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2014年，中国酷联等传统手机巨头纷纷进入互联网，非常热闹，展开了一场激烈的战斗。围攻的目标是小米。
两次混战，同一出戏。在第一个游戏中，互联网公司以用户的名义以较低的价格进入，最终因为手机产业链太长而无法控制而失败，所以我就不在这里详细介绍了。在第二个游戏中，传统手机企业想出了一个“用另一种方式做同样的事情”的花招，用同样的粉丝营销和同样的低价策略来讨伐小米。
传统手机公司的需求
在我看来，在传统手机企业的“反颠覆”战役中不会有输家。看看传统手机公司进入互联网的核心需求:
一是总体布局的要求。
中国酷联等传统手机公司以其全方位的布局而闻名:
产品，从低端到高端；
时间节点，从年初到年末；
销售渠道、传统分销渠道、运营商渠道和互联网渠道都有。
小米的突然袭击让传统手机公司深深感受到了自身网络渠道的不足，并坚定了弥补自身不足的决心。拓展新渠道，“做”是基本目标，“做好”是加分项。布局的战略意义大于利润的现实意义。
第二，品牌扩张的吸引力。
长期以来，传统手机公司过分追求规模，与运营商合作定制和销售大量低端产品，使得品牌溢价较低。苹果和三星占据高端市场，拥有绝对话语权。中端是最好的突破点，b2c可以给用户一个更强的品牌概念。与物理频道相比，互联网频道更便宜，用户更容易使用。对于想快速摆脱低端机器印象的传统手机企业来说，互联网是扩大品牌的唯一途径。然而，品牌的稳定需要时间和历史，需要用户的深度参与，这是一个长期的过程。因此，品牌扩张过程中的短期损失可以理解为试错，而不是失败。
通过对核心需求的分析，我们可以看出传统手机行业进入互联网是一种战略思维，而不是战术手段，盈利与否不会影响大局，这是一场不可战胜的战争。然而，这对希望快速扩张的小米来说是一个重大打击。传统手机公司不仅争夺在线市场份额，还削弱了小米的互联网品牌影响力。
小米的弱点
经过四年的探索，似乎是颠覆分子的小米不再无所畏惧，而是开始明白制作手机的难度，自己的弱点也不断出现。
首先，在供应链中发言的权利是不够的。芯片、电源、屏幕等许多环节的问题都会影响产品的销售或体验。今年年初，我们可以看到小米在芯片上获取资源的能力不足。培养发言权不仅仅是下订单那么简单。有必要给供应商更多的利润空，让供应商可以看到更多的合作前景。尤其是当商品供应不足的时候，有必要给供应商一个先选择你的理由，这不可能在短时间内实现。
第二，销售渠道单一。2013年，小米手机出货量达到1，870万部，这是在传统手机企业没有在互联网渠道下功夫的前提下实现的，小米手机在相应的细分价格中具有相对的价格优势。2014年，小米的目标是4000万台。与此同时，它面临着传统手机公司对互联网的围攻压力。如果只使用电子商务渠道，目标将难以实现。
第三，缺乏产品类型。苹果一年可以买一部手机，因为基本上只有两个市场的价格超过3000元，即苹果和三星。2000元以下的市场是不同的，国内外主流品牌在每个价位都有自己的布局。国内单一产品线战略是可行的，但不是很有效。
小米的下一步是什么？
十年前的波导！
回顾手机的历史，大多数干扰者都难逃一死。波导十多年前的经验值得我们反思和研究。
2003年，伯德以“农村包围城市”的战略打破了传统的手机分销模式，为国内手机企业开辟了一条道路。它在国内出货量上排名第一，成为第一个跻身世界前十的国内手机品牌。
颠覆传统之后，我们将面临诺基亚的渠道模仿和创新，以及中国酷派联盟的挑战和围攻。技术研究不够深入，换道方式不够充分，使波导走在了潮流的顶端。小创新者往往跑不过大模仿者，而伯德最终依靠投资收益、原始设备制造商等方式生存下来。
小米怎么样？
退一步说，像魅族一样，它可以保持一定的规模，在一个小圈子里称王。
如果你不退缩并继续追求规模，你需要更深入地进入手机产业链并迅速部署它。
首先，通过资本运营或战略合作，加强在供应链中的话语权。有了上游的大力支持和后方的稳定，下游营销就容易了。循序渐进的磨合跟不上小米的速度，战略合作甚至资本运营可以达到最快的效果。
第二，加大实体渠道的销售扩张。在线市场将很快变成红海。对于拥有品牌溢价能力的小米手机来说，空的线下发展空间仍然很大。以红米为例，网上799元很难买到，线下1100-1200元也很畅销。同时，多渠道策略也是降低库存风险的有力措施。
第三，与运营商合作，打好交叉补贴牌。小米手机拥有独特的定制系统和面向互联网的应用布局，这使得其arpu值高于普通智能手机用户。通过运营商探索流量管理的机会，配合定向流量和反向流量，通过交叉补贴增加手机利润，有利于扩大规模。沿着这条路，你可以考虑做虚拟操作员。
这些想法只是在手机领域，而小米拥有更高的战略平台。我们到底要去哪里？期待一条不寻常的路。
梅园表示，微信号:mhy _陈数是作者的独立观点，并不代表老虎嗅探网的立场
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