，期待这颗皇冠上的宝石能够重振等离子电视市场，这个市场已经被液晶显示器压制了很长时间。这里没有人敢否认中村邦夫高度赞扬的这项决议，因为他知道这家等级森严的日本公司每天以唱公司之歌和背诵七种企业精神开始其一天的工作？当然。
无所畏惧和直言不讳是金河弘毅的独特之处，他的提议深深打动了每一位导演。三个月前，他刚刚被提升为avc网络影像公司的总裁，负责视听、视听、电视等行业。这个职位被称为松下公司的总裁储备。然而，升职的喜悦并没有持续多久。松下已经陷入了危机，当他身居高位时，他闻到了更多的毁灭气息。
凭借卓越的洞察力，他一直公开承认等离子体会失败，这在松下是极其罕见的。当时，等离子面板是松下引以为豪的王牌产品。虽然竞争对手有索尼、三星等。当时他们投身于液晶显示屏阵营，而已经迷失方向的日立也宣布将放弃等离子业务，对等离子前景深信不疑的中村邦夫继续对其进行大量投资。然而，市场反应坚定。根据displaysearch的数据，随着2011年价格优势的减弱，等离子电视的年出货量下降了11%，只有1630万台，不到2.06亿台液晶电视出货量的十二分之一。
松下遭受了沉重的打击。作为最大的支柱产业，松下不得不在中国和韩国等新兴企业的价格包围下，转变为防御姿态。由于对等离子技术过于自信，松下引以为豪的电视业务已经成为拖累其发展的最大负担。在通信行业，悲剧也上演了。松下已经被三星和苹果甩在了后面，因为他们过分强调硬件技术，忽视了产品设计和易用性。
就在几年前，在合并两家独立公司后，松下迎来了它的巅峰。2005年，其销售额飙升至738.4亿美元，相当于苹果同期收入的5.3倍、三星电子的9.3倍和联想集团的55.5倍。
这不禁让人流泪。松下的增长乏力，其业绩在金融危机的冲击下急剧下滑。截至2011财年，日本创下历史最大赤字，净亏损7721.7亿日元。这家日本电子制造商曾是无可争议的行业巨头，总销售额达6000亿美元，相当于荷兰的国内生产总值。但到2012年，索尼、松下和夏普的总资产只有540亿美元。
如何扭转增长乏力的趋势，催生新的利润增长点？松下电器(中国)有限公司董事长、中国鲁北东亚地区总代表小泽英君曾经想尽一切办法。在他看来，将现有技术扩展到更多领域，不仅限于家电行业，是松下化亏为盈的法宝。上任的金需要抵御日本电子工业的全面衰退。经济衰退主要是由以下原因造成的。首先，产品价格的暴跌严重挤压了日本巨头的利润。随着电子产品的数字化，摩尔定律在半导体领域已经迅速传播到这个行业。此外，随着全球生产的影响和网上购物的普及，产品价格在一年内下降了一半。其次，实体店和电子商务的普及大大削弱了日本公司的定价能力，渠道供应商也推出了oem品牌。中国和韩国企业之间的价格战导致日本企业的控制权下降。第三，模块化革命导致了产业分工趋势的加剧。欧美企业利用贴牌生产实现工厂搬迁，而日本企业仍然坚持从设计、生产、制造到销售的垂直模式。第四，获取现金流曾经一度成为日本企业管理改革的主流。在企业选择和集中的过程中，日本企业过分强调现金流，而忽视利润和核心竞争力。第五，这一直是日本的传统优势，但也是其弱点的根源。它促使松下这样的公司尽最大努力生产世界上最薄、最小的产品，或者促进工业技术进步，但它们忽略了人们真正关心的因素，如产品设计和使用方便性。
国际金融环境对日本企业也极为不利。在日元走强的情况下，日本企业在开发创新技术的同时削减成本极其困难。就尖端技术产品而言，日本企业大多依赖国内制造，然后将产品销往海外。然而，由于日元汇率上升，日本海外销售的利润被迫收窄，而由于韩元疲软，三星等韩国企业的竞争力不但没有下降，反而有所提高。此外，利润下降也使得日本企业难以投资未来的产品和技术。受上述因素影响，2013年，松下被迫在2012财年宣布取消股息，这是60年来的首次。在过去的两个财政年度，松下的净亏损已达150亿美元。
这就是金上任时的惨淡现实。像前总统、大岛金一样，也非常重视执行力和效率。但相比之下，后者可能更了解松下巨额亏损的原因。津田曾毫不犹豫地表示:日本企业对技术和制造技能过于自信，而我们忽视了从消费者的角度看待产品。
另一个不容忽视的问题是，经过90多年的发展，松下已经变得极其庞大。在许多业务单位，他们走自己的路，建立自己的山，这并不罕见。由于不同部门之间的信息不对称，资源浪费、效率低下等问题比比皆是。改革即将到来。如果你想迅速扭转损失，你必须首先清楚地看到当前的形势。金召回全球企业家。他把自己一生的管理经验浓缩成两个词:自责。这意味着，面对危机，最高管理层必须带头，并始终进行反思。
金上任六个月后，开始改革。在过去的两年里，他重新采用了业务部门系统，将一半的运营部门削减到43个；取消创始人松下幸之助任命的终身雇佣制，代之以雇佣制，与2012财年相比，2013财年大面积裁员总数减少了21，900人；通过剥离亏损业务、出售部分房地产和股票、减少债务和改善现金流，为业务重组和项目研发提供支持；在消费电子领域，松下更加注重收集消费者的意见，进行产品研发的方式因人而异。此外，松下还改变了对传统消费电子业务的依赖，对汽车、住宅和系统解决方案等新兴领域进行了大规模攻击。
金河弘毅需要解决一系列的恢复问题。例如，在短期内创造出等离子电视等王牌产品后，松下能否开发出iphone等擅长设计并引领消费者的颠覆性产品？如果公司幸运地成功止血，它如何继续盈利？在三星和苹果主导的消费电子市场中，如何增强品牌粘性，让消费者形成情感依赖？在汽车和住宅等增长领域，它能拥有不同于竞争对手的独特优势吗？
根据金河弘毅既定计划，2012年是扭亏年，2013年是实施增长战略年。金河弘毅下定决心，实施了一系列果断的转型措施，包括裁员和剥离衰退的业务(如等离子面板)。随着事业部制的改革和B2B业务的增加，松下的业务基础得到了切实的加强。
与犹豫不决的索尼和夏普不同，已经找到复苏之路的松下正在大步前进。在执掌松下仅一年后，遭受数百亿美元巨额亏损的松下就戏剧性地将亏损转化为利润。2013年，其销售收入为7.74万亿日元(758.8亿美元)，营业利润为3051亿日元(29.9亿美元)。在2012财年，松下还净亏损7542.5亿日元(73.9亿美元)。
松下在中国的业务也同时扭亏为盈，收入达到600亿元人民币，占松下集团总收入的13%。将现有技术扩展到尽可能多的领域，而不仅限于家用电器，并开拓更多的市场是将亏损转化为利润的主要法宝。松下电器(中国)有限公司董事长、鲁北东亚(中国)有限公司总代表小泽英君告诉《全球企业家》。
如何在复杂的产品线中挖掘更多的利润？对松下电器(中国)有限公司系统通信营销公司总经理小川奈那来说，关键在于打破各部门单打独斗、缺乏合作的旧模式。与两年前的巨额亏损相比，松下不仅成功实现了自我拯救，而且成为日本企业成功转型的代表。这为松下的基础研究和开发提供了强有力的支持。根据世界知识产权组织2013年公布的国际专利申请数量统计，松下仍然是世界上专利申请数量最多的公司，排名第一。如今，已经扭亏为盈的松下已经进入了增长战略时期。我们的目标是5%的利润和10万亿日元的总销售额，并不断培养一个增长的业务。金告诉《环球企业家》。
变化
在某种程度上，这更像是一种反复出现的逆境，而松下总能奇迹般地反弹回来。2000年，当当时的总统中村邦夫接手时，松下也处于类似的困境。它有140多个业务部门，所以横向运营效率可想而知。从家用电器到工业设备，松下的旗舰产品开始失去市场份额。2001年，松下遭受了80年来从未有过的巨大损失，其市值缩水至索尼的一半以下。
中村邦夫曾经高举破坏和创造的旗帜，废除了原来的事业部制，改为事业部制，将五个集团公司改组为全资子公司。为了有效地分配业务资源，中村邦夫将业务部门从每个业务部门中分离出来，并将其整合到两个主要的业务团队中。松下从这种情况中恢复过来，并在2004财年实现盈利，净利润增长0.7%，至58.4亿日元。
然而，后来中村邦夫悲哀地发现，他仍然未能完全消除松下的顽疾。即使业务领域体系发生变化，松下也被迫回到改革前的老路，因为内部业务部门很多，难以控制，生产运营部门的意见也难以传达给开发部门。松下终于在2011财年再次创下历史最大亏损纪录。
金因此脱颖而出。此前，他在2007年的蓝光光盘战争中脱颖而出。他领导松下打败东芝，并在第一次世界大战中成名..当时，松下、索尼等公司主要将蓝光光盘(Blu-ray Disc)作为下一代dvd格式进行推广，而东芝则主要专注于低成本高清光盘。金禾弘毅代表松下与东芝谈判，敦促后者采用更大存储容量的蓝光格式。尽管谈判失败，津田弘毅从未向东芝屈服。在那之后，松下赢得了好莱坞电影界对蓝光光盘的支持，东芝最终落败。金和弘毅开始在聚光灯下行走。
止血
这些经历给金河弘毅带来了很大的经验。在改革过程中，他确切地知道问题的症结所在。尽快消除损失，确保集团正常运营。当时，公司的资金周转压力很大。借款越来越多，许多想投资的项目都无法推进。我甚至担心是否会形成恶性循环，损失会继续。Tsuga回忆道。
他对松下在高清多媒体领域的惨败感到难过。2012年10月，在性能简报会上，他坦率地说，松下已经成为高清多媒体业务的输家。但是承认失败并不意味着完全放弃。他的变革思想是把无利可图的部分切掉，把有限的资源投入到更有发展潜力的业务中去，从而振兴衰落的传统业务。为此，他强行关闭了等离子面板和电视的生产，并抑制了智能手机和电路板的微弱增长。
消除损失是一个非常重要的问题，那些应该退出的应该退出，但也应该区别于其他业务可以通过转型找到新的出路。金对说道。像等离子体一样，有半导体。松下曾将半导体作为其核心业务，并继续扩大其规模。然而，在与韩国的价格竞争中，松下半导体大面积恶化，成为截至2012财年的连续两个财年巨额亏损的主要原因。半导体业务最终被压缩，约14，000名员工被削减一半。但即便如此，松下保留了这一业务，但将半导体的研发核心从家用电器转移到汽车电子和工业设备，以提高其性能。
为了获得更多的现金流，金河弘毅甚至卖掉了松下电视生产的发源地大阪府的集美研究所。松下辉煌岁月的见证。它是在创始人松下幸之助的指导下建造的，占地12万平方米。在日本于1960年开始播放彩色电视节目之前，阴极射线管电视就开始大规模生产了。
在批评声中，金河弘毅决定在2015年初将60%的土地出售给大和房产，以筹集约100亿日元。批评家认为津田弘毅背离了松下的精神。金河的反击是创始人松下幸之助曾经说过的:在一个非常时期，你必须有非常的思想和行动，不应该受到外来价值观的干扰。
为了填补失去的家电市场的收入空，慕岩钟敏，松下(中国)有限公司总经理，是充满信心的。他的目标是将中国发展成为松下在世界上最大的住宅市场。为了扩充金资本，认为单靠内部力量还是不够的。今年年初，松下电视业务部部长南降低了松下自主生产的比例，委托和台湾厂商进行贴牌生产，以减少电视业务的损失。在生产过程中，随着劳动力成本的上升，松下计划用自动化设备取代一些原本由人工操作的环节。
然而，由于日元贬值，松下海外基地生产的空音调、冰箱和洗衣机等产品进入日本的最终成本增加了。为此，金河弘毅开始进行产能搬迁，将部分海外生产并在日本销售的产品转移到当地生产。在产品设计和开发方面，松下通过制定标准，简化了控制部件的数量，统一了生产控制成本。金河弘毅非常注重收集客户意见。他认为，只有将计划、开发和营销的流程系统转变为统一的管理部门系统，最终产品才能及时传达客户的声音。在b到b的领域，基于顾客观点的商业运作模式同样重要，所以他决定进行组织改革。
他对总部进行了大刀阔斧的人事调整，将7000人的总部缩减为150人的精英团队，涉及人事、财务、运营和规划等核心部门，并将其集中在同一层进行相互讨论和决策，而其余员工则分散到各个一线部门。他还主张独立负责管理计划，主张效率较高的部门可以自主决策，而营业利润低于5%的部门将由总部进行精简和监督，并提出振兴计划。
与的改革方向相反，金重新获得了松下幸之助创立的事业部制。他将业务部门整合为43个业务部门，并将其简化为四大业务公司:avc网络、电气化住宅设备和机械、环境解决方案、汽车电子和机电系统。这种根据产品类别和内生发展来组织团队的模式被认为是松下应对弱点和培育高质量产品线的最佳选择。
房地产市场下滑，市场疲软，这并没有影响松下(中国)有限公司环境解决方案公司总经理山本浩司对中国住宅市场的乐观预期。住宅智能化发展的巨大潜力让他兴奋不已。为了让内部清楚松下是一个什么样的公司，2013年7月，集团停止了以前的口号生活理念和环境符号生态理念，代之以更好的生活，更好的世界，这意味着让消费者过上更好的生活。金非常重视步行管理。仅从今年4月开始，他就走访了30多家下属公司，并与员工进行了面对面的交流。我的改革正以每个人的智慧一步步推进。金对说道。
为了拓展高增长的市场，金河突破了以日本为中心的传统决策，大力加强地方管理。2014年，松下成立海外战略业务区域推广总部，负责中国、印度和中东等新兴市场的业务发展。他进一步下放了行政权力，这受到了整个公司的欢迎。在小泽一郎看来，如果业务部门的负责人只在日本做决定，那就很难适应海外市场。业务成果的质量取决于本地化的程度。如果这些没有发挥作用，业务将遇到障碍，本地化应该大力推广。小泽一郎告诉《全球企业家》杂志。为了增进对当地的了解，在短短的一年里，小泽走访了企业和工厂90多次。在他的领导下，从2013年4月开始，松下中国家电营销公司的总经理开始成为具有最高裁决权的本土人才。这一任命取得了显著成效，在不到一年的时间里，家电营销公司扭亏为盈。
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2014年，松下(中国)有限公司电化学住宅设备机械有限公司总经理接到总部的订单，继续拓展中国市场的家电业务，这也是他任职期间最大的任务。尽管松下改变了纯家电制造商的形象，但家电仍占总收入的五分之一以上，收入超过1000亿元人民币。
松下是日本消费电子公司最长的产品线。产品范围从电视、相机和手机到空、冰箱和洗衣机到电动牙刷和电动刮鼻刀。松下目前在这一领域的表现并不引人注目。白色力量弱于整体性能，而黑色力量则处于亏损状态。金并没有灰心。家用电器是松下的基因，我们不能放弃或削弱它们。津田强调。根据他的计划，到2018年，当松下开始其100年的业务时，松下家电业务的销售额将达到2万亿日元(约1200亿元人民币)。
为了实现这一目标，金河弘毅将专注于白色家电业务，并将家用电器的dna延伸到住宅、美容保健、汽车、系统解决方案等领域。一方面，我们试图控制损失的数量，同时，我们也在积极寻找新的方法。例如，在液晶面板业务中，我们将其从电视转移到工业和汽车电子领域。金禾弘毅希望通过数字、通信、家电等技术的融合，松下将在竞争激烈的家电市场上打开一个缺口。
但是现在松下很难找到明星产品。如何催生新的利润增长点？金的答案是，深入了解客户需求，生产因人而异的产品。例如，松下发现，在中国，对低温运输的需求正在增加。然而，为了节约燃料成本，物流运营商不时切断制冷电源，食品在配送过程中被损坏。松下远程监控系统可以避免这个问题。通过在冷藏库或卡车冰箱中安装特殊传感器，用户可以一天24小时监控冷藏库的温度。
越来越多的竞争对手涌入车载业务。松下(中国)有限公司汽车电子与机电系统公司总经理日置·吉光不敢掉以轻心。他甚至设定了公司内部每年将利润率提高10%至15%的目标，这远远高于行业平均水平。随着日本老龄化趋势的加剧，松下为老年人创造了多种产品，如将六门冰箱改为四门冰箱，更便于食品的储存和回收，并开发了便携式轻型真空吸尘器。松下还计划涉足护理业务，开发护理机器人来帮助老年人行走和起床。总之，一切都应该从方便消费者的角度来改进，未来的产品研发也将遵循这一思路。金对说道。
木易·钟敏对此有着深刻的理解。他多次走访中国各种建材市场，惊讶地发现，与五年前相比，市场上的电子厕所越来越多，受到消费者的高度追捧。然而，中国消费者更喜欢综合厕所，但在日本或其他海外市场，还没有这样的迹象。伍德说。有鉴于此，松下很快在中国市场推出了各种集成电子马桶产品。
松下还专门为中国市场开发和推出了洗衣机产品。经过大量研究，穆了解到，中国消费者对洗衣机的耗水量极为关注，而且用水量越少，他们越容易感到满意。因此，位于杭州的电器研究公司做了专门的研发。
今年9月，松下中国还推出了一款适合婴幼儿的小鼓洗衣机，这是穆钟敏最满意的产品。他认为，随着中国消费者收入水平的提高和消费观念的转变，婴幼儿的健康问题将受到更多关注，婴幼儿专用洗衣机也将受到追捧。松下R&D团队在普通清洗功能的基础上增加了95℃高温杀菌技术和银离子维持功能，并通过传统方法进行高温煮洗杀菌。同时，由抗菌树脂制成的内筒也用于抑制细菌的生长，避免对衣物的二次污染。然而，市场上类似的产品只能缩小普通洗衣机的尺寸或改变其外观。
许多家长认为婴儿衣服和成人衣服一起洗不卫生，他们更注重消毒能力。这就是中国的情况。但是如果在日本市场出售，将会非常困难。穆钟敏告诉全球企业家。
发动机
将人力、财力、物力等业务资源集中在成长型业务上是金河弘毅扭亏为盈的法宝。
尽管消费电子产品市场被三星取代，但松下在汽车电子产品制造领域处于领先地位。去年10月与美国电动汽车制造商特斯拉(tesla)签署电池技术协议后，一年后合作再次升级，双方在美国共同建造了一家电池超级工厂。围绕特斯拉电池供应商的争议，此前曾轰动一时，但也以三星的失败告终，松下在未来赢得了一个巨大的谈判筹码。
越来越多的电子巨头高度期待以新能源电池为代表的车内业务。随着消费电子市场竞争日益激烈，利润微薄，许多巨头意识到他们必须减少对它的依赖。更稳定、更有前途的车载业务是最佳选择之一。汽车工业电子化和电气化的大变革即将到来，我们应该牢牢抓住这一机遇。金对说道。为了拓展汽车电池和能源业务，松下计划在2014财年投资1000多亿日元，力争成为汽车电池领域的世界第一。
松下的产业布局历史悠久。早在2011年，尽管损失巨大，松下还是以巨额资金收购了世界最大的充电电池制造商三洋电气，从而赢得了大众、福特和本田等重量级客户。然而，在竞争对手众多、技术门槛极高的汽车市场上，松下要想赢得一切，仅靠自身实力是不够的。为此，金河弘毅还通过并购增强了自身的竞争力。一个例子是收购西班牙一家大型汽车零部件公司ficosa international，该收购将于明年完成，这将有助于松下打开欧洲汽车零部件市场。
金河弘毅重新获得了松下幸之助创建的事业部制，将业务单元整合为43个事业部，并将其简化为四大业务公司:avc网络、电气化住宅设备和机械、环境解决方案、汽车电子和机电系统。这种根据产品类别和内生发展来组织团队的模式被认为是松下应对弱点和培育高质量产品线的最佳选择。对于中国和印度等新兴市场，金河弘毅正在考虑扩大其市场份额，同时也注重塑造其品牌影响力。除了与当地制造商合作，松下还实施了差异化竞争战略。松下(中国)有限公司汽车电子与机电系统公司总经理日置·吉光告诉《环球企业家》:松下中国今年开始开发汽车安全系统和高级驾驶员辅助系统。它不仅仅是一个单一的产品生产方案，也是一些解决方案。靳何亦红还表示:过去，松下的强项是设计和制造“以娱乐信息为中心、舒适驾驶的きだよ0/房”。未来，它将转向配备车载电池的汽车电气化系统方案和采用传感技术的安全系统方案。
目前，松下汽车电子机电系统有限公司的基本R&D是在日本进行的，但产品进入中国市场后，仍然会有针对性的进行改进。在日置和季光看来，中国市场和日本市场的最大区别在于，日本开发的产品可能并不完全适用于中国市场。因为每个客户有不同的要求，我们会做有针对性的研发。日置对季光说:日本总部开发的车载安全系统进入中国市场后，汽车电子和机电系统公司将根据中国客户的需求在松下天津R&D中心对产品进行改进。一些客户可能希望与智能手机建立联系，因此应用的后期改进和研发将在天津进行。日置对季光说:
力量
像汽车电子产品一样，住房是松下未来的主要业务之一。在过去的财年中，住房成为集团利润增长的主要动力之一，也是帮助松下扭亏为盈的重要推动力。金河弘毅希望2018年住宅业务的销售额将从目前的1.4万亿日元增加到2万亿日元。
得益于前任总裁对松下电器、松下电器和三洋电器的整合推动，2012年初，松下建立了以住宅业务为核心，在家电、住宅建材、照明、能源等领域提供全套解决方案的联合运营模式，成功完成了从单纯销售产品到销售解决方案的转变。当金即将接任总裁一职时，大岛曾告诉他:我的职责已经完成。未来的方向也很明确，由你来完成。
金河弘毅没有让大岛熊文失望。他对剥离非核心业务毫不留情，在资产处置方面非常灵活。2013年，松下分别以1亿美元和5.36亿美元的价格出售了位于东京米奈特库和东京刘溪库的两栋建筑，资金被用于投资住宅和其他成长型产业。
随着日本新建住宅建筑的减少，为了在2018财年实现住宅相关业务超过2万亿日元的目标，抢占海外市场非常重要。为了实现最佳的业务布局，松下收购了印度电气解决方案提供商anchor和土耳其分销商巨头Viko 90%的股权。从长远来看，为了实现更大的业绩增长，公司的努力重点仍在海外，尤其是在中国和印度等亚洲国家，这些国家是新的战略要地。金对说道。
山本昭弘是松下电器(中国)有限公司环境解决方案公司的总经理。与当地房地产开发商保持联系是他的首要任务之一。今年参观了万科(一家领先的房地产公司)的生活智慧体验厅后，山本惊叹于中国住宅建筑的智能发展速度，松下推出的智能家居解决方案来得正是时候。这让他看到了其中的巨大潜力。
尽管中国住房市场正处于放缓时期，山本坚信刚性需求仍然存在。如果住宅市场的业务发展顺利，这也将有助于支撑松下的家电行业。事实上，家电与房地产捆绑的合作模式在住宅装修市场已经有了先例，但在此之前，一般只发生在家电代理商和开发商之间。家电品牌与开发商之间的直接合作不仅可以节省中间环节，提高效率，还可以保证质量，这是山本的目标。他曾领导松下电器与大连一家开发商的合作。双方成立了一家装饰工程公司，为住宅市场提供室内服务。这种合作非常成功。
山本坚信，与其他竞争对手相比，松下在住宅业务上的优势包括高质量和可靠的产品质量，以及销售前的奉承，这源于松下创始人松下幸之助建立的售后服务文化，并延续至今。这是维持永久顾客的唯一法宝。
在住宅室内装饰行业，许多品牌的运作模式是，完工意味着合作的结束。如果产品有问题，客户很难从品牌中找到解决方案，但我们希望将松下的售后服务文化带到中国市场。山本对全球企业家说。
冒险
还有更多的增长点。松下(中国)有限公司系统通信营销公司拥有庞大的产品线，几乎涵盖了交通、教育、广播、金融、办公、商店等领域。为了实现更好的整合，系统通信营销公司总经理阿基拉·小川奈那上任后发起了全公司的改革运动。在他的要求下，所有内部员工都必须了解各个部门的业务和产品内容，这样在面对企业客户时，他们不仅可以介绍自己负责的部分，还可以推销其他产品。只销售单一产品的时代已经过去了。我想让员工意识到我们是一家系统销售公司，为客户提供一整套解决方案。小川奈那·阿基拉告诉《全球企业家》。
去年7月，系统通信营销公司在苏州安防摄像机生产厂设立了技术研发部门，这让业界大吃一惊。成立的初衷是松下的安全摄像头、监控设备等产品和技术在世界上具有优势，但在中国市场，其业务受到本土品牌的严重挑战，本土化的R&D势不可挡。目前，本土品牌占证券市场的75%，而外资企业只占25%。小川奈那·阿基拉说。
特别是，b到b的安全性非常重要，这是松下未来解决方案的核心部分。中国服务业未来仍有很大发展，这将促进B2B解决方案业务的发展。松下计划先在中国建立一些好的解决方案，然后向全世界推广。
中国市场自主研发的超广角监控摄像系统是小川奈那长期印象深刻的监控产品之一。与一般的监控摄像机不同，该摄像机实际上是由四个高清摄像机组成，可以提供覆盖角度超过180度的全景图像，适用于机场、广场等户外场合。它可以监控飞机起飞、降落、滑行和停止的全过程，还可以看到跑道的全景，方便应急指挥。
鉴于中国特殊的气候条件，系统通信营销公司还开发了具有自清洁功能和透雾功能的监控摄像产品。即使在烟雾或雪中，它也能记录下最好的图像。在推广监控摄像机产品时，松下将通过提供监控软件、视频拼接墙、数字标签等产品，形成一套完整的视频监控系统解决方案，并打包销售给目标客户。
为了加快进度，小川奈那·阿基拉制定了一种特殊的绩效考核方法，这种方法最初应用于工厂生产的核算，但他将其扩展到了销售环节。在工厂里，每种产品都有其相应的型号，财务人员会记录产品原材料的采购价格，最终产品的附加值也会记录下来。根据这种方法，销售公司将对每种型号的产品进行比较和管理，记录成本和价格，最终产生附加值。不符合利润标准的产品将被淘汰。小川奈那·阿基拉解释了很久。
对于一些成长型产品，如果出现亏损，小川将权衡该产品整体的未来前景，并给出一定的容忍时间和空.例如，松下电话会议系统面临的市场仍处于培育和发展阶段。即使目前有亏损，小川奈那彰仍会增加他的长期投资。
对于金河弘毅来说，超越长远的眼光，经营中最重要的是速度。他预计松下会有更多像特斯拉首席执行官埃隆·马斯克这样的经理。日本公司总是害怕狼和老虎，他们担心很多事情，但马斯克总是积极向前看。在改变的过程中，快速执行是很重要的，但是没有积极的态度，一切都只是空的空谈。金告诉《环球企业家》。
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