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应该指出的是，失控的核心含义不仅仅是字面上的失控，而是人类智力的组成，不是一个集中的结构，而是更像一个蜂群，一个分布式的结构。蜂王不是金字塔的顶端，不是中心，而是一个局部的纠缠。每个人的行动都必须受到周围环境的影响，嵌入到其他人的行动中，并起到辅助、平衡甚至冲突的作用。它们在一个生态系统中运作。整个网络不是集中的，也不是分散的，但是它的创造力已经增加了几个数量级。
于亮认为凯文·凯利的思想是万科互联网转型的思想来源，但这并不简单。房地产业被认为是最传统的行业，它注重资本密集型、层级结构、专业化和精细化管理。在总的趋势中，用于亮的话说，从黄金时代到白银时代，必然会有边际效益递减；从实际需求来看，越来越不知道顾客在哪里。行业景气度的下降必然会导致企业内部的一些离心现象。在互联网带来焦虑的时代，万科的创新离不开这一系列语境。
象棋在游戏的中间，游戏停滞不前。棋手于亮必须观察、比赛和突破。
他给出的答案是商业伙伴。毫无疑问，这可能是万科过去30年来最具挑战性的变革战略。他告诉《21世纪英文报》的记者:建立这个系统只花了三个月的时间，但是花了三年的时间才想清楚。
业务伙伴=职业经理+风险分担
于亮告诉《21世纪英文报》记者，马云和刘传志都批评职业经理人。最重要的原因是职业经理人可以创造和分享，但不能分享。简而言之，创业、做职员、分享财富是可能的，但分享困难是不可能的。一旦遇到巨大的行业风险，职业经理人很难依赖它。
万科总裁于亮
于亮就如何解决这一问题拜访了阿里、腾讯和华为，以及黑石和凯雷等外国公司。他告诉21世纪广播公司的记者，他有一些深刻的感受。一个是阿里、腾讯和小米等互联网公司，它们似乎管理混乱，但效率很高，尤其是小米背靠背的信任和不同部门的相互投资渗透。他特别提到，一个供电部门也投资了小米电视机顶盒项目，所以供电部门会非常关注这个电视项目，并主动为这个项目做合作工作。
在传统企业中，就像采取流程一样，重点是明确的界限、明确的权利和责任，以及责任到位。一个部门不会关心另一个部门的事务，职业迷信高于跨境好奇心。于亮说:为什么部门员工要发电子邮件而不是亲自谈话？电子邮件黑白分明，所以对未来事件的责任一目了然。职业经理人制度导致了职业主义的盛行，但是这样一大堆邮件能解决问题吗？事实上，它不能解决问题。
职业经理人来自企业的委托代理链，来自所有权和经营权的分离。1932年，当伯乐和梅厄提出委托代理关系的基本原则时，职业经理人解决了企业原有所有者管理能力不足的问题，成为企业稳定的内部契约。然而，它的问题也非常严重。代理人(职业经理人)只工作，所以在危机时期存在离心现象和道德风险。硅谷的企业家和华尔街的新金融家推动了职业经理人制度向更具综合性的利益相关者的转变。职业经理人不仅拥有股票，还拥有内部项目。甚至企业也可以充当内部孵化平台，将职业经理人变成内部企业家。
在万科现实的约束下，于亮利用商业伙伴来改造万科的职业经理人制度，其中最重要的是两个:股票投资和项目投资。
所谓的后续投资就是对你做的项目和你工作的公司做出承诺，用你自己的真金白银进行投资。在新机制的驱动下，利益的约束有可能打破职业经理人分层、责任化和专业化的旧模式。从金字塔组织到扁平结构。合伙人享有工作收入(工资)、项目收入(项目和投资股息)和股权收入(股票股息)。
于亮说:(对于万科员工)商业伙伴不能讨价还价，你要么做要么不做，要么不做就走人。
股票、项目和投资:微妙的双重制衡
于亮表示，他的大部分奖金是在商业伙伴制度出台之前购买万科股票的。
为什么业务伙伴有股票可以投票？于亮解释说，一是万科股权过于分散，君万之争是过去的教训，恐怕会出现恶意收购以获得控制权。这就是所谓的把门堵上的野蛮人。另一个原因是促使职业经理人大规模地向股东身份转变，形成合伙心态。
根据万科早前的公告，共有1320名员工率先成为万科第一批业务合作伙伴(包括所有8名董事、监事和高级管理人员)。如果万科2013年年报中有35，330名注册员工，那么大约3.7%的万科员工已经成为第一个商业伙伴。各业务伙伴已签署承诺书，将经济利润分红集体分红账户(以下简称ep分红)中的全部权益委托给共同代表万科业务伙伴的英安金融咨询企业(以下简称英安合伙)的普通合伙人进行投资管理。
Ep奖金是万科2010年推出的薪酬体系的一部分，适用于公司的高、中、关键员工。当时，万科调整了原有的绩效考核体系，降低了销售奖和年度利润奖的计提比例，引入了以ep(经济利润)为考核指标的经济利润奖金制度，形成了固定工资、销售奖、年度利润奖和ep奖金相结合的薪酬结构体系。
ep奖金采用正负双向调节机制，ep奖金按固定比例提取或扣除，即如果公司当年ep为正值，相应金额的奖金将在指定的奖金账户中按规定比例增加；如果公司当年的ep为负，相应金额的奖金将按规定比例从奖金账户中扣除。根据万科2013年年报，2012年ep奖金为4.3704亿元，实际支付给奖励对象的ep奖金为3.22077亿元。
英安合伙还引入融资杠杆进行投资。部分投资资金来自业务伙伴共同委托的ep奖金，其余部分是通过引入融资杠杆获得的资金。今年5月28日，英安合伙首次在二级市场购买万科a股。经过最近一次9月23日的增持，安迎合伙制公司已斥资31.3亿元人民币增持万科a股，持有3.59亿股，占公司总股本的3.26%，并表示将继续增持a股。
于亮告诉《21世纪英文报》记者:我们都同意顾客至上，股东和员工排在第二位是个大问题。过去，我们提议把股东放在第二位，但我们不敢像阿里那样把股东放在第三位，而是把自己放在第三位。然而，我们不一定在心里接受它。现在股份制已经解决了，员工和股东已经划上了等号。
在业务伙伴持股计划中，英安合伙的增资目标和融资杠杆率成为业界关注的焦点。市场传言称，英安合伙计划以1:3左右的杠杆率增持10%的股份。当《21世纪英文报》记者问于亮要证据时，他否认了上述说法:“我们从来没有对持股做这样的预测。”。首先，这种ep性能奖金是一种赌博机制。今年的表现要好得多，明年的损失也会回来。此外，这种奖金是一种长期奖金，只能在退休后领取。杠杆也是如此，它与风险联系在一起。当股市低迷时，我的杠杆就足够了。当股票价格高时，下跌的可能性增加。我不敢使用太多的杠杆。本金会变化，杠杆本身根据股价的变化是不确定的，所以我无法估计确切的数字。
然而，股票和投资不仅是期权的约束，也是项目和投资的合作方。
所谓项目投资是指万科未来所有的新项目。项目所在一线公司的管理层和项目管理人员必须与公司共同投资，公司董事、监事和高级管理人员以外的其他员工可以自愿参与投资。根据该计划，员工的初始投资份额不应超过高峰项目资金的5%。万科还将为后续项目安排额外的转让和投资。项目所在一线公司的投资人员在支付市场基准贷款利率后，可以选择收取不超过项目资金峰值5%的份额。
项目到投资意味着不同的部门，如土地收购、设计、工程和销售，被整合到不同的项目团队中。就像互联网公司一样，他们被一个项目一个项目地整合在一起，而不是部门装配线。广州万科这样叫一个团队，项目负责人从某个部门出来，然后协调不同部门的人来完成项目。当然，不同部门的人会同时有其他项目，并加入其他团队。只有一个团队的领导者是唯一一个不加入其他项目团队的人。
当记者问21cbr时，一线公司的项目和投资会不会有短期投机倾向，比如他们可以选择某个短期有效的项目和投资，或者做一些利润转移。于亮告诉《21世纪英文报》记者:我们想了很久，我们已经讨论了30多次商业伙伴，也就是说，我们应该掌握所有(游戏)情况。
于亮表示:管理层必须为所有项目投标，这已经根深蒂固。因为你肯定会在短期内投票，你必须在长期内投票，好坏都在你的手中。此外，虽然总部的权力是分散的，地区总部被划分为业务部门，但我在总部仍然有否决权，我的黑帽子在我手里，所以我可以取消你的合伙人资格，我也有持股的决策权。
也就是说，各种项目和投资的投机游戏一方面将由总部审查，另一方面将适用于万科的股票，股票价格将为此付出代价。股票投资相当于一种长期评估机制，它平衡了项目投资的长期效益。
最有趣的是，项目被跟踪后，由于一线公司的管理层和项目人员都在跟踪投资，他们会特别关注销售资金的回笼速度，希望尽快收回本金。于亮说:目前，工作人员的想法是一个要快，一个要多。首先，校长应该尽快回来。在房地产的黄金时代，校长想慢慢回来赚更多的钱。在跟进之后，员工们真的不在乎他们有多少兴趣，主要是因为他们必须尽快偿还。这与我们面对白银时代的挑战而提出的快速周转是一致的。至于拿小项目，如果你有能力，你可以拿，我缺短期项目。但你会发现，在白银时代，你不可能得到它。每个人都在啃骨头，慢慢地他们接受了。万科在房地产行业的地位，这个市场的平均项目水平就是你的水平。
将合作伙伴扩展到利益相关方
伴随着商业伙伴的理念，于亮向21cbr记者提出了2.0版或3.0版的商业伙伴，比如将来项目和投资是否可以扩大，产业链的上下游是否也可以变成合作伙伴，新的房地产生态系统是否可以建立。在他的设想中，如果建设单位也成为商业伙伴，偷工减料的问题能否从根本上消除，工程质量能否得到保证。房地产本身是一个资本密集型产业。如果在购买土地时将合伙人制度引入资本，成本可以大大降低。
这相当于将产业链的利益相关者发展成为商业伙伴，从一个公司开始，把它作为内部创新的平台，创新的最终结果是重建一个生态系统。
商业合作伙伴正在敦促各种创新或区域公司的微创新高速发展。于亮特别提到，万科最近与淘宝联手推出一项活动，用淘宝的消费换取万科的优先购买配额。在一个月内，淘宝网售出的房屋总量超过13亿元，买家享受的平均折扣为4.2万元。于亮很满意:传统的销售方式是坐在销售办公室里，等着顾客上门，遇到困难时，他们会打折。然而，目前没有必要有人买这个价格，顾客也不知道它在哪里。互联网帮助我找到了以前没有找到的客户，尽管他们只占总客户的5%。
一个小测试创新的唯一标准是找到客户的意义。
在再次努力寻找客户的过程中，万科也遭到了批评。例如，一些地区公司鼓励全民出售房屋，绕过一些当地的房地产代理合作伙伴，并触及其他人的奶酪。于亮表示:万科应该保持其寻找客户的能力，不应该像国美苏宁那样(它们是购物中心的中介，但当它们变大时，它们会利用供应商)。任何人的奶酪都不能被动。一些创新触动了一些人的奶酪，这表明改革已经实施。
商业伙伴彻底改变了万科原有的企业文化。于亮告诉《21世纪英文报》记者:万科过去是一家精英公司，但我们正准备成为精英。在合伙人制度建立之初，他们实际上说要分成高级合伙人和低级合伙人，我把他们骂了回去。合伙人必须分为高年级和低年级吗？这是一个金字塔结构，而不是互联网的分散结构和扁平化管理。
于亮告诉《21世纪英文报》记者，他非常希望在商业伙伴的机制下，一线公司能想出一个好的商业模式，为蓝领而不是白领建造房子。在中国城市的不同地方，有1亿农民工希望成为公民。他们的收入将远远超过大学生，他们是未来购房的生力军。因此，商业结构应该面向普通人的需求，而不是总是向上看。但是这个过程需要重新理解和发现客户需求的痛点。
商业伙伴几乎彻底颠覆了万科过去的企业文化。于亮说，这些天来，他一直在思考与商业伙伴相匹配的企业文化建设。首先是信任文化，伙伴系统应该有背靠背的信任。第二是建立基于利益一致的协同作用。有了这些，万科可以超越短期业绩，更接近成为一个健康的组织。
当《21世纪英文报》记者问及，黄金时代结束后，恒大等许多房地产开发商为了扩大规模、维持资金链，选择了多元化经营，万科会怎么想？于亮坚持认为:万科最初的业务非常复杂，我们就是从那个阶段开始的。万科也将关注房地产，但其业务内涵在白银时代有所扩展。
于亮将其分为三个板块:第一，继续做传统的住宅板块，未来10年，住宅板块仍将占总板块的大部分；二是开发消费体验地产，包括生活中心、社区养老、旅游度假地产等。互联网不能取代经验。第三，工业地产，包括办公楼、大型会展中心和物流地产，是一种服务于支持城市发展和城市转型升级的业务。
于亮说:前两项业务都是围绕客户进行的，这就让人花钱；第三种业务是城市生产、改造和发展所必需的，它帮助我们赚钱。金融是我们做这些业务的辅助手段和工具，不会成为主要业务。
但是不要问这三个主要的业务在未来会各占多少。不要用线性思维来预测，生态系统是一个自然结构，而不是刻意培养的东西。它就像一个英国花园，而不是一个被刻意修剪的法国花园。于亮告诉《21世纪英文报》记者，别忘了我们正站在巨大变革的十字路口。
于亮特别谈到了大数据。他承认自己已经焦虑了一段时间，比如是否要详细分析和挖掘数据，但他已经度过了焦虑期。他认为大数据对万科来说并不重要，万科不擅长大数据，不能得到大数据，但大数据是小数据，所以最好找一个好的公司合作。万科擅长房地产，但它通过更开放的方式和互联网找到了自己的价值增长点。
因此，对于世界最大的房地产公司万科来说，保持失控的敏捷性和开放性是于亮推动业务伙伴重大改革的全部原因和热情。
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