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露头角
苏州金龙初来时还在虎丘的老厂，条件极其艰苦。虽然我有底盘调试的经验，但当时并不缺少底盘工人，所以我去当了焊工。我是第三个焊接工人。没有经验，我自己学习、研究和实践。当我有空闲暇时，我泡在车间里焊接各种废料。当时正值盛夏，江南天气炎热潮湿，到处是痱子，总是被蚊子叮咬，让人难受，但咬牙齿的事还在继续。回忆起十多年前的时光，张萍仍然记忆犹新。
海格客车厂门图
勤劳的精神，加上不屈不挠的顽强力量，很快使张萍脱颖而出。领导安排他回十堰招聘，充实生产线，以满足不断扩大的市场需求。张平道:当时我的第一反应就是完成这个光荣的任务。在十堰这个汽车城，几乎没有人知道苏州有一家巴士厂。张萍把招聘手册贴在汽车企业宿舍的门上，但几天都没动静。张萍回到家乡找朋友，一个接一个地去上班。由于他过分热情，有些人怀疑他从事传销。为了打消他们的疑虑，张萍一方面向他们介绍了企业的前景，另一方面又答应个人为他们购买往返火车票，不管他们最后是否留下来。就这样，他带回了12名熟练的焊工。
当时，张平并不知道把信送给加西亚的故事，但他用实际行动证明了是他把信送给加西亚的。
中巴国王的诞生
1998年底，苏州金龙正式注册成立，但仍处于艰苦创业阶段。最初，采用了外包底盘，这导致了许多问题和限制。要为客户提供优秀的客车产品，并得以发展，企业必须拥有底盘的自控力。
2001年，海格获得了独立开发底盘的资格。此时，张平因为出色的底盘调试技术和出色的组织协调能力，被调到底盘车间承担了自制底盘的挑战性任务。哈格自制的底盘在业内首次推出了六缸大马力发动机。由于匹配合理，动力强劲，省油，前后轴结实耐用，转向强劲，爬坡能力强，在市场上大受欢迎，产品供不应求。
许多顾客排队订购海格的大功率巴士，但生产条件仍然很困难，张平和他的团队很喜欢。张萍讲了一个故事:雨天底盘车间前面的路是泥泞的。在修路期间，为了不耽误生产，几十个人一起喊着口号把车架和零件运进车间，然后把成品底盘运走。在这样艰苦的条件下，每天可以保证24个底盘的产量，超过半个月，而且每天都不缺产量。当顾客参观公司并看到这一切时，他非常激动。他说，他见过很多工厂工人，并赶到苏州金龙人。他相信他会成为一辆好车。
在此期间，苏州金龙的整体业务蒸蒸日上，第一批与公司同甘共苦的员工更加坚定地留了下来。他们都成了苏州金龙宝贵的人力资源。随着产品的大量销售，在短时间内需要大量的新鲜血液，新员工的培训和质量保证成为当时急需解决的问题。
公司高层领导多次对张平评价说:他是一个优秀的管理者，有很好的想法和想法。由于没有太多的培训时间，张萍利用每天的工作间隙来召集员工，每天聊一会儿，然后让员工回答问题。每个员工都有一本小书，让他们抄写下来，然后做问题；没有教室和投影仪，他拉黑板，在车间和现场，他用粉笔在黑板上画简单的图片和操作要领。那时，每个人都像一个完成作业的学生，我像一个批改作业的老师，如果完成得好，奖励一盒牙膏，如果没有完成好，反复示范，直到教会。这是第一批持续一年的关键员工培训模式。简单明了，凭借这种蚂蚁啃骨头的精神，他们为苏州金龙奠定了最坚实、最核心的竞争基础。
在快速发展时期，苏州金龙按照滚动发展的思路，没有盲目扩张，逐步积累了相对雄厚的资金、技术和生产基地。
2001年，交通部开始在全国范围内对道路客运企业资质等级进行评估，推动了营运车辆的升级换代。苏州金龙也因其对政策的深刻理解和对市场需求的准确把握而快速发展。2002年，苏州金龙在各项经济技术指标上取得历史性突破，行业内首次启动ts16949认证工作。它一起工作，拧成一根绳子。在不到一年的时间里，获得了认证证书，员工的产品质量意识进一步提高。
质量的提高和模型的及时性带来了市场的扩大。数据显示，2002年，苏州金龙共售出9375辆公交车，销售额达17.5亿元，其中，满天星共售出5191辆公交车，创下了全国单车型年销量超过5000辆的纪录，这一纪录至今尚未打破。苏州金龙的销售额增长了50%以上，远远高于同行。尤其是中型客车的国内市场份额接近50%，成为名副其实的国内中型客车制造基地，被誉为中巴之王。
从1998年试生产、1999年量产到2002年全面上市，苏州金龙探索并建立了相对先进的生产工艺，满足了中型客车大批量、多品种的需求，开发了大量具有自主知识产权的中型客车，培养了一大批能拼搏的员工。张萍亲身参与并见证了这一快速发展的过程，艰辛而快乐。
输入完整的产品系列
“中巴之王”的美誉并没有让苏州金龙固步自封。他们进一步从战略上提出了标准化管理、系列化产品、网络化销售和大规模生产四个现代化。
在管理方面，苏州金龙不搞排场，而是实行连锁管理。生产与市场、质量、供应、管理等环节直接相连，形成现场围绕市场、部门服务车间的快速反应机制。同时，苏州金龙开始邀请管理咨询公司建立管理体系，并通过引进和培训，储备了一批后备人才。
2003年元旦，张平从底盘车间调到新成立的试生产部。当时试产部从全公司各工种抽调了五六十名关键人才，计划在2003年底前完成所有机型的试产。在这一年里，张平带领团队克服了各种困难，充分发挥了所有人的才能。提前两个月，他一下子完成了公交车、公交车、卧铺车等产品的试生产。
此时，在产品布局上，苏州金龙不仅对6880、6820经典中巴系列大惊小怪，还推出了6110、6120等S系列客车，以及客车和卧铺车型，成功完成了从中巴到大客车的过渡，形成了完整的产品线，海格客车品牌正式诞生。在销售体系上，苏州金龙形成了全国联网经销商网络；就生产规模而言，苏州工业园区一期40万平方米新建厂区工程已经竣工并投入使用。
2004年，海格提出了安全和关爱服务的品牌理念，并正式将安全理念引入行业。也是在这一年，张平接受了新的任务，从试产部调到总装车间。在张平的带领下，一个300多人的团队以优异的成绩进入了造车模式。
首先，我们应该从人开始。人才是核心和根本。首先，要统一员工的工作服，让每个人都能感受到团队的氛围，从细节入手，组织培训，关注质量，绝不放过任何死角。张平告诉记者。海格的各级经理深入市场和车间，与顾客和员工面对面交流。公司总监以上的所有领导都被派遣到全国各地的市场，了解客户的需求，不断提高产品质量。张萍回忆道。
在张平看来，质量工作是无止境的，不可能一步到位。只有持续改进和顾客满意度的持续改进才是追求卓越的基础。这种持续改进质量的执着精神渗透到企业的每一个员工身上，产生的强大执行力驱使海格继续前进。
海格巴士呼叫中心
2005年5月，苏州金龙客户服务呼叫中心正式投入运营，这也是中国客车行业第一个客户呼叫中心。客服呼叫中心的建立不仅体现了苏州金龙对客户和市场的尊重，也提升了客车行业的整体服务水平。从那以后，许多公共汽车制造商相继建立了自己的客户呼叫中心。同样在2005年，海格的年产量和销售量超过了10，000台。
管理的真正含义
2006年元旦，张萍被调到油漆车间，这是工作环境最差、设备最多、消防安全任务最重、管理最困难的部门。多年来，张平已经习惯了工作调动，因为他知道这意味着对公司的信任和期望。
张平以自己独特的方式管理。我主要关注团队、质量和安全。管理的核心是通过他人的努力最大限度地完善和实现目标。专注于精致的概念，12个字符的政策，动之以情，明智，明确奖励和惩罚得到了实施。我做的第一件事就是改善工作环境，安装热水器解决员工洗澡的油漆问题，在车间安装排气扇改善员工的工作环境。张平经常反其道而行之，如果一条路不通，他会选择其他路线。他认为员工很简单，对员工的管理不应该是权力的压力，而应该是人格魅力的感染。如果你真的帮助员工解决问题，员工会真正信任你并认可你。
海格客车装配车间图
在员工培训中，他充分发挥了就地取材、因地制宜的特长，用白漆喷涂旧窗帘作为投影窗帘。十分钟后，他分析了那天发生的事情，原因以及下一步如何改进，简单明了，容易记，也容易学。
走向国际化
2006年，海格客车实现年销量13345辆，同比增长31.09%，销量增长32.83%，位居中国主流客车制造商之首，真正成为中国客车行业增长最快的企业。
2006年，海格的海外巴士市场注定是一个亮点，这也是海格出海的关键一年。今年10月，500辆哈格巴士前往中东的卡塔尔，为亚运会提供零故障服务。他们以优异的品质赢得了社会各界的赞誉，在业内引起轰动，迅速提升了海格的品牌形象、知名度和美誉度。
海外市场环境千差万别，优秀的产品质量是最基本的要求。2008年3月，张萍成为质量管理部门的负责人，密切关注产品质量，这与张萍操作手术刀提升质量相比。
海格被认证为出口免检企业
张平对苏州金龙的海外战略有着清晰的认识。如果2003年的ts16949认证是自我检查，那么2008年的出口豁免是自我升级。可以说，从2003年6月ts16949认证到2008年国家质检总局出口免检现场审核，苏州金龙完成了一次质量变革。
精益生产理念
随着市场的扩大和顾客需求的提高，海格客车对产品质量的要求越来越严格。2009年，海格开始推广精益生产的理念，并成立了以张萍为组长的精益生产推广团队。
2010年初，海格创办了一个精益阅读俱乐部，以建立一个精益学习组织，并出版了《丰田汽车精益模式实践》、《第一管理》和《制造6s管理实践》等书籍，培养了员工新的前瞻性思维方式。与此同时，一个由50人组成的团队被派往日本丰田进行参观和研究，并应用于各种项目。海格在2012年成立了精益生产推广办公室，全面推广精益生产，仅减少浪费就达2000-3000万元。
现在，精益的概念已经深深扎根于海格每一个员工的心中。张平认为，只有当每个人都有一双精干的眼睛时，进步才能永无止境，只有最好的才能实现。
好是一种习惯。
从一天一辆车到一天80辆车；从年产230辆汽车，销量不到1亿辆，到年产2万多辆汽车，销量91亿辆，累计生产20万辆，海格只用了15年时间。这个人物的背后是鲜为人知的海格的力量，而张平是海格无数员工的典型代表。
从一个普通的员工到部门的负责人，从一个部门的出色表现到七个部门的相继优秀更替，30份工作笔记塞满了几个厚厚的盒子，记录了张平在海格的奋斗史。他是一个传奇，他的故事激励着海格的每一个员工。从某种意义上说，张平是海格精神的缩影，是他把信送给加西亚的。
张萍的简历:
1998年5月焊接车间
1998年9月，2003年1月底盘研讨会
2003年1月，2004年1月，试产部
2004.1 2006.2大会讲习班
2006.2 2008.2喷漆车间
质量控制部，2008年2月，2011年12月
2012年1月至2012年12月的精益管理
自2013年1月起，轻型车辆部门
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