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创新是一个点，进化包括从上一点到下一点的无止境的转变过程。创新可以是一种表面形式，进化包括技术改进和组织结构调整。创新更多地被理解为一种产品或模式，而进化需要长期的文化培养和支持。创新听起来充满活力和光明，但进化必须是自我严肃的，难以回报的，左和右互相争斗，断臂才能生存。
如果你不理解“进化”的全部内涵，你就无法理解一个公司为什么能在中国互联网取代十年后继续繁荣。
以上是冯戈与腾讯共同创始人、前执行董事兼首席技术官张之洞交谈后的感受。张之洞在下文中被称为“托尼”。
冯哥:问一个触动腾讯“灵魂”的问题。你总是背负着“剽窃”的恶名。
托尼:“剽窃”是一个肤浅的词。互联网不会因剽窃而发展。许多东西看起来很像，就像当年的facebook和myspace，但它们本质上是不同的。
腾讯的业务量很大，所以它担心小公司复制一个模型是不平等的竞争。事实上，大公司也有问题。作为一个“深”的东西，它没有利用它的大尺寸。百度和腾讯没有制造小米。小公司比你更了解一件事，团队更好，时间步调更好，所以大公司不是对手。未来会有更多的垂直和纵深领域，会有更多的yy、Momo和去哪儿。
在深层领域，庞大实际上是一个劣势。一个首席执行官只有24小时，这跟不上他被分配到不同领域的时间和精力。一切都被制成温水。有了体积比，灵魂的重要性就大得多了。
冯哥:腾讯有1300亿美元。今天，你站在外面看小公司。恐怕很难触及他们的灵魂。
托尼:腾讯曾经是一个初创公司和一个小公司，它通过不断击败大公司而成长。
我们成立于1998年，当时有很多im公司。例如，广东电信、南京北极星等。依靠系统。腾讯将自己定位为“服务提供商”，而他们一直被定位为传统的“系统集成商”。“互联网就是服务”是今天的常识，但当时腾讯有一个独特的“灵魂”。它就像一颗种子，有能量继续生长。
作为一个集成商，它完成了向电信公司销售项目，并且只在后期做维护，所以没有动力去改进。它的商业模式不是面向互联网的消费者。作为一个服务提供者，我有动力去不断改进和与网民交谈。
冯哥:为什么你有一种进步的感觉，把自己定位为服务提供商？
托尼:错了，错了。腾讯最早也是一个系统集成商，销售网页分页系统，而im是与网页分页合作的副产品，所以用户不会被抛弃。然而，网页页面很快就被淘汰了，所以我们把它带到了广东电信，并想把它卖掉。然而，竞标失败后，他不得不自食其力，被迫成为一名服务提供商。如果你自己做，你可以直接感受到用户的痛苦。这是我们的运气。
冯哥:网络时代每年都在变，今年的实力明年会成为负担。腾讯被迫面对用户，因为它不够强大，但它实现了下一个时代的能力。
托尼:我从1999年开始服役。让用户享受它，这是主要的吸引力。这样，大公司的优势就不会发挥出来。如果用户周日不能上网，我们会在一个小时内解决，大公司会在第二天到达，这不能通过道歉来补救。我们是通过口耳相传被选中的。
这是一个缺乏内容的时代。在个人电脑上可以做的事情很少，信息、游戏和视频也没有今天这么多。那时，乐队很窄，我刚刚适应。那时，新网民都是普通学生，他们总是在寻找有意义的东西。聊天已经成为主要的应用。
冯哥:那时候谁是大公司？
托尼:就像一家台湾公司。它对mainland China的互联网用户了解不够，所以只需要把台湾的产品换成简体汉字。例如，当时新浪和搜狐的风险资本是我们的十倍，而且很早就上市了，名气很大，用户也很多。然而，他们的主要业务是内容，而im是一种边缘产品，不需要首席执行官每天使用。在腾讯，即使是负责点餐的同事也每天泡在里面，我们对即时通讯的理解一定比拥有十倍资本的公司更深刻。
冯兄:你能理解你在“专心抄袭icq”中的获奖吗？
托尼:不。外面的人只看表面，看不到灵魂。
当时，由于各种国情，中国的网络非常糟糕。被抛弃是很常见的。我们的技术团队只有一个简单的任务:“不要让用户掉线”。这在当时非常困难，有各种各样的问题。然而，qq是当时唯一的即时通讯工具，几乎所有用户都被切断了连接。我们没有钱做广告，但它发展很快。当其他im断开时，一些人在各种论坛上大喊:qq现在可以通话了。
为了防止用户掉线，我们做了各种尝试和创新。这在外面看不见。然而，正是这种简单的吸引力赢得了口碑和快速发展的空.
冯哥:产品怎么样？
托尼:中国的qq和以色列的icq很快就会不同了。Icq并没有太大的变化，10多年后它被卖给了美国在线。多年来，各种网络已经从窄带转变为宽带，但icq从未自我消亡。Qq根据中国的特点做出了很大的改变。
在qq的第一版中，好友列表被放在云中，而icq则放在个人电脑的本地。因为在以色列或美国，用户不需要共享电脑。他们是极客和网虫，他们会做自己的备份。那时，中国网民没有自己的电脑，一般的工作场所是许多人共用一台或两台电脑。在个人电脑方面，这在当时是一项创新。
Qq是第一个推出聊天室的公司。当时，第一版有“看谁在线”，这符合中国用户的特点。当时，普通网民的朋友很少在网上。他们很无聊，想看看这个世界。他们不想一个人呆着，他们想尽快找个人聊聊。在国外情况并非如此。电子邮件总是被使用。中国人接触网络的第一个地方是网吧，它使用即时通讯，没有邮箱的经验。
Qq也是第一个推出“群发”的公司。这种东西已经从点对点的传统即时通讯提升到一个群体的高效互动。这一创新至今影响深远。
像这样的创新可能看起来很小，但它们反映了当时团队“努力让用户开心”的意识。慢慢地，qq将在两三个月后有一个新版本。坏的新功能，当你出去的时候，你会被狗打；好的，你可以从背景数据中看出。这就是团队如何被迫逐渐掌握互联网精神的。
冯兄:这种小试小试的过程，不完全适合称之为“创新”，应该称之为“进化”。
托尼:在99-00年，qq用户每两个月翻一番，这是一个陡峭的曲线。然而，im系统的技术难度随着在线量的增加而呈指数级增加，因此我们的技术团队被迫满足这一速度，几代工程师已经积累了十多年的优势。网民不断拉朋友进来，许多人去网吧聊天，这是他们第一次接触网络。我们第一次经受住了互联网模式的巨大压力。当时腾讯的技术团队压力很大，可以说是“生死时速”。
与此同时，许多大公司开始停止im。因为它是免费的，你看不到收入，所以你不支持对技术和产品的投资。用户很敏感，当他们感到不舒服时，他们会用脚投票，然后去qq。
这是一个小公司对抗大公司的战斗系统。一个大公司可能只用一根手指，它的首席执行官每两小时只听一次报告。然而，小公司里的所有人都坐在一个与未来一致的点上，他们的能量将比他们自己所谓的大公司大10倍。当大公司能够理解它的时候，小公司的团队已经受洗，它的远见和能力已经上升。
服务本质上是人类的竞争。钱不是很重要。
冯师兄:“凝聚全公司的力量，坐在一个面向未来的位置上。”任说了一个类似的道理。他的话是“逼出一个洞”，所以压力是无限的。
托尼:腾讯的“基因”就是在这个过程中形成的。我们一直面临着对计算机了解不够的消费者、学生和用户。这是我们知道的最早的群体。这提高了我们对小白用户产品的敏感度，并且比海外公司和大公司更加脚踏实地和专注。他积累了自己的思想和方法。
我们也不能停下来。由于增长迅速，如果不在一个月内优化，它将被完成。每个星期六晚上8: 00将是高峰，所以在每个星期六的早上之前，有必要在不增加硬件的情况下使系统的软容量支持新的增长高峰，否则用户会抱怨，我们会被责骂。我们被迫在这种趋势下成长。
这也是我们的骄傲。腾讯的技术团队进行了很多深层次的创新，特别是在大型并发通信服务的基础能力方面，为腾讯以后的无瓶颈发展奠定了基础。
冯哥:举一个大多数人都能理解的例子。
托尼:当时中国被分成三个网络，网络环境复杂而不稳定。我们一直在探索灵活和大规模的服务能力。例如，不使用易于编写的tcp，而是使用难以开发但处理能力很强的udp。Tcp是0和1的服务，可以使用也可以不使用。Udp兼容。
当时，电信网络质量很差，而且经常“战战兢兢”。其他即时消息将显示它被删除，停止服务，并在一小时后升级和重启。用户就像被限制住了，无法忍受。但是，qq允许少数用户一个接一个地升级。这可能是在2分钟内，用户可能不会立即发送消息，但在重新发送后，他们会出去而不会感到断开连接。这里有很多技术。这个想法一直延续到后来。
我们采用了灰度和灵活的技术来处理假日高峰。高峰时段对用户体验的损害很小，但它可以支持更多的人。当时，网络速度非常慢。1999年，拨这个号码的猫速度是52k。qq的第一版是22万，比其竞争对手小一半以上。用户下载一个即时消息需要1分钟或5分钟，体验是不同的。我们花了很多心思做这件事。但是我的同龄人并不小心。
冯哥:这是一个波浪。下一波呢？
托尼:2001年泡沫破裂时，互联网行业非常悲观，然后9/11事件加剧了这种情绪。许多公司受到影响，融资和上市都有问题，所以他们的士气很弱。当时，网易几乎被卖掉了。这对腾讯有利。腾讯总是做一件事，没有泡沫，不受影响。我们被“不要让用户掉线”所监管，我们不考虑其他事情，我们没有时间考虑其他事情。通过广告+短信，我们接近收支平衡。
梦网于2002年问世，这对互联网帮助很大。随着qq在过去几年的积累，qq发送手机短信和有趣的笑话，这遇到了商业化的机会。当时，许多互联网公司通过梦网盈利。
自2003年以来，标普一直不守规矩。事实上，梦网的合伙人一开始是诚实的。当时，中国移动没有计费系统。所有合伙人每个月都列一份清单，然后开始收费。后来，小灵通进来了，由于国情，有些人依仗关系，不认真发球，作弊，抢球，不能退订，向移动运营商施压收费，小灵通成了问题。
腾讯当时是有意识的，是最克制的公司。当时，许多公司的sp收入超过了腾讯，而且增长非常快。腾讯的排名和“江湖地位”下降很多。我们仍在“退缩”。
冯哥:那些股票后来都被摘牌了。腾讯在这场浪潮中的“演变”是什么？
托尼:腾讯选择了另一条路线来做qq秀、增值服务和游戏。这是健康的，用户需要的，有助于耐力。但当时，一些同事质疑这条道路，称腾讯与其他sp的收入差距正在扩大，这是僵化的，不像狼来了。但是抵制诱惑是有道理的。我们也非常尊重网易。网易在早期做得很好。后来，当sp出问题时，网易也克制住自己，坚持不骗人，转而玩网络游戏。后来，网易表现不错，这与这种权衡有关。当时，网易的一些同事不明白标普的收入下降了很多，说是超额和亏损。
一家公司要么赚钱，要么不得不匆忙行事。去“压制”。
冯兄:圣经里有句话。如果你走一条窄路，它会变得越来越宽，如果你走一条宽路，它会变得越来越窄。
其次，腾讯在2004年上市时带来了什么压力和动力？
托尼:上市后的2005年和2006年是一个巨大的障碍。我们被迫进行重大的组织变革。
在2004年之前，腾讯是一个有五个创始人的扁平公司，每个人一个。小马着眼于产品和整体，杰森着眼于市场，查尔斯着眼于行政法，丹尼尔着眼于客户服务和门户网站，而我则着眼于技术。当时，公司有数百人，效率很高。我们五个人每天见面，一起吃晚饭。任何问题只要涉及到任何人，都可以在下周内解决。
2004年后，业务线变长，员工人数达到1000人，因此效率下降。同时做几个生意容易吵架、抢资源、争优先权，技术、服务、市场支持也不顺畅。然后它变成了一个业务部门系统，每个业务都是独立的，每个都有一个老板，每个都有技术、服务和市场，所有的都在一起，并向一个人报告。我们的五位创始人从纵向管理转变为横向支持。
这是腾讯第一次为了适应变化而做出重大调整。
冯兄:这次“进化”需要什么样的能力？一些大公司从未成功地进行过这样的组织变革。公司是一个大的业务部门，新的业务不能做。
托尼:最大的挑战是每个垂直板块都需要一个有才华的人来领导。我们的运气和以前的积累在于，我们有五六年后成长起来的同事，如马克领导的互动娱乐、免费领导的社交互动和电话领导的无线。他们从部门主管变成了业务部门主管，他们都成了。那时，小马和杰森从每天管理许多事情变成了支持他们。
外面看起来很放松，但实际上很难。提前培养人才是必要的。如果没有早期积累，就不会有领导者，所有的领导者都将是小的首席执行官，他们需要不同于以前只做一件事的能力。对他们来说，接受培训、与同事合作并树立威信是一个长期的过程。
马丁于2005年加入腾讯，学习能力很强。作为首席战略官，他也有卷起袖子理解结局的精神。在中国的互联网上，拥有这种气质的职业经理人不多见。经过一年多的磨合，他赢得了信任。2006年，他成为总统，并领导该司的机制向前发展。方正全力做横向支撑。
冯哥:为什么是马丁而不是内训提升为总裁？
托尼:腾讯发展太快了，2004年有1000人，几年后就有10000人。总统的职位要求很高，要与世界接轨，要国际化。那个时期有几种能力的人不多，时间也短，对业内人士来说还不够成熟。
冯兄:培养部级领导有什么办法？
托尼:以前的经验是，他在加入腾讯之前没有工作经验。他从一线员工一路追随到团队领导和经理。几年后，他遇到了公司的变革时期。当公司需要一个职位时，他的能力是现成的。腾讯内部培训的人数仍然不错。公司的组织结构很难升级，如果完全依赖managers/きだよ 0的投资，其连续性将受到挑战。
新人成长最重要的是文化。他应该很清楚这家公司的风格，好的会继续，问题会改变。这就是优点，你不需要花时间调试。公司需要一个培养新领导人的环境。文化应该能够支持它。
腾讯一直最关注用户的感受。通常存在内部差异，但是损害用户体验的地方必须被认为是它们自己的问题。这是一种产品文化。我们可以“不高人一等”，我们可以争吵和碰撞，我们不会为了最高的指示而做任何事情。小马不会容忍挑战。我们求同存异。
冯兄:举一个这种文化的例子。
托尼:例如，小马当时对玩游戏感兴趣，我非常反对。我觉得这个团队沟通不好，没有时间玩网络游戏。但是小马展望未来，他说宽带将会兴起，网吧的行为将会改变，网络游戏是另一种形式的社区。我们进行了激烈的争论。最后，有一个共识:首先尝试小规模。当时，我不愿意带几个人去尝试游戏开发。但是当我看到第一个版本时，我的态度改变了。投入巨资，小马是对的。
另一个例子是做qq秀。小马当时不喜欢，但杰森很感兴趣。在第一次讨论中，团队认为这不重要，三言两语就把它驳回了。小马说机会不大。但不是小马说算了，杰森。他们回去讨论这件事，第二次又试了一次。只要团队有共识和想法，他们就可以尝试。
每个人都能理解几位创始人。小马说，“这可能没用，”但这并不意味着没有。你没有说服他在这个场合。下周再来。小马或托尼错了并不可耻。这是腾讯早期文化的特点。
冯兄:这培养了独立思考。只要你用心，你就会一步一步地暴露和成熟。
托尼:每个人都习惯了。谈论生意只是和小马和托尼吵架。第一次你没有赢得战斗，第二次你回来，你可能会赢得战斗。我经常伤害产品经理。有时他突然说，“你不是说你不能生产那个产品吗？它现在着火了。”我说:“真的，我只花了2分钟就和你争论了。你应该回来反驳我。”
像马克和自由，他们有足够的经验，他们习惯于争吵，不正式。过于注重面子不适合这个行业，而且我们经常看错。
当公司还年轻的时候，我们有很多接触，这种文化很容易保持。当公司很大的时候，我们见面不多，我们经常要通过一两次会议来做决定。为了保持这种文化，更多的管理者需要理解和继承它。这是一个巨大的挑战。在大公司里，有战略或商业会议。只有通过这次会议，我们才能在短时间内判断未来，而且调试能力很弱。
冯哥:很多公司都很难保持创意。
托尼:组织形式必须随着时间而改变。它能否改变取决于文化能否支持它。这是一个巨大的挑战。
冯哥:你在外面看到的只是产品形式，看不到的是精神内涵和技术支撑，更谈不上组织形式和文化基础，还有过去10年的繁琐和喧嚣的演变。
托尼:分工体系已经运作了大约六年，到了2012年，已经到了需要进行重大变革的时候了。这次是移动互联网。
过去，腾讯的移动业务集中在一个部门，不断移植pc端业务，统一拓展移动渠道和推广。当时，集中精力是合理的，只有10%的用户使用手机，只有手机专家才会安装输入法等应用，而且大多数需求都是固定的。这时，移植的效率是最重要的。只有一小部分人反复使用移植pc应用程序的经验，并且是熟练工人。
然而，当智能手机出现时，appstore出现了，尤其是在安卓3之后，天气变了，操作系统急剧地融合成两三种。此时，用户自主选择的能力提高了，应用也在不断变化，用户在电脑上的时间减少了，手机进入了爆炸式的曲线。此时，移植经验并不重要，R&D的中心和服务应该放在手机上。应用比电脑更重要。大部队不能制作移动应用是不合理的。
这时，部门之间爆发了冲突。且不符合用户需求。因此，结构应该转变，个人电脑和手机应该从碎片化走向一体化。那些曾经生产个人电脑的人应该改变职业，生产手机。这要求一些部门和公司自杀，损害他们的既得利益。一点也不容易。
冯哥:我听见小马在内部会议上喊:不要反抗，反抗是没有用的。我们局外人看到它很惊讶。挣扎到如此程度。
托尼:在这个行业，环境会迅速改变。要像生物一样适应，第一个因素是文化的适应。我们没有预言为未来的变化铺平道路，但我们有适应的意愿。
冯哥:大公司内部革命需要内耗。这时，没有行李的小公司很容易跳起来。
托尼:小米是目前最好的公司。它的角度比球棒更准确。如果一个大公司保持不变，就会影响其适应性。尤其是，如果你以前的商业模式太好，你看不到竞争的可能性，而且太舒服了。如果10年后你有一个首席执行官的大脑，当变化突然到来时，你会非常被动和痛苦。事实上，大公司应该感激他们遇到的小挫折。这些是变革的机会。抓住机会反思，调整，改变自己的生活，磨练自己，然后当有一个大的浪潮，它不会伤害一个人的骨头。
冯兄:腾讯在2005年成为事业部制后，能够有内部领导，是因为它以前培养了足够的“小脑”，而不仅仅是大脑运行。小脑有很多，它们对变化很敏感。
托尼:今天和未来仍有许多变化。这是一个2.0的世界。对于一家大型公司来说，热衷于支持变革并自杀并不容易。以微软为例，互联网已经尝试了十多年，它是面向服务的，但它有历史的负担，今天它不能被视为一个成功的转变。英美烟草面临着同样的问题。
3q战争后，开放性和产业链是互联网行业最重要的关键词。如今，移动互联网对传统产业的影响越来越大。如何拥有良好的生态和形态更为重要。这对于腾讯来说也是一件特别重要的事情。
冯哥:腾讯在2014年左右开始向大公司注入小股，这应该算是一个“变化”。
托尼:从公司内部结构的变化来看，已经升级为产业生态的实践。
在这个大变革的时代，作为创始人，你能让更多的管理团队承认他们的缺点，让更多在某些方面比我们强的人进来吗？我们过去是否培训过合适的人？组织能看到它不适合未来的地方吗？你有勇气自杀吗？
搜狗的股票、公众评论和京东都是广义的企业形式。这是对文化的巨大挑战。腾讯的搜索和电子商务团队已经从以前的温室变成了草原上的痛苦。它能适应吗？京东合作的最大困难不在于合同，而在于整合成千上万的同事和合作伙伴。对于腾讯人来说，有心思做生意并承受痛苦并不容易。
冯哥:电子商务团队的痛苦在哪里？
托尼:如果你在腾讯做电子商务，慢慢做可能会更舒服。易迅其实不错，但京东抓住了更好的机遇，建立了更好的支撑体系。资本不能很快弥补时间差距。这是一个发展缓慢的行业。因此，与京东进行战略整合更加合理有效。但是我的舒适区被打破了，我不得不进入一个陌生的文化系统。担心和忧虑是正常的。我们是否已经形成了一种敢于拥抱变革的文化？从温室跳到更有活力的田地。
冯哥:看起来像是一笔交易，但成败在于以前的文化积累。
托尼:现在这个行业有很多虚拟火灾。每个人都看到一些新产品形式或机会，但忽略了长期的基础积累。例如，A和T之间的竞争被夸大了，远远不是战斗的时候。O2o仍处于早期阶段。每个人都应该沉住气。滴滴和快的在出租车上存在不合理的竞争，这是不必要的。
微信支付也被夸大了，现在它只是一条线性增长曲线。事实上，可以使用的o2o场景并不多。出租车是个特例。这个行业供不应求，所以每个人都愿意试一试。但是在繁忙的超市和便利店，每个人都在排队。如果你花20秒钟拿出手机付款，你身后的人会不高兴。移动支付是一项缓慢的工作。
冯哥:说说腾讯最近输掉的战争吧。
托尼:比如团购。腾讯当时没有选择投资王星，而是在2011年与groupon成立了一家合资企业。他们都很高，吃了很多苦。Groupon向海外派遣人员，但他们适应了环境，并借鉴了美国、巴西和欧洲的经验。腾讯本身没有能力和才能收购集团，而且它有很多钱，但它没有立足之地。两家公司各持有50-50股，腾讯认为groupon会关注，而groupon认为腾讯会关注。缺乏骨气。
王兴以前的冒险并不成功，他的成熟度更高。这一次，美团释放了巨大的能量。实际上，高鹏本质上是个小家伙。王星对中国团购行业本质的理解超越了腾讯和groupon。美团没有烧钱，但它的策略是准确而冷静的。高鹏依靠国际成功模式+富裕，但无法击败脚踏实地的王星。
在团购方面，王兴肯定比马云和马强。在这场比赛中，核心团队的理解是决定性的。良好的执行力、良好的成本、节奏和秩序。当每个人都烧钱时，他们会用最经济、最有效、最持久的方式。
冯哥:今天王星杀了群，就像qq杀了新浪搜狐和icq一样。王兴会越来越多。
托尼:这是趋势。例如，如果你坐出租车，你可以很快起床。在这场竞争中，我们需要一个好的首席执行官。他非常热衷于这件事，如果他看得比别人多，他就会赢。这种情况只会更多，而不是更少。
大公司全盘收购是不好的。当他退休时，大公司系统中的人不能更好地理解和热爱这个行业，这个领域也不能被接管。当他退休后，他去做一件更好的事情。
我们将看到越来越多的王星，而不是越来越多的大公司。阿里一直在积极进行组织变革，这是值得钦佩的。
冯哥:你退休了，说你是腾讯大学的讲师。你的意图是什么？
托尼:我以前只见过几个同事。将来会有更多的时间，所以我们可以多说话，每周在那里坐几天，这对他们有帮助。腾讯需要第三根和第四根棍子才能前进。我可以帮助找到和支持第三和第四棒更多。
冯兄:组织能否不断变化，文化能否支撑，新一代能否成长，是中国互联网竞争的关键。如果是这样，你要做的比管理几个产品和看几个项目重要得多。
资料来源:妊娠高峰作者:张之洞，程灵峰
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