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徐子阳的观点基本上代表了所有为第一线而战的领导者的认知:通信世界发生了变化，通信设备制造商的竞争格局也发生了变化，通信技术逐渐成熟，用户需求的焦点已经从最初的通信转移到其他增值服务上，互联网和移动互联网制造商已经成为创新增值服务的新发起者。在这方面，运营商没有更多的对策。因此，随着运营商之间的并购，竞争放缓。作为设备制造商，向市场投入大量资本以攫取规模的时代也已经过去，价格战也已停止。
自上一轮经济危机以来，全球通信市场进入了一个所谓的“寒冬”。自2009年以来，全球运营商的资本支出逐年下降(中国市场除外，该市场由4g驱动，2014年国内三大运营商的资本支持增加了14%)。进入2013年，整个行业都清楚地意识到，这个“寒冷的冬天”已经成为常态，所谓的工业复苏可能永远不会到来。为了迎接春天，我们必须找到新的商业领域。
如果说近年来运营商的趋势是兼并，那么设备制造商要想在整个行业利润被稀释的情况下生存，就必须尽早扩大规模。中兴通讯2012年的亏损是由于坚持“大国大T”(指世界主要电信市场和顶级运营商)战略，确立了市场规模地位。
最后，中兴迎来了亏损后的好消息:2013年，中兴实现营业收入752.3亿元，上市公司股东应占净利润13.58亿元，同比增长147.8%。此外，这一势头得以保持。根据2014年上半年最新财务报告，预计上市公司股东应占最大净利润将达到11.5亿元，同比增长270.96%。
然而，漂亮的财务报告业绩并没有阻止外界对中兴通讯未来业务发展的质疑。中兴通讯表示，其业绩的提高归功于两点:国际合同毛利率的提高和国内4g系统项目收入比重的提高。然而，从市场和公众舆论的角度来看，这两个原因并不意味着中兴可以找到新的业务增长引擎。为了将业绩的逐步改善转化为全面复苏，中兴需要进行基因重组。中兴总裁史立荣表示:“这是为了再造中兴。”
尽管全球通信行业已经过了其高峰期，史立荣认为在新的行业背景下仍有机会，但需要在新的领域找到更多的机会。
在转型的道路上，中兴通讯并不像其竞争对手那样坚定，这也是中兴通讯一贯的企业基因:不下重注，不赌博。因此，史立荣不能放弃在这个大交流世界中的机会。他说，据估计，空的政企网络相关设备市场是运营商网络设备市场的两倍多；服务和软件的/0/房间是电信设备的10倍；航站楼的市场空厅是3倍以上。如果这三个领域中的任何一个领域的能量被激发，中兴通讯就可以被再造。
然而，这与之前的战略调整并不一致。在这个再造过程中，销售规模不再是目标，利润提升成为关键词。
移动通信时代的新选择
中兴认为，m-ict时代已经到来:ict技术推动了产业形态和发展模式的深刻变革，各种产业正在从传统的封闭产业链、单一价值链、有限应用服务和分离产业形态加速向开放产业链发展。集成价值链、大规模应用服务和集成产业形式；与此同时，便携式智能终端的加速普及标志着当今时代最重要的m(移动)标签，ict技术的发展带来了从量变到质变的新变化。面向未来，中兴通讯的总体战略是成为移动ict时代的推动者，充分挖掘运营商市场、终端、政府和企业之间的内在联系，创造更多价值。在其他行业中，推动者的作用也很广泛。例如，银行是资本流动的推动者，而中兴希望成为信息流的推动者。
面对新的环境，所有的设备制造商都需要做出选择，而未来路径的选择已经分成了两个学派:一个是以爱立信为代表的欧美制造商，走的是一条类似于ibm的道路。虽然C端(消费者相关服务)和硬件端逐渐退出或精简，但基于通信技术越来越依赖软件和互联网的判断，原有的业务部门被重新划分为无线网络、云和ip、服务和bss/oss。然而，国内两大通信厂商的道路更为直接:夺回移动终端，注重政府和企业业务的拓展，服务和软件也是其中一个方向。
在任何时候判断这两条道路都是片面和草率的。对于中兴通讯来说，政府和企业业务是一个相对容易进入的领域；终端是中兴通讯从未放弃的业务；至于服务和软件，它们实际上和终端一样。中兴通讯一直拥有这部分业务，但它一直是通信设备的延续产品，而不是独立的业务部门。选择这三个业务引擎作为未来的业务引擎是一条相对安全的道路。它能否像史立荣预测的那样，刺激通信市场出现数倍的新局面，取决于该战略的具体实施。
2013年的最后一天，中兴通讯宣布了一项重大战略调整，这一次是由董事长侯为贵亲自部署的，他下定了决心。由于这次调整，终端事业部独立成立并运行，政企网络升级为公司二级业务单元，与终端业务和运营商业务并列。人员也有相应变动:中兴执行副总裁曾学忠负责终端事业部，中兴高级副总裁庞胜清全面负责政企网业务。
侯为贵的内部讲话证实了徐子阳从第一线的判断:“现在传统的电信行业和新兴的互联网都在发生翻天覆地的变化，运营商的网络基础设施已经开始相互共享；欧洲和美国的运营商不断融合。一天一次的企业正在减肥、被收购或逐渐消失；其他企业因为快速创新或独特的模式而迅速崛起。新的力量正在迅速颠覆传统的企业和商业模式，它们可能很快会被更新、更具活力的模式和产品所取代。”
侯为贵说:如果你坚持电信行业，你可能仍然会赢得一席之地，但如果你坚持传统的电信思维，你可能会在未来被打败。
重建基石:4g很好
如果全球通信设备制造商期待一针强心剂，4g在中国的正式许可无疑将最大限度地发挥作用。虽然网络升级给设备制造商带来的盛宴越来越少，但要想在转型阶段生存下来，设备制造商必须在这最后的盛宴中吃好，这样他们才有信心度过转型时期。
在2g和3g时代奔跑追赶之后，中兴通讯终于可以在4g时代引以为豪了:它在国内4g竞标中取得了第一个全面份额，2013年中兴通讯的出货量也在全球lte市场排名第一。
在4g时代，我们可以获得很多，首先，得益于技术专利的储备。通信行业不同于互联网世界，野蛮增长的羁绊之一是专利，这是每个玩家都无法回避的。
2013年，中兴通讯的pct(专利合作条约)申请量排名世界第二，而中国排名第一，占中国申请总量的11%。然而，中兴通讯全球知识产权总监沈建峰也强调:“中兴通讯的专利体现了重视专利质量、而不仅仅是追求数量的原则。”为了提高专利质量，中兴通讯及时启动了专利布局工作，R&D部的考核也不再局限于量化指标，而是增加了高价值的专利指标。”中兴通讯拥有4g lte的815项基本专利，占全球总量的13%，这意味着中兴通讯是4g专利所有者的第一批成员，有实力成为领导者。
被专利战争拖垮的案例每天都在传播圈上演，所以仅仅拥有专利是不够的。中兴副总裁兼首席法律官郭晓鸣强调，建立知识产权风险控制体系非常重要。“我们风险控制系统最重要的特点是，整个风险控制系统已经渗透到公司的主要业务流程中。知识产权风险控制嵌入公司生产、销售和研发的每个阶段。由于这种嵌入性，让我们充分挖掘公司知识产权的机会。正是由于这种风险渗透和这种成熟的控制体系，中兴通讯在20世纪90年代进入欧美市场，包括我们的反倾销和反补贴行动中，成功而恰当地赢得了良好的结果。我们始终坚持知识产权与公司发展相匹配的原则。无论是支持还是发展，从一开始，公司的市场选择或产品选择、公司规模和知识产权在不同阶段、不同地区、不同市场和不同技术领域都与之相匹配。”
近年来，中兴通讯在知识产权诉讼中几乎没有遭受损失，包括“337调查”。郭晓鸣认为，中兴通讯已经熟悉了国际游戏规则，并善于利用这些规则来维护自己的合法权益。
一方面，专利积累是中兴通讯在国际市场获得竞争优势的基础，另一方面，也是创新和R&D能力的体现。中兴通讯副总裁、fdd-lte产品总经理张建国表示:“我们应该将创新的积累转化为对产业链的贡献，这是无线行业和我自己的目标。”对产业链的贡献有很多方面，包括通过我们自己的创新提高我们的声音和在世界上的份额，以及降低通信网络的成本，以便运营商可以用同样的投资建立更多更好的网络，最终为产业链末端的用户提供更好的服务。”
在中兴通讯2013年底的重大调整中，变化最小的是运营商的管理团队。继续集约化管理、扁平化组织和提高效率是未来的重要方向。他不再追求规模而转向利润的原因，史立荣说:“过去追求规模是为了确立一个行业地位。如果规模太小，运营商和供应商不会跟你玩；现在我们已经拥有了行业地位，我们必须转向利润导向。”
如果中兴通讯在4g时代的无线网络中逐渐成熟，并进入稳步上升的阶段，那么终端就是中兴通讯改造的亮点之一。它能再次打开C航站楼的局面吗？如何找到新的业务增长引擎？
正在等待终端给出答案。
终端播放
m-ict时代最明显的特征之一是消费者主权的上升，因此中兴通讯将直接面向消费者的产品终端视为重要的业务引擎，希望打造“以人为本”的产品思维。
在智能终端之初，中兴有着良好的机遇:强大的R&D实力、充足的专利储备、持续一致的手机业务(华为和联想的智能手机都经历了停机期)，以及良好的运营商关系。那一年，880等销售之王诞生了，实现了单款手机全球出货量超过1000万部，为运营商普及数千部智能手机做出了巨大贡献。2012年第四季度，中兴通讯的销售额超过lg，成为全球第四大手机制造商，销售额增幅仅次于苹果。
然而，中兴在智能手机市场的优势不断受到挑战。尽管其他国内手机制造商正在大步前进，不断生产旗舰产品，并向社交渠道扩张，但中兴的手机战略是保守的，已经经历了两年的沉默。
2014年，年轻的元帅曾学忠成为了收复航站楼失地的新领袖。把时间追溯到曾学忠上任前一个月。《商业价值》记者参观了北京中兴大厦。曾学忠在表达对现有用户界面不满的同时介绍了其分屏功能。他也没有忘记为新签约的nba合作寻找一个更合适的营销点。虽然当时他没有直接负责手机，但他对手机有着敏锐的感觉。
再次见面是在曾学忠接受新工作一个月后，他已经点燃了他的三把火:3c，体验办公室主任，网络细胞和消费者焦点。随后，围绕3c的一系列行动完全不同于以往的中兴:o2o营销活动借助春节红包热潮展开；天极、红牛、明星一号三款基于互联网的手机明星产品相继发布；使用新的中国负责人；及时与获得一定声誉的子品牌nubia发生碰撞；谷歌率先在香港联合推出gnl(google now launcher)产品，这是首款配备gnl的非nexus手机。
速度似乎快了一点，但曾学忠很清楚，留给他的时间不多了——他想尽快梳理组织结构，切断不必要的产品线，与当前的互联网思维相融合，并行进行多任务处理。
在组织结构方面，曾学忠希望实现干部配置的扁平化、专业化和年轻化。新任中国国家主席吴海就是其中之一。作为负责神话880大楼销售的人，曾学忠看中了他的决心。在今天的中国手机市场，关键的一环是供应链和市场之间的联系。因为智能手机的成本不低，而且市场快，供应链的周期又长又慢，所以对市场进行评估，判断如何为供应链做准备是非常重要的。中兴也经历过供应链的痛苦，它不再是一个时髦的期货概念，而是供应链的彻底毁灭，这在业内早已不是秘密，但被小米和哈默在消费者方面反复诠释。随着市场的不断成熟和替代产品的丰富，掌握供应链的能力将至关重要。曾学忠方面的考虑是，让曾经的得力助手吴海站在中国的立场上，这样中兴就能在激烈的市场竞争中把握产品的节奏。
在产品方面，曾学忠自始至终都非常重视。无论在什么场合，他几乎不遗余力地听取各方对中兴产品的意见，甚至没有掩饰自己过去对中兴终端产品过于复杂、缺乏高质量产品的不满。过去，遵循运营商定制的中兴通讯很难立即适应战争或主战的社会化渠道和互联网渠道的产品思维。不过，今年春天上市的三款产品已经能够展示出中兴转变为产品思维的雏形:在无法一步登天的前提下，曾学忠希望突破每一款:卡特彼勒旗舰的性能配置、红牛与努比亚团队的旗舰照片的性价比、以及作为旗舰的Star 1的设计。
对于所有传统厂商都在谈论的互联网思维，中兴终端不能掉以轻心。曾学忠很清楚，依靠争吵和高调的演唱并不能真正适应互联网的播放方式。因此，微产品交易会的推出让人们以全新的眼光和视角看待中兴终端营销:这是第一家在微信平台上销售移动互联网渠道的手机制造商。最近，微产品交易会也推出了颇具吸引力的售后政策:SF Express将在国内更换新机器，更换周期太长。
这位坚韧的客家人花了半年时间来证明他的态度和决心，剩下的时间就是让市场来验证结果。中兴通讯终端复兴之路才刚刚开始。独立终端部门能否在曾学忠规划的道路上实现自我升级，重现辉煌，在很大程度上取决于中兴通讯终端的整体分散化，能否承受销售下滑或其他短期调整带来的负面影响。
打破政府和企业的业务
除了终端业务，中兴通讯认为，在移动ict的背景下，中兴通讯在政府和企业业务领域也有新的机遇。中兴通讯副总裁兼全球政府和企业网络项目总经理徐明看到了许多机会:“首先是移动互联网时代的传统产业。对信通技术融合解决方案的需求，如移动金融和运营商转售；另一个是重新部署和实施大型企业的信通技术基础设施和服务，这是发展移动信息安全和新技术带来的，如企业移动服务和机密企业运营和维护服务；还有由信息消费和政府采购服务带来的政府it服务和大数据运营，如智能城市咨询和城市运营。”
然而，在政府和企业的商业市场中，存在着it巨头。如何找到自己的机会？起初，从中兴最熟悉的“网络”入手是很自然的，但徐明强调:“我们现在不是叫政府和企业的网络，而是政府和企业的业务。”为了突破网络的界限，全面渗透到政府和企业的业务中，中兴通讯的战略是:差异化、创新和合作。
在差异化方面，中兴在竞标宁波智能交通项目时，提出先解决信息孤岛问题，利用云计算、虚拟化和大数据技术，将宁波所有交通相关部门数据开放，铁路、航空空、高速公路等数据集中在一个平台上。在应用方面，它为公众提供了一个实时查询交通相关信息的应用程序，已有40多万人使用。在智能城市领域，宁波智能交通只是一个例子。中兴通讯参与了100多个城市的智慧城市建设。
谈到创新，必须提到的是，中国国际航空公司不久前实现了atg演示，即通过地面空宽带系统实现了机上4g网络服务。通过中兴的自主创新技术，可以克服空 800 ~ 1000 km/h速度条件下的通信技术，并在飞机上实现，事实上，中兴在美国已经有了类似的应用，给中国带来了国外的实践经验。徐明表示，这不仅仅是一个里程碑式的事件，而是一项具有真正市场意义的创新。未来，它还可以通过机舱入口与合作伙伴合作，成为产品和服务提供商。
徐明在接受采访时多次强调合作对中兴通讯的重要性。“我们从通信扩展到其他领域的最大障碍是我们对新行业的理解。除了自己介绍行业专家，我们还需要与合作伙伴合作。我们现在是轨道交通的第一品牌。我们已经在全国完成了40多条线路的信息化。起初，我们也从熟悉的交流中切入，但逐渐引入了铁路行业的专家和合作伙伴。我们现在可以提供全套的信息服务，包括广告系统等。在未来，
桥区服务市场
作为电信服务市场的新业务引擎之一，中兴通讯的战略是“智能收购”。行业巨头爱立信在服务领域积累了很多，其竞争对手华为也在这个领域寻找机会。对于中兴来说，它需要找到另一种方式。
作为中兴通讯德国服务公司的负责人，徐子阳不仅深刻理解电信市场的剧烈变化，而且对服务市场也有自己的判断:与中小运营商的合作是中兴通讯的一个契机和突破口，这些运营商往往在决策和实施上更具创新性和灵活性。
德国电信市场是一个完全竞争的市场，有四家运营商，其中德国电信是最大的固定和移动网络运营商，拥有高端客户群，其次是沃达丰，另外两家e-plus和o2是市场竞争对手。2009年，e-plus希望打破这一局面，进一步发展，重点是无线宽带，并发出了这一网络升级投标。爱立信、诺基亚西门子通信、华为和中兴参与了竞标。
在欧洲市场，中兴通讯是一个后来者。欧洲不仅是爱立信巨头的大本营，也是华为的大本营，华为是中国的朋友，比中兴来得早。没有人相信中兴通讯能赢得这次竞标。除了中兴的欧洲团队，他们认为中兴仍有机会:“最后一战是战略，我们来晚了，所以我们是挑战者，这与e-plus的定位是一致的。”他们也是挑战者，因此我们愿意更积极地响应他们的需求，与他们一起开拓市场。”
最后，“共同成长”的战略合作态度打动了e-plus，成功赢得合同，进而不断赢得E-Plus的信任，目前在E-Plus无线网络中拥有60%的3g网络份额和80%的4g网络份额。
早在2007年，E-Plus就希望能尽快赶上，于是拆分了网络建设和运营维护，以当时Alang的收入成立了Alang德国服务公司。E-Plus将这两项业务外包给了阿朗德国服务公司，合同期为5年。然而，随着时间的推移，2013年，由于Alang的无线网络设备业务萎缩，Alang的设备在E-Plus上不再可用。E-plus正在寻找新的服务托管合作伙伴。E-Plus首席执行官托尔斯滕·德克(Thorsten Dirks)表示:“我们正在寻找一个能够真正满足我们的挑战者的战略并满足我们不同于传统运营商的网络需求的合作伙伴。我们希望扩大与中兴通讯的合作，以便我们的客户能够进一步受益于我们的合作。"
这是一个极好的机会。即使这是一个服务托管合同，大多数保守的运营商目前主机推出，即地面维护服务，但不会完全主机服务，包括网络运行。然而，作为一个新的运营商，e-plus打算同时外包这两项业务。该服务合同的获得和成功履行，对中兴通讯开拓整个欧洲市场具有重要意义。
基因重组
对于中兴通讯来说，除了寻找新的业务领域，重组内部基因更为重要。这种希望可以集中在nubia这个新兴的手机子品牌上，它是中兴通讯在移动ict时代获取成功经验的先锋。
中兴曾经有一个叫“中兴移动”的团队，在中兴庞大的组织结构中，这个团队并不是最引人注目和最重要的。然而，在2012年10月，这个“非主流”团队有了一个新的旗帜:努比亚，中兴终端的一个子品牌，和倪飞，前产品经理，成为努比亚的总经理。
子品牌刚推出的时候没有鼓掌的声音。被定位为高端时尚的nubia，感觉与母公司的形象相去甚远。人仍然是中兴的人，技术仍然是中兴的技术。我们如何跳出中兴现有的框架？外界的怀疑并非没有理由。
然而，倪飞和他的团队用事实证明，中兴通讯的内部团队能够打造出一个被市场认可、符合当前互联网风格的手机品牌。但是，最大的前提是“解放生产力”,把空的空间让给这些潜在的队伍。
回顾努比亚在过去一年的发展，可以说是迅速的:第一批产品z5的出货量只有几千台，可以说是不成功的。然而，倪飞没有退路，已经成为自己门户的努比亚必须找到出路，这甚至可能是母公司Guide未来的方向。没有摸索的痕迹，但倪飞有他自己的大判断:纯粹的网络游戏方法不一定适合努比亚，但绝对没有办法继续原来的做法。第一款产品缺乏用户基础，所以第二款产品z5s倪飞选择与jd.com合作，成为JD手机的第一款产品。这一次，之前的跌势一下子被逆转了:83，317辆z5s和z5s mini仅在1分48秒内售出，所有股票都卖光了。三天后，第二次批发销售仍然火爆。第二批26886辆z5s在27秒内销售一空，41360辆z5s迷你在4分45秒内销售一空。
不久前发布的z7 max和mini这两款新产品延续了之前的热潮，nubia已经从一个不受欢迎的品牌逐渐成为智能手机市场的生力军。
在中兴通讯内部，努比亚得到了关注和认可。史立荣评论道:“手机行业变化很快。现在最大的企业来自手机，迅速衰落的企业也在从事手机业务。目前，中国手机的平均销售周期为3个月，国际平均为6个月，美国市场约为9至12个月。关键是运营应该能够适应行业的变化。在手机行业，没有多少人是伟大的。努比亚的核心团队人数不多，但效果不错。他们的核心团队被称为“夜总会”，每天晚上8点后开会分析市场反馈和市场变化。智能手机的操作不一定和以前的大集团一样。我们也让每个人都按照这个特点来操作。”
互联网思维并不仅仅存在于互联网厂商之中，在很多ict企业，甚至是传统企业，都有具备互联网思维的人，就像倪飞和他的团队一样，但是如何激发他们的创造力是企业领导者面临的一个重要问题。
然而，对这些团队来说，对整个系统产生负面影响是一个更大的问题。努比亚的出现让人们看到了不同的中兴基因。从学校招聘到中兴，那是一个10岁的倪飞，以我个人的经历证明了中兴基因突变的可能性。
但对于规模庞大的中兴通讯来说，它能像史立荣所说的那样被完全再造吗？所有大公司的衰落可以用“积重难返”这句话来概括，中兴也不例外。虽然商业模式已经从原来运营商的纯通信领域逐渐扩展到政府和企业业务、服务软件和终端产品，并提出了在移动信息通信时代成为推动者的新战略，但思维模式也必须相应改变:终端最终能否重新获得主导地位？政企网络能打开市场局面吗？网络设备业务能始终为新业务发展稳定的输血吗？
这些问题需要中兴通讯来回答。(本文来自“商业价值”，互联网上独家的第一个钛媒体)
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