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6月14日，张瑞敏在出席沃顿全球论坛时宣布，海尔计划今年裁员1万人。与许多企业对裁员避而不谈相比，张瑞敏的高调震惊了整个行业。然而，更令人惊讶的是后来发布的一组数据和披露的变化信息。
“去年年初，海尔员工人数为8.6万人，到年底减少到7万人，裁员比例为18%。据估计，今年还将有1万人被解雇，而且主要是中层。”谈到裁员的原因，张瑞敏说，一方面，制造业的智能化减少了工人的数量。另一方面，海尔一直在讨论传统企业与互联网企业的交集，而裁员则与海尔的新战略有关。
对此，本报记者致电海尔集团企业文化中心传播经理霍建明，希望获得更多关于海尔新战略推广的信息，但对方拒绝对此发表任何评论，称所有信息将在微信、微博等公共平台上公开发布。
记者查阅了海尔近期在其微信平台上发表的文章，发现基本上是围绕其自2007年以来创新的“人民团结共赢模式”和“自我管理”模式进行的多角度、多形式的解读。
对此，一位与海尔集团关系密切的业内人士告诉记者:“中国家电企业已经习惯于一路扩大规模。”然而，海尔已经知道了互联网化的本质，即它继续做减法，一切都是基于提高效率。中层管理人员的裁员是海尔分散化的组织瘦身战略，符合互联网式的管理理念。”
总是被追逐，担心被超越
海尔的“瘦身运动”在业内引起了轩然大波，因为与海尔此前发布的各种变革口号和创新理念相比，这是一个实实在在的行动。此外，它也被认为是其决心和信心的体现。
上述与海尔集团关系密切的内部人士直言不讳地表示:“大量中层员工被解雇，这是一个小小的变化。如果家电企业只是跟随‘猴子学习’的潮流，他们会认为自己已经赶上了新时代的列车，这是一个很大的错误。”
在他看来，真正的改变从来不是靠敲鼓和欢呼来实现的，时代的变化越多，就越不可能实现不痛不痒的平稳过渡。因此，我们应该从过去一段时间家电和互联网联姻的繁荣中看到下一个实质性变化的痛苦，而裁员只是开始。真正的变化必然充满冲突、对立、斗争和权衡。之后，重生的企业有幸站在下一次科技浪潮的顶端，而决策缓慢的企业则因为不健全的进化机制而使其曾经的成功永远被历史封存。
这一观点也得到了中国家电行业协会营销委员会副主任洪世斌的认可。“真正的转变和变化不仅是一个概念，而且是一把真正的刀。有了这个战略，就要调整组织结构，以保证实施的保证，而人事结构的调整是不可避免的。”至于海尔高调裁员计划背后的深层创新动机，他向本报记者做了进一步深入分析。
“企业不断进行战略调整，这通常面临两个原因。首先，它是基于现实发展的需要，也就是说，它对企业的经营业绩不满意，从而做出改变。第二，基于对未来发展目标的追求，有必要系统地调整现有的商业模式和管理理念。然而，没有真正的压力，就很难真正关注未来。海尔的改革实际上是现实和未来影响因素交织的结果。”
谈到现实，洪世斌表示，2007年后，海尔的经营业绩增长能力有所下降。与美的、格力等同行相比，当务之急是通过变革来激活企业的发展，否则可能会在竞争对手的追逐中逐渐落后。这也是为什么业内一些人认为海尔自2007年以来就患有多动症，并频繁提出各种令人眼花缭乱的理论、概念和策略，如“激活鱿鱼”、“斜坡理论”、“收天清天”、“人和为一”、“自我管理”等。
这个观点可以通过一组数据的比较来说明。2010年，海尔集团实现收入1357亿元，利润62亿元。当年美的集团(报价、咨询)收入超过1000亿元，没有相关利润数据(美的电器当年净利润为31.27亿元)。格力电器(报价、咨询)实现总收入608.07亿元，净利润42.76亿元。
2013年，海尔集团实现总收入约1800亿元，其中海尔两家上市公司的收入接近1500亿元，远高于美的和格力，但净利润只有61亿元，仅次于格力的108亿元和美的73亿元。
“1000亿元规模的企业不一定有1000亿元的经营能力。当一个企业的规模超过1000亿元时，价值链无疑会被拉长。这时，我们必须采取三步走，停一步，边发展边思考，这样公司的经营理念、管理方法、制度框架、文化提炼等等。各方面都能跟上1000亿规模企业应有的水平。”洪世斌说道。
谈到未来，他认为，随着智能家电在中国的发展，与软件R&D、数据分析等人员相比，行政和营销等中层管理人员将不再是企业拥抱互联网战略的核心人员。如果现在不进行改革，迟早会成为企业发展过程中的一个负担。海尔的裁员是一个有远见的决定。
综合分析，中国投资咨询有限公司家电行业研究员任也认为，无论是现实还是未来的计划，海尔的裁员计划不仅可以降低管理成本，而且有利于业绩。
从串联到并联的组织颠覆
对于海尔的裁员，中国电子商会副秘书长、国务院发展研究中心市场经济研究所家电研究组专家鲁剑波表示:“裁员必须涉及高、中、低三个层次，以中层为主要目标。”有传言说海尔裁员都是中层，这是一种误解。就目前而言，不管海尔是否有这么大的中层管理团队，即使有，前后裁员26000人也意味着要裁员，这是不合理的。”
在他看来，海尔已经大幅裁员，主要是倾向于解雇中层管理人员。其主要目的是在互联网时代和工厂智能化的背景下，降低管理水平，满足企业对扁平化管理的需求，具体来说，就是从串联模式向并联模式转变。此外，考虑到中国家电企业传统门店销售模式的变化和互联网销售渠道的拓展，裁员将更多地针对分销领域。
一年前，张瑞敏全面分析了互联网时代用户与企业关系的变化，总结出三点:第一，企业与用户之间存在零距离，已经从大规模制造转变为大规模定制，所以企业要想更有效地发展，就应该改变自己的生产线。第二，在互联网时代，每个人都是中心，所以企业应该是分散的，没有太多的领导者，所以官僚机构需要改变。第三，在互联网时代，信息和资源共享更加方便，可以被全球资源企业所利用。全世界都是企业的人力资源部门，所以应该实行分布式管理。
基于这样的总结和思考，张瑞敏在海尔提出了“走出去做中间商，走出去做隔热人”的设计。说白了，就是要彻底去除架设在企业和用户之间的造成效率延迟和信息失真的驱动轮，让企业能够直接面对客户的需求。
“企业组织是串联的，从规划到设计、营销、到用户。计划和用户之间有许多传输轮，但是这些传输轮不知道用户在哪里，这也是企业的中间层。社会上也有一些中产阶级，比如供应商和销售商，企业不得不与他们打交道。总之，它们使企业和用户之间的距离变得很长。”张瑞敏曾经说过。
他同意查尔斯·卢甘迪的名言:“企业的中层是一群烧鹅。”他们不会紧张，也不会反映市场形势。”同时，在串联模式下，如果中间层发生短路，整个系统将会断电。
中间层的绝缘或短路很容易摧毁企业。因此，在不断创新和试错的过程中，去掉中间层，变串联为并联，是企业实施自我保护的重要途径。因此，海尔目前应该做的是去掉中层管理者的“隔热墙”，让企业和用户能够并联，让企业能够直接为用户创造最佳需求，同时实现各方利益最大化的利益共同体。
正是在这种组织结构变革的理念下，海尔在2007年积极倡导“一人一人双赢理论”。对于这一理论，张瑞敏解释说:“人”是员工，“单”是用户资源，将每个员工与其用户资源联系起来，所谓“双赢”，就是为用户创造价值，体现自己的价值。
当企业拆分成面向市场的小组织或小单位时，难以传递市场信号的中间层自然成为多余，企业为了提高效率而裁员是不可避免的，“裁员”成为海尔战略产出的必然结果。
“中国的家电已经发展了30年，从过去的产品时代进入了消费时代。他们正处于一个重要的分水岭，处于一个重要的转型和变革时期。企业不仅要巩固经营管理效率，还要顺利度过战略转型的关键时期。无论是海尔的扁平化管理理论还是一体化发展模式，都没有错，符合时代发展的要求。大企业很难扭转局面，改革面临许多挑战。我们必须以包容的态度看待它。”鲁剑波说。
遗传转化始于“制造者实验”
“对于一个成功的企业来说，最大的风险是不变的，要么自杀重生，要么杀人灭口。海尔选择自杀重生是由我们的价值观决定的。”张瑞敏曾经在企业稳步发展的时候，向同行们解释了变化的原因。
为了实现其“自杀重生”的改革追求，海尔不仅煞费苦心地将其组织结构从串联压缩到并联，还在组织内部推行了一个基因改造项目，即被称为“独立企业实体”模式的制造商实验。
什么是“自我管理”？张瑞敏的解释是:“我们颠覆了原有的组织结构，底层员工中有很多领导，很难独立决策。现在解放他，只要你有创造力，只要你找到你的用户，你就可以开始自己的事业，这完全不同于传统的管理理论。传统的管理理论认为管理者使用各种管理工具来管理被管理者，这是一个封闭的系统。现在我把它变成一个开放的系统，每个人都可以开始创业。”
员工创造客户，这是海尔在传统制造企业的土壤中种植的“新植物”。在海尔的语言中，它的意思是“我创造我的用户，我分享我的价值。”
对于一个传统的家电企业来说，这是一个非常重要的基因改造项目，这是前所未有的。如果顺利的话，张瑞敏理想中的海尔是:“在企业内部创造一个全新的创业生态系统，每个创业员工就像一棵树，很多树变成了森林。”在这片森林里，今天可能有生命，明天可能有死亡，但总的来说，这片森林将永远是无边无际的。”
然而，现实往往是残酷的。对于这个拥有7万多名员工的重型企业来说，这样的改革无疑需要面对严峻的挑战，而且推进起来极其困难。一些反对者直言:“企业创新首先是整体资源配置和系统激活。他们不是单纯依靠个人的活力，而是相互争斗。”
在海尔的转型模式下，员工个人的创新可以用更多的社会资源参与发展。这是新时代的一个命题，即现代企业的资源配置方式是将资源配置到决定整体成败的关键环节，或者将更多的社会资源引入每一个创新机会。
这就像一棵大树和一个“森林王国”之间的区别。一棵大树需要分配有限的资源，有时它不得不放弃“最高优势”(生物学概念，即不让一棵大树长得太高)，让这棵大树结出更多的果实。然而，在森林王国，每棵大树都有自己的sunshine,/きだよ
当然，除了资源的分配和使用之外，“员工创造”引发的另一个争议在于风险控制。业内有人提出:“如果把人力、品牌、资金等资源分解成几千家独立的运营商，海尔的业务风险如何控制？”一旦业务风险失控，尤其是财务损失，海尔的生存将立即面临风险。"
对此，洪世斌表示:“推进这一创新理论非常困难。因为让每个员工都成为企业家是不合理和不现实的，所以这是一个理想化的决定。例如，人们角色的改变需要很长的适应期，这样那些擅长产品研发和生产的人就能做生意，那么这些人就会很痛苦。如果他们不愿意创业，结果也不会太理想。”
在他看来，对于一个企业来说，把每个员工都想象成具有创新能力的“超级战士”有点太理想化了，因为推广这种模式需要以下三个条件。第一，人员素质要高；第二，企业管理制度要配套；第三，市场接受度应该高。但是很明显，海尔目前还没有完全装备好。因此，洪世斌强调:“在这个时代，企业的战略调整必须实事求是，既要符合时代，又要务实。”
尽管这极具挑战性，但一些专家对这一模式持乐观态度。任表示:“在这种创新模式下，海尔原有的分支机构或事业部将转变为更具竞争意识和市场开发意识的小微企业。从这个角度来看，这种模式的持续推广将有助于海尔降低销售成本。
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