李宁5年变革路：重塑品牌扩张业务仍难改颓势-国土报中文版

本篇文章3905字，读完约10分钟

张志勇:重塑品牌走向国际化

张志勇是李宁的第二任首席执行官。它从陈义红手中接过了李宁的经营权，把李宁公司从10亿年的时代带到了100亿年的门槛。在李宁公司成立20周年之际，李宁公司在中国拥有7900多家门店，运动器材品牌有双喜和羽毛球，并有权在中国经营法国户外品牌aigle和意大利休闲运动品牌lotto。张在国内市场完成了多品类布局，并试图重塑李宁品牌进入国际市场，为此他发起了一轮改革，使李宁时尚化、国际化。

李宁5年变革路：重塑品牌扩张业务仍难改颓势

2009年，李宁的西班牙经纪人正式签约。2009年7月，李宁新加坡店开业，2009年12月，李宁羽毛球店在香港尖沙咀开业，2010年1月，李宁美国店开业。李宁的国际化已经进入代理经营和自营店铺经营的双线作战模式。根据张志勇的计划，国际化测试期为2009年至2013年，国际化将在2014年至2018年全面展开。2018年，海外销售额将占20%，成为全球前5名。

李宁5年变革路：重塑品牌扩张业务仍难改颓势

国际化与品牌重塑交叉

2010年6月30日，李宁公司改变了出价，并重塑了品牌。该计划于2007年6月启动，成立了李宁品牌重塑团队。目的是创造一个酷、时尚、国际化的新形象。2010年是cpi飙升的时代。租金、人工费、交通、水电等运营成本都在上涨。几乎每一个运动品牌都在提高零售价。更换标签后，李宁的价格大幅上涨，其服装产品的价格在2010年第四季度上涨了17.9%。变标提价给张志勇的改革带来了巨大的隐患。

李宁5年变革路：重塑品牌扩张业务仍难改颓势

一方面，新标准吸引了喜欢经典标志的消费者的口水战，同时也带来了库存问题。招标变更的公示意味着所有旧的招标商品都变成了库存商品，所有李宁门店都需要在短时间内快速清理库存。然而，新标准商品价格急剧上涨的直接后果是价格-性能优势的消失。价格的快速上涨导致李宁产品在三、四线市场的竞争力丧失，引发消费者和终端零售商的集体唾弃，也为单店销售额下降、库存积压和大量店铺倒闭奠定了基础。在这个节日之后，被媒体解读为李宁的市场定位已经丢失。与此同时，以张为首的李宁公司也在进行渠道整合。

李宁5年变革路：重塑品牌扩张业务仍难改颓势

截至2010年底，李宁拥有近8000家门店，特许经营率超过90%。在加盟商中，有1700多家单店零售商，其管理能力和竞争力较弱。李宁希望规模较大的零售商能够整合这些低效的经营者，从而实现零售商的规模化和专业化。2011年上半年，李宁整合了256家单店运营商。虽然取得了一些成绩，但李宁的库存仍在飙升。根据2011年的财务报告，李宁的存货金额达到11.33亿元，存货准备为18.75亿元；而2010年的存货金额为8.1亿元，存货准备为11.51亿元。2012年7月，在张志勇的领导下，李宁品牌经过两年的重塑和改变。在过去的两年里，李宁的库存大幅增加，利润下降，高管们纷纷离职。在2012年春节，近30%的员工被解雇，李宁已经从高速增长的时代陷入困境。2012年7月5日，李宁公司宣布张志勇辞去ceo职务，李宁本人和tpg合伙人共同负责李宁公司的ceo职务。

李宁5年变革路：重塑品牌扩张业务仍难改颓势

金振军:聚焦与复兴李宁

2012年7月，金振军出任李宁代理首席执行官。当金正日接管李宁时，他宣布了复兴李宁的三个计划:

(1)注重零售终端销售，明确渠道库存；改善产品和运营的成本结构；加强组织和实施能力；提高渠道效率、盈利能力和绩效；关注核心产品和国内市场；加强品牌投资，提高营销效率。

② (2013 -2014)改善供应链管理、营销和产品规划模式；提供更多一流的产品和客户体验。

③(未来两到四年)转变业务模式，改善公司的利润结构和渠道；在产品和消费者品牌体验方面更符合市场需求；在提高零售效率、现金和投资回报方面创造一个良性循环。

这三个计划是金在李宁交易的行动纲领，金在李宁的每一个动作都围绕着这三个计划。

关注核心产品和国内市场。金先后与乐途和阿戈签约合作，停止销售新品牌，基本停止在张志勇的多品牌、多类别布局。在国际化方面，金也全面收缩，香港门店关闭，退出美国市场。此外，由于经济危机的影响，李宁的西班牙代理商破产了。李宁的国际化只留下了双喜品牌的海外业务和东南亚羽毛球类的销售业务。此外，营销资源的分配也从张志勇时代的百花齐放萎缩到对篮球资源的关注，导致cba与nba球星韦德签约，并放弃了与娱乐明星林志玲、网球明星西里奇、柳比西奇等的代言合同。2014年，李宁放弃了与中国体操队的续约。主要原因是李宁的营销费用较高，虽然体操可以提升李宁的品牌影响力，但体操产品不能取得良好的市场效益。

李宁5年变革路：重塑品牌扩张业务仍难改颓势

频道复兴。2012年6月，公司存货为11.38亿元，应收账款为25亿元。这不仅意味着李宁公司有库存积压，也意味着李宁的经销商面临库存积压，无法还钱。在外部环境仍在恶化的同时，安踏、特步、匹克等品牌也陷入库存积压，全国体育用品市场正在经历一场大的清仓竞争。如果李宁对现有的大库存经销商无动于衷，经销商将无法购买新商品，应收账款也无法收回。与此同时，李宁的零售店将面临转向其他品牌的后果。为此，李宁斥资18亿元从经销商处回购库存，抵消应付账款，促进新产品在渠道中流通。

李宁5年变革路：重塑品牌扩张业务仍难改颓势

供应链改进。2012年8月，金邀请戴尔公司供应链管理资深人士邓担任李宁的供应链主管。邓负责建立李宁的大数据中心，并推动李宁80%门店的数据收集工作。同时，邓在李宁原有的期货系统中引入了快速反转商品组合，该快速反转商品通过了试销。如果销售反应良好，订单将立即补充并推向市场。如果销售不好，生产将暂停。这就是金强调的以零售为导向的模式——一个由需求驱动的灵活敏捷的供应链系统。

李宁5年变革路：重塑品牌扩张业务仍难改颓势

拓展直接业务。拓展直营业务是李宁转变经营模式的重要组成部分，也是金提升零售效率的重要组成部分。2012年6月，李宁拥有6657家加盟店和646家直营店，其中直营店占20.8%；2014年6月，李宁拥有4552家加盟店和1119家直营店，其中直营店占38.3%。根据其财务报告，李宁的分销费用占李宁总收入的48.9%。扩大直接业务直接导致李宁在2014年上半年持续亏损。

李宁5年变革路：重塑品牌扩张业务仍难改颓势

金使李宁复活并取得了一定的成果。首先，李宁走出了库存的泥潭；二是通过渠道复兴计划恢复了经销商的信心，为李宁的改革赢得了宝贵的机遇；第三，提高了李宁供应链的效率。然而，李宁也付出了高昂的代价。李宁的业绩继续亏损，其市场份额下降，其在行业中的领先地位没有保证。根据财务报告，李宁2012年亏损近20亿元，2013年亏损3.9亿元，2014年亏损5.86亿元。门店数量也从2012年6月的7，303家减少至2014年6月的5，671家，净减少1，632家。门店总数与安踏之间的净差额从2012年6月的-504增至-2030，市场份额进一步下降。

李宁5年变革路：重塑品牌扩张业务仍难改颓势

金振军曾经说过:如果把核心体育资源和R&D的投资都砍掉，比如cba或者道伟德的品牌投资，李宁可以省下上亿的开支，但是又怎么样呢？目前，李宁应该注重品牌建设、消费者的品牌体验以及渠道和合作伙伴的共同成长，而不是过于注重中短期的财务目标。

中国体育用品市场是一个快速发展和变化的市场。2008年，北京奥运会官方赞助商阿迪达斯在中国市场盲目扩张，为其2009年的渠道阵痛埋下隐患。然而，阿迪达斯很快进行了调整，在中间市场、体育生活类和娱乐类市场进行了强力攻击，并重新获得了在中国市场的地位。

在张志勇时代，李宁公司2008年在中国市场取得了突出的成绩，但在国际化和品牌重塑过程中过于激进，导致其陷入库存泥潭。此外，公司原有管理理念的不同和空衰退管理理念引发了冲突，形成了公司决策周期缓慢和执行力差的根本原因。在金真君时代，确立新的战略方向意味着与原有的战略方向发生冲突，而金真君时代的空为了提高决策效率和执行力而裁减了大量的高级管理人员，这直接导致了李宁管理层的又一轮振荡，导致熟悉李宁文化和李宁经销商制度的管理者离职。一方面，他们必须面对提高资本市场业绩的压力，另一方面，他们必须面对这一压力。

李宁5年变革路：重塑品牌扩张业务仍难改颓势

从外界来看，中国体育用品正处于一个新的机遇时期。上一轮市场调整直接淘汰了一些中型体育用品企业，它们腾出的市场空空间正在重新分配。此外，国家从宏观层面促进体育产业和全民健身，拥有体育用品、鞋履、运动器材和器械的李宁公司正处于这一机遇之窗。李宁公司需要熟悉李宁的文化，敢于接过张志勇和金振军传递的变革指挥棒，带领李宁人重新开始。有人说李宁的下一任ceo是西班牙人，也有人说最好让李宁与中国趋势交叉持股，让陈义红再次接管李宁。

李宁5年变革路：重塑品牌扩张业务仍难改颓势