本篇文章6152字，读完约15分钟
媒体问他已经七十岁了。继任者问题如何？任笑着说，他的许多比他年长的老生意伙伴仍在第一线奋力拼搏。他说他不老，只是一个“70后”。
整个面试过程持续了将近一个半小时。采访和交流有点突然(华为之前没有完全证实这种联系)，十几个媒体问题主要集中在管理话题上。
以下是任演讲的十大要点:
网络时代的管理思维
1.虽然互联网没有改变事物的本质(将来可能会改变)，但它确实改变了人们的做事方式，降低了传播水平，加快了传播速度。
2.互联网的本质作用在于用信息技术改造实体经济，增强其高质量、低成本和快速响应客户需求的能力。总之，互联网可以增强实体经济的核心竞争力。
3.华为现在正在利用互联网的精神，为改变内部电子管理、实现与客户和供应商的互联互通打下坚实的基础。
基于事实的科学管理
4.华为需要严格的数据、事实和理性的分析来科学地掌握生产规律，以适应未来时代的发展。没有这个基础，它就不可能是科学的，也不可能是技术革命的引领者。
5.科学管理和创新不是对立的，它们遵循相同的思维规律。虽然我们现在处于信息革命时代，我们不知道如何预测未来，但汹涌澎湃的技术革命浪潮仍然离不开基本事实。
6.华为建立了统一的管理体系，大部分数据真实可靠，为利用互联网进行管理奠定了基础。
7.华为应该认识到，企业管理中存在一些不足:过分崇拜数字，过分控制成本，过分追求企业集团的规模，以及对创造力的限制，这些都使福特和其他美国大企业遇到了困难。
华为管理系统的漏洞
8.随着华为全球业务的拓展和新目标的提出，公司管理层不断面临新的挑战，具体表现在以下几个方面:
端到端主干流程的跨学科和跨部门集成以及联合部件的集成仍然是目前最大的缺点。
公司的经营管理与行业最佳实践还有很大差距，成为制约公司市场竞争力提高的短板。
如何实现向项目中心管理的转变？为了实现以项目为中心的转移，公司可以避免大公司的职能组织问题，消除冗余，提高竞争力，使干部快速成长。
简化管理已被提上日程。有必要防止管理的复杂性随规模非线性增长。
要解决上述复杂的管理问题，有赖于现代管理体系的建设，而管理体系建设的最终目标和衡量标准是提高一线组织的运作能力。
华为需要什么样的人才？
9.华为“以客户为中心”的核心价值永远不会动摇。我们需要一批各方面的指挥官，我们需要培养一批管理、R&D等领域的战略家。战略家的目标总是专注于客户服务。
摘要
10.未来，华为的产品将占据全球大数据流量的制高点。除了创新，他们还必须依靠严格、有效和简单的现代管理系统。只有在这个基础上，我们才能实现一个广阔的视野和伟大的战略。
以下是任在“蓝血十大”表彰大会上的讲话
为什么我们今天要向“蓝血十大”学习
第二次世界大战结束后，战时美国陆军航空兵空队“统计控制办公室”的10名精英被亨利二世招募，他刚刚从老亨利·福特手中接过福特汽车公司的控制权，进入公司的计划、财务、业务部门和质量等关键业务和管理控制部门。从此，他们掀起了以数据分析、市场导向、强调效率和管理控制为特征的管理改革，使福特摆脱了旧福特经验管理的禁锢，从萧条中重组，扭亏为盈，重现当年的辉煌。他们对数字和事实的坚定信念，以及对效率和控制的崇拜，为他们赢得了“十大蓝血大师”的称号，并被誉为现代美国企业管理的奠基人。
六十年过去了，现在世界已经进入了互联网时代。互联网以其无时无刻、无处不在的便捷信息交流和交流，以及海量信息资源的传输、呈现、挖掘和共享，正在颠覆图书、报纸、音像、分销、零售和中介行业的传统商业模式，对物流、金融、医疗和教育等越来越多的行业造成巨大冲击。
人们普遍认为，在互联网时代，过去工业科学管理的思想和方法已经过时，现在需要的是创新、想象、颠覆和超越。真的是这样吗？科学管理过时了吗？我们真的不再需要基于数据和事实的理性分析和精细管理了吗？
我们从《蓝血十大》中学到了什么？
要回答网络时代需要什么样的管理，我们必须首先了解“蓝血十大”对现代企业管理的贡献，以及我们应该从“蓝血十大”中学到什么？
《蓝血十大》对现代企业管理的主要贡献可以概括为:基于数据和事实的理性分析和科学管理，基于计划和流程的标准化管理和控制系统，以及力求简单的以客户为导向的产品开发策略。
战争期间，蓝血十强在陆军航空兵空队统计控制办公室的出色表现使他们培养了对数据和事实的信念。他们将这种信念和工作方法带到福特汽车公司，并基于直觉和经验从根本上改变了福特公司的管理模式。根据蓝血十大宗师的管理哲学，事实是可以衡量的，不能衡量的不是事实，而是现象。他们要求从经销商的销售能力到广告效果的一切都应该有数据，每个问题都应该有一个数字作为答案。例如，质量是一个必须用数字来衡量的事实。为此，蓝血世纪专门设计了一套质量控制系统来统计新车的缺陷，并在此基础上建立了一个标准:如果一辆车的缺陷数超过35分，就不应该交付给经销商，缺一个部件等于20分。
事实上，基于数据和事实的理性分析和决策本质上是一种批判性思维，是一种客观、公正、谦逊和不带偏见的思维方式。批判性思维是创造性思维的起点。由此可见，科学管理和创新并不是对立的，它们遵循着相同的思维规律。今天的互联网，作为一种工具，可以降低工业管理水平，简化管理，提高及时、准确、快捷的服务，使从钢铁到汽车、从工厂到生活的循环更加科学合理。
当蓝血十大最初接管福特公司的计划部门时，公司的管理一团糟。没有可以作为决策基础的信息，也没有明确的组织形式。在福特公司44年的历史中，从未有过账目审计。同市竞争对手通用汽车在斯隆总统的领导下，建立了“分散经营、集中控制”的大公司组织管理控制体系。因此，蓝血十大把他们所有的心和灵魂投入到公司的转型中。他们建立了财务控制、预算编制、生产计划、组织结构图、成本和定价研究、经济分析和竞争力调查，这些构成了现代企业管理系统的基本要素。他们扩大了主计长的职能，并让他承担规划、预测和定量分析的责任。它们推动了公司利润中心的建立，确立了正确评价业务部门绩效和监控业务部门运作的标准，这些都成为现代企业管控体系的基本要素。他们重新定义了财务部门的职能，并将工作重点从审计、会计和现金管理等传统领域转移到持续评估公司的成本、价格和利润、分销和服务效率以及长期规划和重大资本投资的财务分析。
从技术角度来看，蓝血十强是新产品开发的业余爱好者，他们通常认为自己在资产负债表方面比产品蓝图更好，对生产单位成本的了解比设计细节更多。然而，这些技术爱好者具有理性的思维品质，这使得他们自然对市场预测比对产品的豪华配置和会议的炒作更感兴趣。蓝血世纪开发的“猎鹰”小型车的成功案例雄辩地说明了以客户为导向的简单开发战略对于新产品的成功是多么重要。猎鹰的产品概念源于对德国大众“甲壳虫”汽车销量持续增长的担忧。一个直接的问题是:谁在购买甲壳虫汽车？市场研究的结果让持有底特律固有偏见的高管们感到惊讶。他们主要是律师、医生和大学教授，而不是缺乏品味的所谓低收入人群。这意味着汽车行业有一个尚未开发的新市场。在接下来的四年里，蓝血十杰让福特的设计师们进行了14次市场调查，采访了数千名美国人，询问他们对气缸数量、车身长度、乘客数量和油耗的看法。因此，新车的关键参数不是凭直觉决定的，而是根据获得的事实决定的。结果，“猎鹰”一炮而红，成为当年最畅销的汽车。与之形成鲜明对比的是，号称凝聚了底特律汽车人梦想的“阿德莱德”汽车，共亏损2.5亿美元，成为当时美国汽车工业史上最严重的失败。
这就是为什么我们今天仍然需要向蓝血十大宗师学习。必须学习他们对数据和事实的宗教崇拜的科学精神，从零开始建立现代企业管理制度的专业精神，以及尊重市场规则和在认真调查研究的基础上作出决定的理性主义。
自西方公司的科学管理运动以来，经过百年锤炼的现代企业管理制度凝聚了无数企业的经验教训，是人类智慧的结晶，是人类的宝贵财富。我们应该努力以谦虚的态度系统地学习它。只有建立现代企业管理体系，我们的一切努力才能有结果，我们的大规模产品创新才能带来商业上的成功，我们的经验和知识才能积累和传承，我们才能真正在巨人的肩膀上取得进步。
中国企业还没有经历过科学管理运动。我们习惯于依靠直觉和经验来对企业的经营和管理做出判断。决策很武断，我们总是愿意创新，尝试新事物、新观念，缺乏脚踏实地、不断改进的精神，“坐十年冷板凳”。因此，面对不确定的未来，我们不应该在管理上超越，而应该补课，补课科学管理。
华为管理中的问题和挑战
自1998年以来，公司已投资数十亿美元，先后邀请了国际商用机器公司等多家世界著名的咨询公司进行信息技术服务；p、ipd、isc、ifs、crm等管理变革项目在“切足适能”、“先刚性后优化”的方针指导下，经过十多年的不断努力，取得了显著成效，基本建立了集中统一的管理平台和相对完整的流程体系，支持公司进入ict领域的领先行列。
然而，管理改革的难度和复杂性以及现代企业管理体系的建立远远超出了我们最初的估计，随着公司全球业务的拓展和新目标的提出，公司管理不断面临新的挑战。目前，公司管理中还存在一些难题。
首先，跨领域和跨部门的端到端主干流程的集成，以及联合部分的渗透，仍然是目前最大的缺点。通过回顾公司对信息技术的介绍；p、ipd、isc、ifs、crm和其他管理变革项目是由顾问为华为的框架和指南设计的。我们发现当时由于各种实际原因，一些重要的模块被放弃了，如ipd组合管理、产品配置包、配置器和市场管理；在isc中整合服务和交付以及全球供应网络布局。Crm的高优先级能力框架和客户细分；国际单项体育联合会的机会是从一个全面的角度来看待现金业务，从战略到实施的整合以及责任中心的定位；这是。p华为未来业务模式的定位和演变是当前管理体系中缺失的元素，应该成为下一次管理改革的重点。我们应该把公司层面的管理改革进行到底。
第二，公司的经营管理与行业最佳实践还有很大差距，成为制约公司市场竞争力提高的短板。去年，信息技术与流程优化部与E公司对标提出了“五个一”，目标是从客户订单到订单生成、生产订单到库存完成、任何产品从订单到世界上任何地点、软件从订单到软件加载、设备停堆到验收的周期。供应链和gts根据任总裁的要求，启动了“账实相符”的管理改革项目。实现“五个一”和“账实相符”的目标，涉及简化产品配置、开放产品配置、分类和简化业务场景、优化全球供应网络布局、将会计和统一调整模式从销售货物转变为国家仓库再转变为现场，以及交付erp和isd变更等许多管理变更项目的集成。这些问题涉及面很广，很难改进。
第三，如何实现向项目中心管理的转变。公司的运营正逐步从职能部门为主的运营模式向以项目为中心的运营模式转变，客户、R&D、服务和变革项目将成为未来业务运营的主要形式。如何建立项目组合、项目组和项目三级管理体系；如何通过gts和供应链的早期介入实现真正的项目管理；如何确定各项目责任中心的位置，并围绕该位置进行合理授权；后方保障平台如何响应项目的炮火号召，通过前拉和后推等方式的结合，实现资源的高效配置。都是需要通过实践探索来深入研究和解决的管理问题。
第四，简化管理已经提上日程。公司以客户需求为导向的经营方针使得快速响应客户的个性化和多样化需求成为公司差异化的市场竞争优势。然而，随着业务和组织规模的不断扩大，这种业务模式也使得运营和管理日益复杂。同时，产品配置包复杂，配置器不好，进一步加剧了管理的复杂性。最终，管理的复杂性随着规模的增加而非线性增加，成为公司竞争力的制约因素。为了降低管理的复杂性，我们必须从需求和供给两个来源进行梳理。困境在于顾客需求的个性化和多样化是客观趋势。我们必须坚持满足客户个性化需求的业务模式，同时降低管理的复杂性。这需要加强对客户需求和业务场景的本质的洞察、归纳、抽象和分类，通过产品配置包模式的模块化、标准化和引入来改善产品配置管理，从而简化内部管理和降低内部交易成本，并尝试将个性化配置推进到供应中心和国家中心仓库，以缩短产品从订单到现场的供应周期以及对现场交付和变更的响应周期。这是一项长期的任务。
要解决上述复杂的管理问题，有赖于现代管理体系的建设。管理体系建设的最终目标和衡量标准是提高一线组织的运作能力，生产更多的食品。管理改革将进入关键时期。公司经营管理的复杂性使得仅仅靠主观努力和增加人力投入是不可能从根本上改善的，这也是我们今天应该向蓝血十大宗师学习的原因。我们应该运用蓝血十大宗师所追求的以数据和事实为基础的科学管理方法，分析问题的根源，找到系统的解决方案。
利用互联网改善公司的管理
虽然互联网和物联网正在渗透到社会生产和生活的各个方面，但应该注意的是，虽然互联网促进了信息的生产、交换、获取和共享，但它并没有改变事物的本质，即使在互联网时代，汽车仍然是汽车，内容仍然是内容，豆腐就是豆腐。同样，互联网不能使公司的管理实现跨越式发展，科学管理是基础，流程和规则可以简化，但不能没有它。
被称为梦想飞机的波音787投入运营后，它注定要失败，并且发生了锂电池自燃等事故。空联邦航空管理局命令它停止飞行三个月。空对乘客来说没有少走弯路。a380巨型客机的一个简单设计计算错误导致已经完成一半的飞机拆除了几公里长的电线并重新安装。问题的原因是德国分公司和法国分公司使用的设计软件版本不同，以及发动机供应等其他错误，导致a380两年多后才投入运营。此外，2013年7月，运载三颗GLONASS -m导航卫星的俄罗斯质子号火箭在不到一分钟后在拜科努尔发射场坠毁。在那之后，发现几个传感器被颠倒安装在事故原因中。这些都与互联网无关。
为什么华为从未陷入这样的困境？我们的管理系统能确保像a380客机这样的复杂系统能按时交付吗？它能确保像俄罗斯质子火箭这样的悲剧不会发生吗？显然，我们仍然有很大的差距。然而，要在未来占据世界大数据流量的制高点，就需要华为建立这样一个管理系统，这个系统也必须商业化，即它不能不惜任何代价赚钱。
互联网对实体经济的真正作用是什么？是颠覆还是提升？从历史的角度来看，蒸汽机和电力在工业和社会生活中都发挥了革命性的作用，但这些技术革命非但没有颠覆，反而极大地促进了社会和生产的进步。互联网也不例外。其本质作用在于用信息技术改造实体经济，提高其高质量、低成本和快速响应客户需求的能力。总之，增强实体经济的核心竞争力。
互联网可以在改善公司内部管理方面做得很好。首先，它可以使产业链内部交易的标准化和基于数据的信息快速传递，整个过程透明；二是通过信息互联加强内部信息沟通和共享，推倒部门墙，简化内部操作、核算和控制，降低交易成本；此外，运用大数据分析方法，充分挖掘和分析公司客户需求的大数据，增强客户洞察力，与客户共同创造价值；分析内部运营合同、订单、项目、配置、库存和物流的大数据，以支持及时、准确、高质量和低成本的交付；通过人力资源的大数据分析，实现人力资源的合理配置，优质资源向优质客户倾斜；事实上，我们已经将标准化的产品销售和行政采购转移到互联网上，以实现b2b、b2c、o2o等新业务模式的运营。
2011年，中国人民大学商学院的一个移动emba班来到了英国的兰卡斯特大学管理学院。在与其他教授的交流中，学生们自豪地谈论华为。对此，另一位教授评论道:华为只是走在西方公司走过的道路上。这句话可以说是一句妙语。事实上，华为之所以能在国际市场取得今天的成就，是因为十多年来，华为一直认真、尊重地学习西方公司的管理，并真正走上了西方公司走过的道路。这是成功之路，也是唯一的途径。为什么我们今天要向蓝血十大宗师学习，是因为我们必须沿着这条路走下去。革命还没有成功，同志们还需要努力。
任的批语:
人们普遍认为，互联网时代的工业科学管理理念和方法已经过时，现在需要的是创新、想象、颠覆和超越。我们相信互联网并没有改变事物的本质。现在汽车必须是汽车第一，豆腐必须是豆腐。当然，这并不意味着它在未来不会改变。
但是互联网已经改变了做事的方式，降低了传播水平，加快了速度。今天，我们坚持用五年时间实施ltc，实现“五个一”工程，继续推进“蓝血十大高手”数字化工程，以互联网精神改变内部电子化管理，夯实基础。实现与客户和供应商的互联互通。
1.我们从《蓝血十大》中学到了什么？
《蓝血十大》对现代企业管理的主要贡献可以概括为:基于数据和事实的理性分析和科学管理，基于计划和流程的标准化管理和控制系统，以及力求简单的以客户为导向的产品开发策略。
我们需要严格的数据、事实和理性的分析，才能科学地掌握生产规律，以适应未来时代的发展。没有这个基础，科学就不能被提及，也不能被用作技术革命的浪潮。
科学管理和创新不是对立的，它们遵循相同的思维规律。
蓝血十大为福特公司建立了财务控制、预算、生产计划、组织结构图、成本和定价研究、经济分析和竞争力调查，这些构成了现代企业管理体系的基本要素。当然，这些都是工业革命的成就。虽然我们现在处于一个信息革命的时代，我们不知道如何预测未来，但汹涌澎湃的技术革命浪潮仍然离不开基础。
2.如何向《蓝血十大》学习？
当然，今天的主题是创新，但创新的基础是科学合理的管理。创新的目的是为客户创造价值。
在过去的20年里，我们花费了数十亿美元从西方引进管理。今天，我们回顾历史。尽管我们在管理方面取得了巨大进步，创造了更高的企业效率，但我们并没有真正认识到西方工业革命在过去200年中的真正意义。郭萍和黄伟伟提出了“云、雨、沟”的概念，即所有的水都应该收集在沟里发电。这条沟是在它的；p、ipd、ifs、isc、ltc、crm……...已经在序言中描述过了，但是我们还没有深刻理解它们。没有一条这样的沟渠可以满足各种水流，而且这一过程的混流还没有实现。现在，我们想按照西方的管理方法来推进我们的变革，并使这一过程从头到尾贯穿始终。
我们应该学习蓝血十大宗师在数据和事实上的科学精神，学习他们从零开始建立现代企业管理制度的专业精神，学习他们尊重市场规律，在认真调查研究的基础上做出决策的理性主义。它使各部门、各岗位的主要职责(业务管理、财务管理、人事管理)得到一体化、高效的流程支持，而不是各种看似实现端到端访问的流程，但当他们来到真正使用这些流程的部门、岗位时，却是“在九龙的水中玩耍”，无法配合，效率低下。
自西方公司的科学管理运动以来，经过百年锤炼的现代企业管理制度凝聚了无数企业的经验教训，是人类智慧的结晶，是人类的宝贵财富。我们应该努力以谦虚的态度系统地学习它。只有建立现代企业管理体系，我们的一切努力才能有结果，我们的大规模产品创新才能带来商业上的成功，我们的经验和知识才能积累和传承，我们才能真正在巨人的肩膀上取得进步。
然而，我们也应该清醒地认识到，尽管“蓝血十大”以其强大的理性主义精神为战后的美国企业和国家奠定了坚实的基础，但任何事情都不应走向极端。20世纪70年代，由“蓝血十大”倡导的现代企业管理开始暴露其弊端。对数字的过度崇拜、对成本的过度控制、对企业集团规模的过度追求、对创造力的抑制以及过度管理，事实上已经导致了福特等一批美国大型企业陷入困境。
华为“以客户为中心”的核心价值是我们不可动摇的旗帜。“十大蓝血大师”是一群职业经理人和将军。我们还需要一批各方面的指挥官，我们需要培养一批管理和研发领域的战略家。战略家的目标总是专注于客户服务。我也希望有一群思考者来关注空，他们应该能够展望未来。只有当有正确的假设时，才会有正确的想法；只有用正确的思想，我们才能有正确的方向；只有有了正确的方向，才能有正确的理论；只有有了正确的理论，才能有正确的策略。
华为管理中的问题和挑战
自1998年以来，国际商用机器公司和其他世界著名的咨询公司被邀请进行信息技术服务；p、ipd、isc、ifs、crm和其他管理变革项目首先是刚性的，然后是固化的，然后是优化的。刚性是让过程先运行，固化是在运行中理解和学习过程，优化是在理解的基础上不断优化。我们应该在没有深刻理解过程的情况下防止“优化”。经过十多年的不断努力，取得了显著的成绩，集中统一的管理平台和相对完整的流程体系已经基本建立，支持公司进入ict领域的领先行列。
随着公司全球业务的扩展和新目标的提出，公司管理层不断面临新的挑战。目前，公司管理中还存在一些难题。
首先，跨领域和跨部门的端到端主干流程的集成，以及联合部分的渗透，仍然是目前最大的缺点。
第二，公司的经营管理与行业最佳实践还有很大差距，成为制约公司市场竞争力提高的短板。特别是从代表处虚拟中心仓库到现场的账目是一致的，五个还需要努力。ltc的登陆是未来两三年的一项重要任务。
第三，如何实现向项目中心管理的转变。为了实现以项目为中心的转移，公司可以避免大公司的职能组织问题，消除冗余，提高竞争力，使干部快速成长。
第四，简化管理已经提上日程。有必要防止管理的复杂性随规模非线性增长。
要解决上述复杂的管理问题，有赖于现代管理体系的建设，而管理体系建设的最终目标和衡量标准是提高一线组织的运作能力。
结论:
在向爱立信学习的过程中，公司发现在同样的管理下，我们雇佣的人比爱立信多。在流程责任制的实施中，我们仍然停留在流程合规上，我们仍然有很多资源掌握在职能部门手中。这样，我们就有了许多重叠的机构和精细的分工。
当然，我们已经建立了统一的管理系统，而且大部分数据都是真实可靠的，这为利用互联网进行管理奠定了基础。
未来，华为的产品将占据世界大数据流量的制高点，不仅依靠创新，还依靠严格、有效和简单的现代管理系统。只有在这个基础上，我们才能实现一个广阔的视野和伟大的战略。
从历史的角度来看，蒸汽机和电力在工业和社会生活中都发挥了革命性的作用，但这些技术革命极大地促进了社会和生产的进步，而不是颠覆。互联网也不例外。其本质作用在于用信息技术改造实体经济，提高其高质量、低成本和快速响应客户需求的能力。总之，增强实体经济的核心竞争力。
华为之所以能在全球市场取得今天的成就，是因为十多年来，华为一直认真、恭敬地向西方公司学习管理，真正走上了西方公司走过的道路。这是成功之路，也是唯一的途径。为什么我们今天要向蓝血十大宗师学习，是因为我们必须沿着这条路走下去。
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