【案例】 2014 看一家经销商如何在电商包围之下突围？-国土报中文版

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例会持续不到一周，公司总部通知有必要规划2014年各经销商成本分担的项目比例和年度任务指标。在考虑如何与经销商协商说服他们时，ka主管带回了某个ka系统发送给经销商的投标通知。简而言之，这就是:竞标同一个类别的产品，以黑暗的方式上架，并消除低量项目与重叠的类别。它的真正目的是每年重新收取入场费，而且标准太高。

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这件事还没有结束，嘉信系统的经销商于宗和陈宗已经打了一次又一次的电话，告诉乐天和永辉系统，他们在2013年底之后不会续签合同，所以让我们保留合适的经销商来接手。虽然这两个系统在北京没有排在前两位，但就我们的产品而言，销量、形象和毛利回报都在稳步提高。为什么？让主管立即了解情况，并直接谈论购买事宜。两个系统采购部门分别设定年度最低销售贡献底线，以排斥份额较小的供应商，达到优化供应商质量和控制供应商数量的目的。

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有了这样接连不断的冲击，经销商的生活真的陷入了困境，就好像他在多方面的拦截和攻击中，挣扎着。

不那么善意的否认

20世纪90年代以来，中国副食品调味品经销商逐渐崛起，迎来了快速发展的黄金十年。当时物流封闭，商业环境单一，市场竞争松散，人工成本低，商业合作不规范，但却被传统的商业理念和价值观联系在一起，相对和谐友好；国内零售业态也处于发展初期，资本投资周期及相关费用基本合理；产品同质性对竞争的影响相当淡化；经销商的总体投资回报令人印象深刻。

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到本世纪初，随着终端零售业的快速发展，过去“厂供销”的和谐合作模式逐渐被打破，零售方在合作模式中占据了越来越强的地位；码头收费数量不断增加，成本标准越来越高；中小型食品生产企业在全国各地蓬勃发展，产品同质化越来越严重，市场竞争日益激烈；随着物流的快速发展，渠道的隐蔽性和分销权的垄断性逐渐被打破。结果，利润不断减少，产品的“28”评级越来越明显。

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2010年后，随着主动权的长期持有和积累及其对发展的反作用，终端商店(包括国内连锁店)越来越显示出品牌集中化、规模一体化和终端实力化的发展势头。在传统的“生产-供应-销售”的商业合作模式中，终端商店牢牢掌握了主导地位。产品的同质竞争已经上升到大规模同质化和模仿的水平，终端资源被激烈争夺，市场竞争处于白热化状态。

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针对这种情况，行业在此期间的共同勘探调整如下:

1.建立行业联盟(协会)，控制终端市场的渠道资源，在信息共享层面进行进退，以对抗反厂商。

2.跨区域规模扩张将增加其市场覆盖面和渠道份额，进而提升其与工厂和零点合作的地位和话语权。但是，在客观的市场和条件下，如果没有有效的社会关系和基础资源的支持，或者没有抓住好的商机，跨区域发展是很难成功的。

3.寻求跨行业发展。这里的大部分行业选择都是基于类似的行业，比如从分发调味品到分发副食品和零食产品；探索白酒行业的商机；参与餐饮业。

4.分享制造商，并约束利益和责任。这是近年来最常见和最频繁的操作行为。具体的操作方法有很多，但难怪其核心是与制造商建立利益相关者，达到相互信任的最佳状态，然后在实际合作中从制造商那里获得最大的资源支持，并集中渠道和一线力量将产品快速推向终端并“引爆”，从而获得分销产品本身的毛利回报，同时获得所获股份的收益。

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5.直接投资建厂，靠近生产源头，生产创造自己的产品品牌。这种投资操作更是少见，所以没有详细介绍。

突破的方向

我们已经做了上述分析和分类，我们已经给出了许多恶意的否认。那么，经销商应该向哪个方向突破呢？这里也进行了讨论。

渠道定位，从“多”到“专”。让我们先理清业务员小刘的恩怨。在直接访问终端，与行业内有代表性的经销商交谈后，我了解到在北京的大学渠道中，在同一个或相似的类别中，每个商店只有一个经销商独自垄断，采购部不会轻易再开户。如果一个新的产品或品牌想要进入系统，无论是制造商直接前来洽谈还是区域总经销商进行联系，采购部只会提供合作经销商的联系信息，引入双方之间的直接谈判，而不是直接合作，不只是少数，而是几乎每个家庭。进一步了解其背后的原因，大学超市对供应商的数量有限制，供应商的年销售价值(利润)对生产线有贡献，这与我们在上面遇到的几个主要ka系统的小客户的撤退相吻合；经销商和商店之间的顾客关系也是建立和维持了很长时间甚至是十年的，这种关系不可能在一夜之间被打破和取代。也就是说，如果你想占领这个渠道或者终端店，即使你是这个区域的总经销商或者是有很强直接经营能力的大型食品企业，你也只能通过与这个店内现有的这类经销商合作来完成“一亩三分地”，而他们只能是你的强势“第二批”或者分销。

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因此，终端的“专业化”将成为经销商在渠道分销后获取利润的另一个有力保证:只有“专业化”才能“强大”。一个经销商供应更多的传统情况越来越少，没有优势。取而代之的是，它主要从事两个核心的渠道系统，可以是大销售或超级销售，然后将核心资源和人力集中在这一个或两个系统上，这样就可以充分发挥客户条件的建立、终端的控制和与竞争产品作斗争的主动性。这种发展背后是终端商店的大趋势，终端商店的品牌集中度和区域实力越来越强。在这种背景下，一个系统达到完美就足够了。

【案例】 2014 看一家经销商如何在电商包围之下突围？

与制造商进行真正的“利益与责任捆绑”，深化双方的合作。无论是购买股票还是分红，有远见的经销商都应该找到具有强大R&D能力和市场规划能力的合适制造商，开展真正的长期合作。捆绑销售只是为了增强制造商之间的信任，而制定符合市场发展规律和当前客观现状的长期市场政策和发展计划才是合作的真正意义。在长期的前提下，如何定位产品，如何运作市场，如何制定计划，如何一步一步实现，双方共同努力，理论与实践相结合，即弥补制造商对终端坐在办公室里闭门造车的无知，限制经销商在终端费用上“花钱时省钱”，全力以赴落实既定政策。双方真正共同投资，共同受益。

【案例】 2014 看一家经销商如何在电商包围之下突围？

传统渠道、分销资源和电子商务销售的有益结合。电子商务的发展是不可阻挡的大趋势之一，传统的经销商和渠道同样受到这一大趋势的影响。许多经销商不仅害怕这个新行业的冲击，还对这里的商机感到好奇。虽然电子商务经过几年的发展已经到了适者生存的关键阶段，但“供应、副总裁和分销”仍然是其发展的三个关键因素。对于传统分销商来说，供应和分销都是他们现有的优势。如何将这些现有优势与电子商务平台的优秀特性完美结合，成为适应时代发展的强大竞争对手和统治者，值得经销商深思。

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