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临界力矩
乐高困境的根本原因在于它渴望创造不同于其他产品的新产品。Knauluderstop和他的高级管理团队将公司90%的资源集中在强化核心产品上，从而使乐高走上盈利之路。
关键选择
面对危机，乐高集团的老领导凯尔亲自带头，迅速成立了三人领导小组，确定了生存第一的原则，重新审视了所有所谓的创新产品，并把重点放在能给企业带来利润的产品上，克服夸张，重建企业文化。
关键战略
乐高打出了先服务经销商的口号，实际上为经销商创造了利润；宣布13.5%的具体衡量标准，恢复fmc的财务检查标准，放弃不能满足乐高利润的产品线，专注于盈利的产品线。
政策结果
乐高成功渡过了风暴。2005年，乐高开始好转，销售额增长15%，投资回报率保持在30%，从而确保其在2006年顺利进入盈利正常发展阶段。
创新产品，扭亏为盈，关注能给企业带来利润的产品，克服夸大之风，重塑企业文化。
丹麦乐高集团(Lego Group)首席执行官滚花德思托普(滚花德思托普)面带愁容，踏上了从纽约飞往阿姆斯特丹的航班。
2003年底是乐高发展的最低点:与前一年相比，乐高集团的销售额下降了30%，乐高失去了在所有核心市场的领先地位，负现金流达到1.6亿美元，负债约8亿美元。根据市场预测，2004年将更糟，净亏损预计将翻倍至3亿美元。2004年初，对该公司整个产品目录的内部调查显示，94%的乐高套装都没有盈利，只有《星球大战》和《生化战士》系列在赚钱。乐高不仅是所有玩具制造商中损失最大的，也是行业中利润最少的品牌。
Knowe的邻居恰好是克里斯·卢祖克，他是畅销书《回归核心》的作者，也是著名的贝恩咨询公司的合伙人。克里斯在书中说，持续利润增长的条件必须来自公司明确的客户基础和对相对较少产品的关注。他警告说，企业在向相关领域扩张时，必须实施谨慎的计划，例如拓展新渠道、价值链、技术或产品系列。如果你在短时间内参与了太多的项目，结果可能会不尽如人意。
这是上帝的旨意，坐在克里斯旁边的克努特从前者那里得到了很多启示。他们谈话时，克努特觉得他已经找到了困扰他很久的问题。在过去的10年里，乐高从事了各种各样的创新业务:电脑游戏和电影工作室、乐高教育中心、乐高童装、乐高娃娃、包括书籍、杂志和电视在内的媒体，以及三个主题公园和300家即将开业的品牌商店。尽管付出了努力，这些冒险大多以失败告终。事实上，乐高集团进入新市场的速度与其亏损率大致相当。
回顾公司多元化的行动，克努特意识到乐高困境的根本原因是它太急于创造与众不同的新产品。他同意克里斯的观点，如果一个企业有强大的核心业务，它可以每五年发展一个外围产业。乐高做的正好相反:它一年发展五个外围产业，突然面临许多它根本不知道的业务。乐高没有这种能力，跟不上发展的步伐。
克努特得出结论，实验和多样化是好事，但在它们背后，需要一个管理系统来保持其完整性。此外，公司还应对创新过程给予全面指导。
三人领导小组
如果你想在短时间内结束一场战争，你必须重建一个可持续和有利可图的企业机制。为此，由凯尔领导的三人领导小组迅速成立。这三个人是凯尔、克努特和奥尔森。凯尔，乐高的第三代领导者，被称为乐高的乔布斯。自1979年以来，他一直是公司的总裁，他很低调，从不公开露面。正是他围绕乐高游戏建立了一个有效的管理组织，使公司经历了15年的高速增长期。凯尔重新定义和扩展了建筑系统的整个概念，并扩展了公司的一系列畅销产品。他还创新性地推出了游戏主题套装。在他的领导下，从1978年到1988年的10年间，乐高的产品销售额像火箭一样飙升，增长了五倍之多；麦肯锡的管理顾问克努特是乐高在2004年警告全面危机的第一个领导者。在此之前，乐高领导人盲目乐观，一直在无限扩张。克努特对乐高有正确和长期的洞察力，以及高超的人际交往技巧；奥尔森有足够的智慧和领导力来重建乐高的金融体系。他是最佳首席财务官候选人。这三位领导人各有优势，互为补充，形成了一个非常强大和有效的集体领导。
领导层的人事安排意味着原本负责的布拉格曼和斯克尔尔将离开公司。根据公司发布的新闻稿，由于公司即将面临约2.25亿美元的财务赤字，凯尔将在克努特和奥尔森的协助下再次负责公司的日常管理事务。无论如何，这比过去布拉克曼时代的管理混乱要好很多，至少实现了管理团队的团结。在听到管理层的变动后，一名设计师高兴地将凯尔的头像印在电影《指环王:王者归来》的海报上。在公告发布后的几个小时内，这张海报被张贴在乐高集团总部大厅的各个地方。同一天，在公司的员工会议上，员工们热烈欢迎凯尔的归来。
虽然公司气氛喜气洋洋，但仍难以掩饰自上而下对当时形势的极大关注，这导致企业在转型时期面临三个核心问题:一是困境能否扭转？当时，丹麦媒体称乐高的情况出乎意料地糟糕，几乎被摧毁，公司正在崩溃。第二，谁是真正的掌舵人？对此，新领导团队的回答是:我们不需要纠缠于各种各样的词语，我们需要一个行动计划来保持公司的活力，这是重中之重。这是试图打开一扇窗，让每个人做他们应该做的事情。生存计划伴随着一系列的优先事项，旨在重建公司的财务健康和竞争力。第三，什么是战略？凯尔说，乐高集团的衰落是由于盲目追求太多的趋势，忽视了安定下来的基础。我们失败的原因是我们对核心产品不够重视，过于依赖授权产品来刺激增长。“核心”一词在公司的经济复苏计划和权力更迭中被反复提出。
当管理层宣布并跟踪这些行动时，管理层的可信度开始提高，人们开始追随新的领导层。克努特和凯尔有默契的合作，他也高度评价首席财务官奥森。奥森清晰的思维正是我所需要的，也是公司真正需要的。
为生存而战
乐高的新领导做了三件事:
首先，重塑企业文化。其实质是改变人们多年成功所形成的习惯，让他们少一些浮夸，多一些注重实际，乐高在创业初期的基本价值观将会回到他们的家乡。因为，与过去的过度自信和欣喜若狂的成功相比，2004年的危机显然让每个人都接受了残酷的现实。克努特说:“我们一直在说，我们将为儿童事业的发展做出贡献，但你们销售的产品很少，所以怎么能称得上是世界级品牌呢？”
第二，设定先服务分销商，然后服务儿童的目标。这意味着:为了让乐高盈利，你应该首先让分销商盈利。此外，如果你不能很好地为经销商服务，你根本无法接触到孩子；在乐高集团的经销商大会上，在管理团队的一系列制胜战役中，乐高喊要关注经销商客户，重塑产品竞争力。具体来说，就是要努力提高经销商的利润，在合适的时间向经销商发送足够数量的合适产品，并创建一个能够渗透到儿童心中的平衡的产品目录。
第三，关注有利可图的创新。在这方面，克努特和奥尔森达成了共识:为了赢得生存之战，我们必须确定一个明确的方向，改变乐高的做事方式。具体的解释是为了更好地理解乐高在哪里赚钱，并专注于推广那些最有潜力的产品。克努特和奥尔森决定放弃亏损业务，这是乐高作为回报能够真正赚钱的核心产品。
奥森仔细检查和评估了乐高的每个业务部门，并做了一份分类报告:亏损严重的产品需要停产；有明显生命迹象的产品应该重建，而盈利产品必须扩大。根据这份报告，最高管理层决定将公司的产品范围削减30%，减少零售点项目，并放弃主题公园和电脑游戏业务。该公司认为，那些没有足够资源和管理能力、无法成功商业化的项目必须坚决停止。相对来说，主题公园的问题比较多，但是因为碧龙乐高乐园是凯尔的父亲创建的，他不愿意清理这个项目，所以一年后他才执行了董事会的决定。
克努特和奥尔森最重要的行动是立即停止乐高发现系列的生产，并恢复仓库系列。对于学龄前儿童玩具设计师来说，恢复家得宝的首要地位表明该系列将成为公司未来发展的核心。参与设计工作的设计师拉森回忆道:当我们修复红兔(德宝商标)时，许多人鼓掌欢呼，感觉我们又回到了正轨。
德宝重生后，它又重新聚焦于其他经过考验的产品线，这些产品线从积木的早期开发就支持乐高。城市系列，包括未来的建筑和飞行汽车，很快再次出现。这个产品真实地反映了孩子们看到的世界，就像20世纪50年代的乐高镇系列一样。
13.5%和fmc
奥尔森还设定了一个短期可衡量的目标，其中只有一个数字是13.5%。奥尔森创建了一个名为cplp(消费品利润率)的财务跟踪系统，主要评估单个产品和市场的销售利润率。Cplp使乐高能够清楚地看到哪里赚钱，哪里赔钱。为了生存，任何现有的或拟议的产品必须证明其销售利润率大于或等于13.5%。这些数据来自该公司对竞争对手利润和自身预期的分析。
当然，乐高集团2004年产品中的大多数玩具都没有达到这个目标。因此，公司给了一些产品一个蜜月期，允许他们暂时低于这个数字，但6%是最低的。当经理们考虑开发一种产品时，13.5%的数字给了他们一个明确的指示。无论设计师多么想开发一个玩具，只要它不能达到令人信服的13.5%的预期回报率，它就永远不会进入市场。这个新标准被传达给公司的每个人，让每个人都明白他们只能专注于真正产生利润的创新。
一度，13.5%成为热门话题。当时，当谈到这些数据时，似乎雄心仍然有点大。但它确实给了每个人一个奋斗的目标。当你亲自查看你的产品线时，你总是会问一个问题，你怎么能达到13.5%？这个标准非常便于设置优先级。
克努特还与凯尔讨论了乐高游戏的可持续发展。当时，多亏了第二代领导者Gottfried的远见，如果每个乐高积木都可以与其他乐高积木连接起来，那么每个乐高套装都将成为更大的乐高世界不可或缺的一部分，而乐高可以为孩子们提供可持续游戏的可能性。可持续的游戏伴随着无限的销售。这一愿景让乐高在2004年前获得了很大收益。因此，克努特得出结论，乐高系统不仅是一个游戏系统，也是一个商业系统。克努特采纳了零售商提出的建议，乐高不应该跟随行业的大滑坡生产短命产品，而应该创造一个连贯和可扩展的玩具世界。此外，在现代网络语言中，乐高玩具系统在乐高周围形成一种亲密感和社区感，从而形成重复销售。
克努特加快了2002年夏天开始的一个项目的恢复:重建设计实验室的权威。设计实验室必须对所有乐高零件有严格的管辖权。设计实验室由公司中最有经验的设计师组成，其主要职责是充当最终决策者。实践证明，这样的统一管理是非常有效的。设计实验室检查了乐高世界的14200个零件，他们处理掉了多余的零件，丢弃了超过50%的零件。例如，他们将游戏中的厨师人数从六人减少到一人，最初的设计者提出抗议，而长期关注乐高游戏的粉丝们则非常愤怒。为了安抚粉丝，乐高还做了一个幽默的评论:在网上为死去的厨师举行追悼会。
Fmc是乐高自20世纪80年代以来使用的所谓的全部生产成本值。Fmc包括包装的全部成本，如购买原材料、制造积木和其他部件、生产和施工指导、产品分类和包装，甚至塑料注射磨具机器的折旧。这实际上是乐高的erp标准，如果超过fmc，将会损害公司的利润。这样一个有效的管理工具在20世纪90年代乐高的创新和发展中被搁置了。放弃fmc的两个不好的后果是:首先，它使设计师的头脑更热，不受限制；其次，乐高的游戏变得越来越复杂。最终的负结果只有一个，即成本增加，利润为负。
2004年，乐高重新获得了fmc。设计师可以以任何形式创新，只要他们不超出fmc的框架。Fmc框架使设计者能够抵制创造简单酷部件的冲动，而是尝试创造更多具有通用构件的产品。因此，平均而言，每套乐高玩具中至少有70%的零件是由标准通用积木制成的。另一方面，设计师发现他们可以在有限的fmc范围内有更多的创造力，因为它限制了他们的选择，并为他们指出了一个清晰有效的方向，这更有利于成功的概念。就像史蒂夫·乔布斯坚持苹果手机的简单性，用更少的元素进行创新，从而做出了过去十年中最具代表性的设计。
克努特接管了
Knauluderstop和他的高级管理团队将公司90%的资源集中在强化核心产品上，从而使乐高走上盈利之路。这是他的第一步。业务转型的愿景是设定一个目标，大幅提高利润和市场份额，而这一切都是为了将乐高打造成为世界第一玩具公司，也就是说，创造能够改变儿童游戏风格的梦幻玩具。
2005年夏天，人们开始逐渐认可克努特的做法。在努力优化公司结构以使其盈利的过程中，他为乐高保留了30%的投资回报，并成功地将乐高转变为一个更快、更敏捷、更注重成本的创新者。当时，凯尔宣布他将把首席执行官的职位交给34岁的Knu，Knu是乐高成立以来第二个从外部聘请的负责人。实践证明，克努特处境危险，完全有资格胜任他的工作。他没有让经历过第二次世界大战和许多历史事件的公司倒闭，而是通过重塑公司的基本价值观，他把零售商放在第一位，并动员设计师，而不仅仅是经理，专注于创造可能产生可持续利润的产品；重新推出长期产品线，吸引热爱建筑的儿童；鼓励有针对性的创造力；总之，他通过谨慎的思考和开放的心态带领乐高从危机中重生。他在危机中采取的一系列有效措施至今仍有指导意义。
(本文部分内容参考了中信出版社的《乐高:创新者的世界》。)
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