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“是你革命，还是被别人斩首？自我革命，至少留下一张个人的脸，是非常尴尬的革命别人。”说这句话的人是荣昌洗衣店的创始人张荣耀。1990年从北京轻工业学院(现北京工商大学)毕业后，60岁的叔叔留在学校教书，自称“为了解决家庭就业问题”，他有了创业的想法，并于1990年创办了荣昌洗衣店。
荣昌洗衣店从原来的传统线下特许连锁开始，在2000年左右遇到了模式发展的瓶颈，于是开始考虑向pc互联网转型。张荣耀建立中国洗衣网，启动“一带四”+联网卡模式。直到2013年11月，张荣耀再次“自我革命”，推出了o2o洗衣服务产品——基于移动互联网的网袋洗涤。今年11月，它又收到了经纬公司和sig公司2000多万美元投资。四个月前，网袋洗涤刚刚收到腾讯的天使投资2000万元人民币。
据张荣耀介绍，目前，网兜在微信上有20多万用户，在应用上有10万用户，用户总数为30万。每天的订单数量约为4000个，扣除凭证后，客户的单价约为60元。虽然诞生于传统企业，但网兜洗涤的创业团队主要是1985年后出生的互联网原住民。
大多数传统企业已经过了互联网的分红期。面对移动互联网的新浪潮，他们忧心忡忡，不知道如何管理自己，非常焦虑。
张荣耀认为，传统企业互联网改造的失败率很高，这与制度和利益的约束有关。此外，许多传统企业对自己的价值观和模式心存疑虑，许多企业希望接近政府，相信有权有势的人，而不是市场经济，因此它们长期以来都是以重视资产和“忽视”(远离)用户的方式运作，这使得当前的转型无法忍受，也不可能实现。
在一个周末的下午，老虎嗅嗅与张荣耀长谈了14年来荣昌洗衣店是如何一步步转型的，直到一款充满移动互联网味道的产品“网兜洗涤”问世。对于传统企业而言，仅这一项评价就相当高。我们必须知道，有多少由传统企业改造和开发的互联网产品常常带有自以为是和暴力拼接互联网的气息。从张荣耀和荣昌的经验来看，网袋洗涤可以从一个传统企业成长起来，这是相当了不起的。
以下是张荣耀的自我报告(由老虎气味编辑和删除)。
真正的洗衣行业已经千疮百孔
√品牌销售设备，而不是品牌；我买了房地产
洗衣业的基础是由洗衣设备驱动的。品牌运营商通过向每个特许经营店销售干洗机来赚钱，特许经营业务变成了销售设备，这是一次性的业务。
一家麦当劳店一年赚800万元，其中500万或600万是管理费。如果麦当劳的名字被删除，麦当劳店将会有数十万次翻新，而且不会有其他设备。可以看出他们的品牌溢价有多么强大。虽然我可以从加盟商那里收取一百万，事实上，这一百万并不是来自品牌费，而是只有数万的品牌费。大部分资金来自出售设备。这种一次性收入让我感到不安。
这就是为什么一个社区可能有几个洗衣店。顾客需要这么多洗衣房吗？不，是品牌所有者想通过开发特许经销商和销售设备来赚钱。许多加盟商在玩房地产，投资商店，等待升值。
不仅是洗衣行业，也是所有行业。在过去的十五年里，有多少企业家在思考商业模式和客户满意度？他们所想的是“2080规则”，他们所想的是用20%的顾客赚取80%的利润；我想做房地产。甚至后来，房地产(这样的行业)也停止了，直接买了二手房——等你建完这栋楼，我会一起买，等它五年内转十次。
如果他们都这样做，我会拿三家店的毛利(100万)来支付房子的首付款，当房子涨到1000万时，我会立刻赚到几百万。但是我没有做。我想转变，因为我认为这将激发可持续发展。那时候，我真的太辛苦太孤独了。甚至我的司机也告诉我，“张先生……”，好像我不擅长赚钱，并教我如何赚钱。
√不能接触用户，没有现金流控制能力
加入模式的另一个问题是，客户无法联系，也无法与用户联系。如果衣服洗得不好，当顾客直接打电话给我们处理时，我们只能通过加盟商来处理，但是如果加盟商不处理，我们也无能为力，因为现金流不在我们这里。
以前，泉州和北京各有一家专卖店，但一夜之间就消失了。虽然我对此事不承担法律责任，但考虑到品牌曝光，我最终会承担一切。
如果我做特许经营模式，我想我可以在中国开2000家店。三年后，会怎样？我们无能为力。
在全中国，我想我可以开2000家店。三年后，没有出路。表面上，我是一家连锁公司，但实际上，我已经成为一家管理咨询公司，收取一些咨询费。这与麦当劳肯德基不同，因为麦当劳肯德基可以通过消费品——薯条、汉堡和肉——来控制产品的一致性。通过这种一致性，现金流问题得以解决。因此，他们加盟店年销售额的30%-40%来自总部采购，这一收入每年只占荣昌洗衣公司不到1%。
2000年底，当我感到困惑的时候，高盛来找我谈投资，说如果加入太糟糕了，有没有可能采用直接模式？我做不到。如果你在一家商店投资100万，你怎么会有这么多钱？投票后，你必须找到房子，找到商店经理，找到员工。这些太麻烦了...
最终，高盛没有投票给我们。他们问我建议投票给哪家公司。我说，至少我可以投票给那些能够处理客户和集中现金流的人。
怎么去荣昌？
意识到这个问题后，我从2000年开始考虑转型，那时门户才刚刚开始，现在，它在14年内已经转型了两次。
第一次转型:从建立中国洗衣网到销售“网络卡”，o2o初具规模
1998年，我和几个清华的博士生创办了自己的网站——中华洗涤网。起初，它是一个门户网站，但后来意识到，转换到服务电子商务太难了。
2000年9月，我们在新浪网上洗衣服。新浪不知道它是通过门户还是电子商务，所以它变成了一家电子商务公司，并找到了我们。
与新浪的合作让我明白，荣昌之所以陷入困境，实质上是因为我用一把锤子买卖设备，佣金也不太好。与新浪的合作让我明白，要与客户建立联系，我所在行业最有价值的事情就是我的客户的价值。因为互联网谈论的是顾客价值和网民数量。当我想到这一点时，我觉得自己像一片蓝色的海洋。我找到了希望。虽然我不知道该怎么做，但我知道我已经找到了自己行业的蓝海。
与新浪的合作也让我意识到专业化必须关注你的核心竞争力，而不是追随行业专业化。我原本以为我是在洗衣行业，所以我想专攻洗衣行业。后来，我发现它错了。我的核心竞争力是我的客户和我的大量用户，所以我应该专注于我的用户数量，而不是洗衣行业。
如何专注于顾客？我必须将我所有的人力、物力和财力投入到我的最终客户身上。因此，在2003年，当我没有毕业的时候，我开始思考这样一张“一带四”的网络卡。当时，你可以在网下、网上或通过电话购买荣昌网络卡，而北京售出了70多万张。五年半前，我有了o2o的概念，在我的公司里有一个12米的横幅:荣昌服务，基于数据和终端的家庭服务o2o。
在第一次转型中，荣昌成为了一家出售网络卡和轻资产的公司。我没有洗衣店，也没有洗衣店员工，所以我卖了一张卡片。有了这张卡，我只关心三件事:第一，顾客满意度，第二，加盟商洗衣质量排名表，第三，员工满意度。具体来说，我们正在标记特许经营商的洗衣店。根据他们的送货时间、客户满意度、反洗率、投诉率和赔偿率，我们每周都进行动态标记，并且每周都有加盟商的洗衣质量清单。
正因为如此，我才有可能向移动互联网转型。
网袋洗涤的第二次变革:从产品到管理的彻底变革
移动互联网即将到来。我认为网卡是基于个人电脑互联网和电信，而不是移动互联网。所以我想把它变成一个基于移动互联网的产品。那我们该怎么办？我认为有三种移动互联网产品:廉价和免费；方便又方便；娱乐和乐趣，让顾客有参与感。这就是所谓的网袋洗涤。网兜洗涤的想法实际上来自香港。我们在香港也有一家公司。我们在香港也洗衣服。在香港，我们按磅洗衣服。后来，我们不是按重量就是按体积来考虑——它成了现在的“包”。
2013年11月，e袋被冲走。网袋洗涤是一场自我革命，它彻底改变了荣昌的网络卡。这样做的原因是因为衣物o2o满足以下六个条件:
首先，拥有大量黄金内容的用户在移动互联网中非常重要。
第二，有一个特别高的频率，我特别强调。
第三是要有高毛利。
第四，客户的单价相对较高。
第五，整合的难度较小。
第六，用户的选择性很小。
√选择能够理解自己的投资者
京东和苏宁的pk实际上是股东的pk，一个是短期投资，一个是长期投资。简单地说，苏宁张是在寻找传统股东，或PE；刘正在寻找vc，这是完全不同的。我的灵感是我必须寻找风险投资，我必须寻找风险投资。烧钱是必要的。羊毛来自猪，但大多数企业往往在发现猪之前就已经转型死亡。你必须寻找猪，而且猪很大。
他们选择腾讯和经纬投资的原因是他们有钱，投资了很多好企业。另外，当pe和vc投票给我时，他必须理解我，什么是羊毛，什么是猪，他必须理解我的商业模式。
√团队主要以网络原住民为基础，管理完全分散
E-bag washing目前的创业团队更多的是互联网原住民，而首席执行官也是合伙人。他最初在一家互联网公司负责o2o业务，后来准备自己创业。他想拉我做合伙人，让荣昌融入他们的生活服务提供商。经过一番交流，我把他拉过来一起洗电子包。
在管理方面，我第一次意识到权力下放，很少有人负责，只有战略、方向和资金。然后我希望公司的首席执行官和所有高级管理团队都以用户为导向。完全授权，完全扁平化和独裁，我们在一起玩游戏。
从政治角度来看，用户思维是群众路线。说移动互联网是一种工具是无稽之谈。他们说美国没有互联网思维，美国也没有互联网金融。我说那是因为美国人天生就有网络思维。人们生来就有投票权。所以你不能这么容易比较。在工业时代进行比较是可以的。由于移动互联网是一种价值、自由、开放、平等、共赢的方式，我的企业可能没有足够的力量与传统企业相比，但我的企业是透明的，经得起考验，可以持续发展。
(传统企业)很难转型，不仅因为商业模式，还因为整个公司的管理文化和价值观。
√e洗包强调乐趣
为了让荣昌的产品简单、有趣、便宜，有人用电子包洗了它们。如何玩得开心？例如，我豁免了日之王包、周之王包和年之王包。当每个人都教火的时候，我就下订单送炸鸡啤酒；于是，当刘爱上的时候，我就送奶茶，而且每一个客人用一个带有“田字”字样的名字也是免费的；然后我用特斯拉把衣服送到各个社区进行活动。
未来网袋洗涤的最大竞争对手可能是京东、58和腾讯等互联网公司。因为我与洗衣无关，所以我是o2o移动服务的入口。只是我把洗衣作为一个单独的项目，洗衣和清洁是一样的。这就像京东拿走了数码产品。
我不能大谈电子书包洗涤用品的进入。我想知道谁是我的竞争对手。我经常谈论对手和参照系。不要误解你的对手和参照系。这决定了你的资源和游戏风格。只有到那时，你才能确保打这场仗。如果你误解了你的对手，你的比赛风格就错了。(关于网袋洗涤的更多商业方法，请参考“网袋洗涤首席执行官卢文勇:如何将洗衣转化为网络产品”)
转型被推迟，大多数传统企业的转型并不乐观
个人电脑互联网已经影响了制造业和零售业，这是我在2000年感受到的。因为在城市市场做生意的企业家永远不会看不到这一点。显然，整个过程的中间环节已经被去掉了。
当然，我没想到移动互联网的到来会花这么长时间，从2000年到10年。我没想到的是政府对经济的干预会与市场经济背道而驰。事实上，2008年我国的金融危机是转型的最佳时机，4万亿投资不应该是。没有人把金融危机归咎于政府。结果，政府支出了4万亿元，所有的资源要素都增加了。当时，企业开始责怪政府。在这10家企业中，哪一家可以从政府那里拿到钱，不需要改造，其余9家都是黄色的。这不公平。应该是产品创新和生存，而不是谁得到补贴。补贴背后是贿赂。
因此，传统企业的转型在今天无法逆转，因为它与扭曲的利益机制联系在一起。例如，人民币的升值意味着你的资源的升值，而资源的升值意味着权力的升值，因为资源掌握在权力手中。人们仍然是公务员，我们不能再招聘了。资源要素的扭曲干预了市场经济中的所有企业、制造业和零售业，也干预了投资业。许多投资者已经开始寻找资源、运行ipo资格和运行潜规则。
移动互联网变革的要素是什么？首先，必须有移动互联网产品。第二，协调利益链和利益非常重要。第三，理顺供应链。这三个方面特别困难。
我对大多数传统企业的转型并不乐观。
我认为一些企业必须学会聪明。投资互联网企业比自己做要好。如果你这样做，你很快就会烧钱。许多企业停止进食，并不是因为他们很快就会死去，而是因为你的股东和团队意识到你将在三年后死去，他们都分散了。
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