郁亮取经马化腾雷军：万科还没准备好“船票”-国土报中文版

本篇文章4362字，读完约11分钟

2013年，万科提出了城市配套服务提供商的新定位，并在商业、养老、社区金融等方面进行了多种探索和尝试。然而，对于具体的发展路径，万科并没有明确的答案。

此外，新年前后，万科先后拜访了阿里巴巴、腾讯、海尔和小米进行学习和问路，引起了市场的极大关注。从索尼到新鸿基地产再到帕尔迪，每当万科向历史上的一家样板公司学习时，往往意味着一场非同寻常的深刻变革。

万科下一步将做什么还有待观察。

作为房地产巨头和行业标杆，万科的一举一动都备受关注。

“你去看看，历史上没有时间。万科如此渴望寻求方向，就像2013年和2014年的交替。于亮的紧迫感和创新意愿非常强。”一位长期从事房地产研究的分析师提醒记者，“作为房地产行业的老板，万科在过去的一年里给人的印象是变化和不安。”

据《金融周刊》记者报道，万科作为行业风向标，经常被问到下一步该怎么走。

万科为行业做了很多意想不到的事情。

2013年10月31日上午，万科集团总裁俞良带领万科集团执行副总裁周、万科集团副总裁兼物业部执行总监到阿里巴巴总部交流学习。

阿里巴巴集团首席执行官陆兆禧、办公室主任曾鸣、首席技术官王建宙接见了万科团队。

2013年12月9日下午，于亮带领一个200人的团队来到腾讯总部学习。

腾讯董事长马亲自接待了万科团队的来访，并对万科代表团进行了题为“新互联网时代”的内部培训。于亮说，他想“向腾讯学习，建立一个生态系统，改革自己的生活。”

一是中国第一家销售额超过1000亿元的房地产企业，二是中国第一家市值超过1000亿美元的互联网公司。业内人士高度关注万科的这一举动。

进入2014年，于亮马不停蹄地奔向下一站，带领一个团队奔向海尔和小米。2014年1月18日，于亮继续带领60多名中高级管理人员到海尔学习互联网思维。海尔集团董事长兼首席执行官张瑞敏和海尔集团轮值主席周云杰分别发表了一个小时的讲话。

万科和海尔成立于1984年，今年已经庆祝成立30周年。2013年，他们的销售收入分别约为1700亿英镑和1600亿英镑。于亮表示，在移动互联网时代，海尔这样的优秀企业正在进行重组，他非常赞同张瑞敏的话:“只有时代的企业，没有成功的企业。”海尔刚刚给万科提供了一个重组传统制造企业的样本。

2014年2月11日，于亮迫不及待地带领90名公司高管参观了小米，雷军出席分享了小米的发展经验。其中一家是房地产行业的龙头企业，另一家是移动互联网领域最具成长性和创新性的公司，一家成立近30年，另一家成立仅3年。

在万科的一次内部讲话中，于亮首次承认，他担心未来房地产行业会不会出现像小米这样的冒牌货，用互联网的思维方式打破行业的旧秩序，威胁甚至取代以万科为代表的传统行业模式。在移动互联网时代，房地产行业确实需要改变。

于亮直言不讳地表示，他希望从小米的成功经验中找到未来房地产行业的生存之道。

当然，还没有答案。

“在移动互联网时代，颠覆性创新无处不在，市场和行业环境瞬息万变，房地产企业应该有危机感。虽然万科目前的布局和布局没有明显的缺陷，未来15-20年的行业趋势也没有改变，但“没人在乎远，总有近忧”。我们希望学习和借鉴这些经历了创新和变革的企业的经验，借助互联网思维改造商业模式，实现更好的发展道路。”万科向《金融周刊》记者解释。

郁亮取经马化腾雷军：万科还没准备好“船票”

2013年是万科成立30周年。面对第四个十年，于亮也承认，对于一个十亿美元的公司来说，最大的问题是为公司设定未来的发展方向。

根据深圳一位资深房地产顾问的分析，“处于转型节点的万科将永远向世界上最好的公司学习。”最近，于亮带领公众向腾讯等公司学习或认同这一点

万科前10年，从销售索尼视频设备转向房地产，提出以索尼为学习目标，学习索尼的营销方式和售后服务，这也直接为万科地产的运营模式奠定了基础。

之后的第二个十年，万科开始从多元化向专业化转变，万科以新鸿基地产为学习目标，包括对专业化和客户服务的理解。然而，随着万科跨区域发展的深入，香港新鸿基地产的发展模式不再适用于万科。

第三个十年，2003年12月，时任万科董事总经理的于亮代表管理层提出，万科将把美国著名的房屋建筑商帕尔迪作为新的标杆企业。然而，万科只用了6年时间就超越了帕尔迪，成为迄今为止世界上最大的房地产公司。

正如记者接触到的资深房地产人士所分析的，“许多中国企业成为行业领袖后将面临一个奇怪的循环，那就是，你能大到不能倒吗？”现在站在第四个十年的门口，面对新的行业形势，万科不得不思考新的思路和方向。

格陵兰威胁要扳倒老板

早在2011年，于亮就抛出了一个惊人的“过冬论”。他认为，中国房地产市场现在已经进入下半年，将告别暴利时代。当时，万科是中国大陆第一家年销售额1000亿元的房地产企业。

从那以后，他说国内房地产的巨大年销售量是不可持续的，万科在第四个十年肯定会遭遇行业的上限。

这是万科多年来率先实现1000亿元规模，率先在国内住宅开发领域建立专业化商业模式的重要原因。万科秘书长谭华杰曾这样描述这种短周期发展和快速销售模式:“这是为了挣大钱，而万科赚钱的秘诀就是做别人不愿意做的最苦最累的体力活。”

“过去，万科的大部分产品都是通过自己的研发来复制形成一个系列。当它变得越来越高端、精致和以质量为导向时，它就有了新的核心竞争力？客户对it的认同会被其他企业所区分吗？这是万科未来会考虑的问题。”前述资产房地产顾问指出。

于亮去年也说过类似的话:“万科没有核心竞争力，不知道我们创造了什么。”例如，我们从哪里得到钱来购买土地？为了筹集资金，投资者给我们钱，我们借一些钱一起做这件事。我们为谁设计的？请别人做这件事。我们请别人来做我们的建筑，我们请别人来卖我们的房子，我们请别人来管理我们的财产。我们创造了什么？我们不知道我们创造了什么。会有人代替我们吗？”

郁亮取经马化腾雷军：万科还没准备好“船票”

这种略带谦虚和自我警示的说法，实际上反映了包括万科在内的企业在房地产转型背景下的困惑和反思。

事实上，对速度和规模的追求在很大程度上也是由于表演的压力。绿地集团、保利地产、恒大地产、中国海外地产等开发商正在挤压万科的行业领先地位，随时可能被竞争对手超越。在巨大的业绩压力下，万科很难在标准化的规模扩张惯性和模式下抽身。

2010年，万科率先突破1亿元大关。2012年，绿地集团和保利地产也加入了1000亿元的销售俱乐部。2013年，恒大、中海、碧桂园也加入了千亿大军。

此外，万科2013年实现销售额1709.4亿元，仅比绿地集团多84亿元，而前几年的差距往往会扩大300-400亿元。

绿地集团董事长张玉良甚至公开表示，2014年的目标是实现2400亿元的销售额，从而将万科从行业领袖的宝座上拉下来。相比之下，万科2014年设定的目标只有2000亿元。

业内猜测，如果没有意外，万科和绿地将率先突破2014年2000亿元的销售规模。然而，如何进一步保持公司的增长将成为他们面临的最大问题。

准备下半年房地产的“船票”

于亮不止一次提到，房地产行业确实已经到了下半年。“谁能在这里生存和发展得好？我不知道，包括万科在内，我都没有准备好这张‘票’。”

万科董事长王石指出，未来万科将在服务和技术两个方向进行转型升级。这是万科未来十年的发展方向。

然而，该怎么办成了于亮案桌上的头号问题。

在2013年6月底的Xi媒体见面会上，于亮首次正式宣布了他在万科的新职位:从房地产开发商转型为城市配套服务提供商。

万科向《金融周刊》记者解释说:“城市配套服务提供商是一个比住宅开发更广泛的概念。未来，随着城市的发展，新的需求将会出现，新的细分市场将会形成。从长远来看，万科也应该与城市同步发展。因此，在住房的基础上，我们将继续关注各种新的房地产领域，在促进城市升级的同时增强发展能力，并做好城市的配套服务提供者。”

郁亮取经马化腾雷军：万科还没准备好“船票”

前述高级房地产顾问认可万科的举措。他认为，“大型国有企业未来专门从事住房建设的可能性相对较小，万科需要多元化以满足更多的个人需求。”

在过去的一年里，我们可以看到万科四处出击，全方位撒网，包括进军海外地产、开发商业地产产品线、研究养老地产和度假地产，以及以五菜一汤为核心的社区运营。

在前述房地产分析师眼中，“万科仍在不断调整。”它面对许多职业经理人的意见，有不同的尝试和错误的方向。这是一个不断尝试和出错的过程。”

然而，除了尝试和探索，万科还没有给出一个明确的答案，支持城市服务提供商的具体想法。于亮不久前对媒体说，“我们还在争论，但基本上我们会走这条路。”

万科提出的社区金融也围绕着支持城市服务提供商的理念。在新的定位下，万科在2013年10月突然宣布加入尚辉银行。万科表示:“参与尚辉银行是为了更好地满足企业客户在金融服务方面的需求。此举有望更好地发挥协同效应，帮助公司向客户提供领先的社区金融服务，提升公司的综合住宅服务。竞争力。”

在前述资深房地产顾问看来，“万科的做法是在原有模式的基础上尝试引入互联网思维，以提升客户的粘性和体验，从而确保其规模。”

万科集团执行副总裁、北京万科总经理毛大庆在“2013中国房地产500强评估结果发布会暨500强峰会”上也表示:“万科的下一个商业模式将与苏宁、阿里巴巴、菜鸟网的商业模式相同，开放产业链的上下游，利用万科丰富的金融资源为其提供服务，寻找供应商和业主获取更高的利润。毫不奇怪，万科在解决了银行金融渠道后，下一步将与互联网公司合作，使这一金融服务更加便捷，更加面向互联网，符合现代消费趋势。”

郁亮取经马化腾雷军：万科还没准备好“船票”