内圣外王奥马的五项修炼-国土报中文版

本篇文章5081字，读完约13分钟

当六个科龙的老员工离开科龙并创建奥马尔电器(以下简称奥马尔)时，他们都没有想到他们会发展得如此之快。突然间，奥马尔成了家电行业的一道亮丽风景。

作为广东的优势产业，顺德、中山等地有大量的家电企业，其中大部分已经成立了30多年。在国内冰箱行业，十大企业中没有一家成立不到30年。然而，自2002年成立以来，年轻的奥马尔仅用了十多年时间就在行业中排名第四。

奥马尔拥有令人印象深刻的商业数据。公司财务报告显示，2013年，公司实现营业收入42.57亿元，同比增长23.16%；上市公司股东应占净利润1.96亿元，同比增长19.68%。目前，奥马尔冰箱在全球的累计销量已超过3000万台，2013年出口570万台。奥马尔在国内冰箱出口中排名第一，销售量为348万台，市场份额为13.6%。事实上，自2009年以来，它已经超过海尔成为中国最大的冰箱出口商，这个头衔已经保持了五年。此外，在2013年，奥马尔赢得了在线冰箱销售的第一名。下一步，奥马尔的计划是在2017年超过1000万台。

内圣外王奥马的五项修炼

奥马尔是怎么做到的？什么因素促成了这项事业的成功？

奥马尔的五个一

9月24日，在中山市石齐公园附近的喜来登酒店的大厅里，红色的大黄让人们感到年轻和热情。奥马尔正在这里举行一个关于新型冷冻产品的新闻发布会。奥马尔被定位为第一个年轻人的冰箱，他已经做了一些相关的扩展。为了影响1000万台的销量，奥马尔开始从零开始制造冰柜，寻找另一个增长点。

负责市场营销的欧玛电器有限公司副总裁姚友军没有午睡，但他仍然情绪高昂。记者对粤商的采访并不是从企业本身开始的，而是围绕着粤商的群体气质展开的。

与江浙商人相比，广东商人应该更诚实、更长远。在中国，许多冰箱加工企业会以低价接受订单，然后坐以待毙地开始提价，但广东商人不会，客户也不用担心各种变数。广东企业家灵活而有原则，他们更开放和开放，没有沉重的家庭观念

这种对广东商人气质的谈论似乎也是对奥马尔生意的一个附带说明。企业快速成长的内在支持必须是能够持续地做正确的事情。专注、极端、口碑、快速，随着小米的迅速崛起，雷军总结的小米模式的七个关键词为人们所熟知。当被问及奥马尔的成长时，善于学习和总结的姚友军也为奥马尔总结了这个名字。五个一模型:一个好的愿景；一个好的团队；好榜样；良好的机制；独特的企业人格魅力。

内圣外王奥马的五项修炼

中国最好的球队

除姚友军外，蔡希尔董事长、王继云总裁、吴、关志华、张俊超等六位创始人均为中国最早的冰箱企业科龙电器旗下的冰箱的同事。奥马尔的团队平均有20多年的家用电器经验，几乎每个人都有值得称道的地方，这让奥马尔从一开始就站在一个更高的起点上，可以避免许多常规错误。

创业之初，因为两位创始人的车都是奥迪和宝马，而且他们都叫奥马尔，虽然很容易联想到现任美国总统奥巴马的名字，而且奥马尔也在做营销文章，但说起初衷，姚友军承认还是有些感触的。奥迪和宝马是汽车行业优秀制造业的代表，我们也希望成为冰箱行业的奥迪和宝马，从而达到极致的品质。这是一个很好的愿景。

在团队方面，姚友军认为欧玛拥有冰箱行业最好的团队，这几乎是整个中国。家电行业的竞争如此激烈，以至于没有机会单独创业，所以你唯一能与大品牌和大企业竞争的就是你有一个团队。

冷静离开的欧玛六人创业团队几乎已成定局:蔡希尔担任科龙集团副总裁，主管冰箱业务，同时担任冰箱公司总经理；王继云，冰箱公司副总经理，负责采购和运营；吴任冰箱公司副总经理，分管产品设计和研发；张俊朝是冰箱公司的副总经理，负责生产；关志华是冰箱公司的副总经理，主管质量。姚友军负责营销和海外市场。

内圣外王奥马的五项修炼

这六支队伍(蔡、关，广东人；王，江西人；吴、姚，湖南人；张，湖北人)涵盖了冰箱企业所需的方方面面，各有所长，互不重叠。此外，它们在各自的领域都名列前茅。

例如，科龙集团的创始人之一蔡希尔在1984年开始创业，科龙几乎所有的工厂都负责筹备工作。吴带领团队在中国推出首款采用r600a技术的风冷冰箱，并把r600a技术带给欧马，为欧马随后在欧盟OEM市场占据主导地位奠定了技术基础。王继云被称为中国冰箱原材料的最佳买家，他对任何零部件的生产工艺、原材料和价格都了如指掌。这种能力最终体现在奥马尔代工时期控制最需要的产品成本的能力上。

内圣外王奥马的五项修炼

就像一个木桶，每块木板不重叠，也没有短板。回忆那一年，姚友军充满了自豪。对奥马尔来说，这几乎是一段美好的时光。老同事们一起奔向新的职业和更大的可能性。

然而，民营企业发展中最常见的暗礁是团队问题。奥马尔如果想实现可持续发展，就必须解决这个问题。

人走了，钱留了

一个好的机制成为解决问题的关键。一开始，六个人离开了科龙，不是因为他们不得不离开，而是为了一个愿景。在科龙，我们的工资都很高。如果我们想出来，我们害怕有人会在中途改变主意，害怕有人会因为利益而被关起来。姚友军说，在会议过程中，你给了我一句话，大家敲定了后续的章程。根据公司章程，公司创始股东的股份数量大致相等，而不是一股，这使得决策成为一个相互争取、共同努力、寻求共同利益的过程。此外，为了防止股东中途退股造成的混乱，《公司章程》还规定，股份不得随意转让，否则，人们会把自己的钱留给约束团队，为奥马尔卖命。

内圣外王奥马的五项修炼

把人们的心拧成一根绳子，用制度来防范人性的弱点，从公司治理结构设计的早期阶段就开始保护企业的发展。也有策略:做奥马尔不能有其他投资，以免分散精力，或相关交易；如果有其他投资，就不能进入管理层；股东的直系亲属不得进入公司；如果一个股东因为工作上的便利而贪污，他将会受到严格控制的人的惩罚，他们会拿钱留下来。

内圣外王奥马的五项修炼

事实上，中山市的一家老牌家电公司Vantage也曾发生过股权纠纷以及股东和管理者之间的纠纷。类似的情况在广东企业中很常见。姚友军对此深受感动。合伙做生意，好也散，坏也散。如果你不挣钱，如果你挣钱，你就会成为敌人。

姚回忆说，当他决定离开科龙合伙做生意的时候，科龙的很多老同事都说两年内就要分手，但谁知道公司不但没有分手，而且还上市做大了。当他们公开时，这些人被邀请过来吃饭，他们都不得不承认不离开是一个奇迹。

实事求是、诚实务实

现在，这只是因为良好的公司治理结构规划。正如哈耶克所说，一个好的制度让坏人想做坏事却做不到，而一个坏的制度让好人想做好事却做不到。最初的系统设计带来了积极的循环，也帮助奥马尔塑造了良好的企业文化。让奥马尔形成一种坚实、诚实、脚踏实地的企业人格魅力。

在奥马尔的内心，那些提倡简单人际关系、结伙和奉承他人的人受到压制。奥马尔的六人创始团队大多工作勤奋、低调，但姚友军能说一点，最终负责营销，成为一名企业发言人。

姚友军讲了几个细节。2003年，奥马尔刚开始工作的时候，姚带着客户去工厂找蔡，到处找，最后在装配线上找到了。蔡穿的是西装，但是油乎乎的，而且他的鞋子也沾满了车间里的灰尘。在和顾客握手之前，蔡把脏手来回揉了几下。姚友军认为生意正在走下坡路，但他没想到顾客会很感动，说他愿意配合老板的努力工作精神。

内圣外王奥马的五项修炼

在奥马尔，管理层从来就不应该有司机和秘书，也不应该有官僚作风。后来，因为蔡老了，他破例给这位60岁的老人当了司机，这是我们逼的。姚友军说，正是欧玛的特点，让家电行业大公司的许多同行感到惊讶的是，他们的人际关系如此简单，但事实上，只要他们在欧玛努力工作，就能得到更好的待遇和晋升。通常，当管理层评估项目领导时，他们不会交流，只是观察他的工作。这让很多被提拔的人在被任命后都很奇怪。他们会问我为什么被提升。

内圣外王奥马的五项修炼

甚至，这种简单性也带来了与分销商和供应商的合作。从奥马尔这些年的财务报告可以看出，奥马尔保持着非常平稳的利润率曲线。如果利润率更低，我就有商业风险，如果利润率更高，我就为客户感到难过。姚友军解释说，欧马每年保持4%左右的净利润，可以保持健康发展。同时，这也证明他的生意没有水，这让顾客不好意思挤。

内圣外王奥马的五项修炼

在竞争激烈的家电行业，制造商和经销商之间的话语权之争从未停止过。虽然它一直呼吁合作共赢，但它确实涉及到几个方面的利益，而且它在斗争中从来没有明确过。无论是最早受到批评的苏宁和国美的渠道霸权，还是格力强大的独立渠道，都无法真正解决问题。相反，奥马尔的画是一座监狱，他明白自己的职责，他挣得不多也不多，但它使供应链中各利益节点之间的关系变得顺畅。

内圣外王奥马的五项修炼

从富士康到冰箱行业的小米

最后一个是奥马尔的商业模式。

除了内部原因，外部趋势对于快速稳定的增长也至关重要。著名家用电器专家刘步尘总结说，奥马尔有几次难得的机会利用自己。姚友军也同意奥马尔利用自己的观点。在他看来，这就像雷军的风口理论。没有良好的外部环境，企业的成长速度不可能这么快。

欧玛管理层在创业之初就知道自己的优势在于产品研发和制造，并没有直接做品牌，而是在中国为美的、海信、海尔等大品牌做贴牌生产，并能够站稳脚跟，但当时的总量并不太大。之后，借助全球冰箱产业转移的契机，承接了大量欧洲产业转移订单，与惠而浦、伊莱克斯、卡迪、IDEA、费格的合作使产量达到更高水平。2008年，他在贴牌生产后开始成为自主品牌，偶然遇到家电下乡政策，使他在三、四线市场的自主品牌迅速生根。

内圣外王奥马的五项修炼

因此，各种因素造就了奥马尔在国内冰箱行业独一无二的三角商业模式。原始设备制造商、自主品牌和出口的三角关系稳定地支撑着欧马的生产能力，使其在行业规模中排名第四。

雷军曾经总结过企业管理中的压力原则，认为集中优势资源在一个点上突破市场会有更高的成功率。专注和专注也成为许多企业成功的秘诀。例如，小米的单一产品战略——瑞卡汽车租赁公司只生产几种主要车型，奥马尔也是如此。把你的目光集中在一些消费群体上，然后用你的专长最大化成本和质量，最后以一个好的价格给消费者，你一定会成为这个细分市场的领导者。姚友军说道。

内圣外王奥马的五项修炼

在大规模标准化生产过程中，欧玛按照28年原则生产产品，重点关注100款冰箱中数量最大的20款，通过模块化、系列化和通用化三大原则降低生产成本，实现大规模生产利润。

28年原则带来的三个变化给奥马尔带来了制造上的便利。冰箱的标准化降低了生产线的难度，工人每天只需简单地组装普通零件。一套模具也可以在月初至月末使用，减少了换模1-2小时停机造成的模具成本和沉没成本。与其他企业相比，奥马尔的生产线不需要考虑多种型号和尺寸造成的输入冗余。

如果奥马尔过去在冰箱制造业取得了富士康的地位，现在我们正在向小米学习如何操作用户。基于富士康的制造优势和小米的营销创新，奥马尔未来将走一条特殊的道路。姚友军说道。如今，欧玛自己的品牌也很受关注，我酷系列彩色冰箱瞄准了网络时代的主要年轻人，希望成为年轻人的第一台冰箱。

采访结束时，姚友军表示，奥马尔还希望利用另一个优势。随着零售渠道的革命，从传统的批发到大连锁，再到今天的电子商务，奥马尔希望成为网上冰箱销售的第一品牌。姚友军介绍说，目前，电子商务、连锁渠道和批发渠道分别占Oma渠道的1/3，但未来电子商务和连锁渠道的比重将会增加，电子商务将是未来增长最快和最大的部分。

内圣外王奥马的五项修炼