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20世纪90年代，海尔的年增长率保持在80%左右，张瑞敏面临着如何把小公司做大的问题。届时，海尔将在每年年底召开一次外部绩效会议。但是，在新世纪，特别是新世纪的第一个十年，海尔基本上没有对外公布自己的成就，张瑞敏自己也变得很低调。最大的原因是企业面临着许多新的挑战和新的变革。张瑞敏做了很多探索，但一方面，很多探索还没有完全形成，甚至他自己的否定也在不断发生。另一方面，一些用于衡量企业的标准已经改变，用于衡量基于平台的企业和制造企业的标准完全不同。
我会定期去海尔和张瑞敏谈话。有一段时间，他在外面几乎看不到任何人，但我们坚持每年至少交流一次。他的呼吁不是发表，他只是需要定期谈论他在想什么和做什么。
在我看来，像海尔这样的大型制造企业，或者所有成功的大型企业，最终都面临着“去专业化”的问题。例如，海尔是“去专业化”。外国公司也是如此。微软的困境在于它无法“去微软化”，而郭士纳最成功的事情是“去ibm化”。所谓的“去物种化”是过去成功的所有要素，我们必须有勇气打破它。
张瑞敏最早的“去海伦化”是无意识的，这种意识是逐渐建立起来的。他首先考虑的是如何把企业做大。如果他发现没有好的咨询，他会邀请ibm和惠普进来；然后去erp解决信息终端不工作的问题；当在国际化的过程中遇到障碍时，有必要问一问R&D是否应该在全球范围内进行。这些观念仍在治疗头和脚，它们还没有根据外部环境的变化而彻底转变。最后，他发现直接转向ibm和惠普的经验是不可行的。例如，ibm的组织讨厌不把员工人数定在12人以上，但在海尔却完全无效。他开始从组织结构上改变，所以他有一个“倒三角形”的组织结构，这实际上与ibm相反。
总之，张瑞敏认为，不打破过去成功的因素，就没有办法在这个时代生存下去，他所有的改变都是为了消解海尔作为制造企业的属性，也可能消解海尔原本清晰的企业边界。
当张瑞敏提出要做一个互联网平台时，这意味着他必须突破自己的界限。开始时，该企业的雇员人数从5万人增加到8万人。现在，我们应该向后看，把这8万变成7万和5万。最终实现的理想状态是只有少数注册员工，大量员工是通过外包、合作和借用实现的。现在还很难说是否能做到，但如果我们朝这个方向走，海尔肯定会变得面目全非，更不用说海尔了，一家生产冰箱和洗衣机的公司，就像当初想的那样。这个过程非常痛苦。
今年，我参加了海尔的年会。张瑞敏提到了一个叫做“互动价值”的概念。他认为，如果海尔今天生产的电器不具备互联网属性，它们就是不合格的。按照这个思路，所有的家用电器都应该是智能的，冰箱应该从设计的一开始就考虑如何让用户互动，而不是设计师自己在实验室里。从某种意义上说，这是一个强制性的要求，也就是说，互动所生产的产品是海尔未来的产品发展方向。我提出了一个公式，一个产品的交互价值=信息量÷规模，也就是说，一个产品或服务所包含的信息量越大，交互价值就越大。
以海尔为例，不仅销售海尔的产品，张瑞敏也想把它社会化。张瑞敏对物流部门的要求也是社会化，不是培养海尔的专车和注册员工，而是尽可能把企业内部原有的东西社会化。每次我去海尔，我都发现一个非常有趣的现象，海尔经理的头衔经常变。张瑞敏说你应该是一个“界面人”。这个词在英语中叫做界面，意思是你不一定是一个伟大的顶级玩家，但是你能吸引多少一流的资源来完成事情。经理被授予这个头衔的原因很明显，那就是改变他们的身份，而你最初的指挥、控制和资源分配的角色越来越弱。
张瑞敏最大的思想资源来自德鲁克。他早期的思想有两点与后来的互联网方向非常一致。第一点是强调用户。在最早的时候，每个人都在争论什么是企业的核心竞争力。当时，海尔被指责没有核心技术，因为很多时候，每个人都把竞争力等同于核心技术。但是，张瑞敏当时说海尔的核心竞争力无非是用户资源，他提出“零距离是海尔的核心竞争力”。我认为这是有先见之明的，因为所谓的互联网思维在很大程度上取决于你如何吸引用户并满足他们。在今年的年会上，我问他一个问题:你认为互联网在想什么？张瑞敏的回答很简单，就是三个字:零距离。一个能与用户保持距离的公司是一个有互联网思维的公司。我认为这是非常真实的，他在这个逻辑上是一致的。这与德鲁克的思想渊源有关。德鲁克说，企业的最终目标是为用户服务。
第二点是如何调动大企业员工的积极性和主动性。张瑞敏早些时候采纳了泰勒的方法，这是出于一个简单的想法，其核心是“当你来到公司时，不要带着你的大脑，带着你的手。”事实上，这是违背人性的，但在大工业时代和前工业时代，企业可以通过这种方式解决一些装配线问题。然而，他很快意识到他需要解放自己，所以他建立了一个以团队为核心的团队，能够独立管理。同时，他提出合理的建议，并以员工的名字命名发明，这是最早的萌芽。之后，通过与韦尔奇和郭士纳的交谈，他逐渐形成了一个完整的思想，从自我管理团队到提出人与个人的统一，再到自我管理主体，再到提出员工创造顾客，这是他思想的发展脉络。
海尔作为一个大型制造企业，在转型过程中有很多痛点，但从我的观察来看，最大的痛点来自人，尤其是来自企业的中层。海尔目前的做法，说到底，就是淘汰中层，而中层在这个阶段会有很强的阻力，这会影响销售，这是非常直接的。因此，当做出这样的改变时，你必须忍受大规模的性能下降。按照官僚制度，中层是维持日常运作的。如果没有人维持日常运作，企业将会走过一千英里。因此，这里有一个悖论。一方面，企业应该依靠中层进行日常经营，另一方面，企业改革的目标是消灭中层。海尔在推动变革的过程中会有反复、曲折，也有一些地方不能推，这些都是从这里来的。我认为如果他不能解决这个问题，整个变革将会陷入极大的麻烦。如果大多数人能够转型，这意味着企业能够成功转型。在海尔，相当多的中层人员正在挣扎。毕竟，这种管理思想是颠倒的，这根本不是制造企业的初衷。
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