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零距离给企业带来了什么？事实上，这是网络。归根结底，网络是没有边界的。最初的企业有边界，但现在它没有边界。存在距离和边界，这导致了企业与员工、用户与合作伙伴之间的博弈关系。而零距离和网络化要求企业与三者之间的关系应该成为一个合作共赢的生态圈。
三“是什么？”——张总裁在海尔集团2014互联网创新互动大会上的讲话
亲爱的来宾，工作人员的同志们，凯文·凯利先生，大家下午好！
集团2014年战略推进的主题是“三个转变”，在第26次会议上已经提到。今天是集团的年度会议。根据年会的要求，我想说得更简洁一些。本文主要从三个“是什么”的角度来阐释这一主题。第一个“是什么”，企业的互联网思维是什么？第二个“它是什么”，企业互联网的目的是什么？第三个“是什么”，员工的互联网价值是什么？
第一部分
三个“是什么”之间的逻辑关系
这三个“什么”之间的关系首先是一种逻辑递进关系。第一个“什么”指的是方向，第二个“什么”指的是路径，第三个“什么”指的是实施到位。
企业的互联网思维是什么？现在很多杂志都有很多解释，但是读完之后，我总是觉得不合适。我认为网络思维是企业的发展方向，传统思维需要改变，转变为网络思维。
有了互联网的思维，我们必须在这种思维下找到一条正确的路径，那就是战略。互联网的目的实际上是企业的战略路径。美国战略管理大师迈克尔·波特说，战略既不是数字，也不是口号。例如，要成为行业第一，这不是一个策略；这不是实现100亿收入的策略。如何成为第一，实现100亿的道路是战略。别人做不到，但我可以。这就是策略的不同。
如果战略再次失败，那是在员工层面，我们应该考虑如何真正实施。路径确定后，所有员工都应该走这条路。如果没有员工走这条路，这个策略就是一个空词。有了互联网的思想后，我们必须有一条正确的互联网道路；有了路径之后，员工应该遵循这条路径，这样才能保证互联网的思维和目的。
其次，这三个“是”也对应着我们企业的“三导向”战略。
企业的互联网思维对应“企业平台化”，互联网向企业的转变就是平台化；企业的互联网目的对应于“用户个性化”；而员工的价值体现在“员工的创造”上。
第二部分
三个“是什么”的内容
1.企业的互联网思维是什么？
(1)企业的网络思维应该是零距离的、网络化的思维。由于互联网消除了距离，使企业网络化，企业需要将与员工和合作伙伴的博弈关系转化为双赢合作的生态圈。
就我个人而言，我觉得网络思维和传统思维的最大区别。有两个要点:零距离和网络。
在互联网时代，企业面临的最大挑战和机遇实际上是零距离。在没有互联网之前，有距离，但现在是零距离。正如美国管理大师德鲁克所说，互联网消除了距离，这是它最大的影响。
零距离给企业带来了什么？事实上，这是网络。归根结底，网络是没有边界的。最初的企业有边界，但现在它没有边界。
存在距离和边界，这导致了企业与员工、用户与合作伙伴之间的博弈关系。而零距离和网络化要求企业与三者之间的关系应该成为一个合作共赢的生态圈。
例如，在企业和用户之间。过去，企业和用户之间的信息是不对称的，主动权掌握在企业手中。企业尽一切可能让用户了解产品并购买产品。最好的方法是广告和宣传。现在，用户比企业知道更多的信息，用户知道全世界的信息，但是企业可能不知道，所以他们不能被广告说服。
又如，在企业和员工之间，过去，企业控制员工，员工必须听从企业的指示，但现在他们不能。员工比企业更快地了解信息，他第一次知道用户的需求，但企业可能不知道，所以他们不能采取过去的方式来控制信息或让员工向上级报告所有信息，然后下达命令，所以员工必须有自己的自主权。
例如，过去企业和供应商之间有一种博弈关系，供应商必须通过投标向企业供货，而企业要求的价格是最低的。但是现在，价格最低的供应商可能无法满足用户的需求，所以供应商必须参与设计。
事实上，它已经成为一个合作共赢的生态圈，所有员工、用户和合作伙伴都应该合作共赢，否则就无法真正赢得市场。为此，我们需要构建一个并行平台的生态系统。过去，全世界的业务流程都是一样的，并且是串联在一起的。从研发开始到制造和销售，他们一步一步被推下去，没有办法直接面对市场。但是现在我已经把串联变成了并联，各方都并联在一起，为市场创造价值。
生态圈的另一个特点是它的开放性。过去，企业的内部和外部界限非常清楚，但生态圈不同。谁能满足用户需求，为用户创造价值，谁就能进来。这也是网络思维。
(二)海尔对互联网思维的探索——创造一个平行平台的生态系统
“权力下放”和分配。(凯文·凯利《失控》)
凯文·凯利先生说，没有“中心自我”可以吸引你。说白了，没有一个上级会听你的要求，因为他不能给你一个正确的指示，所以没有中心。没有中心，它就变得分散。所谓的分布式就是我们所说的扁平化和网络化。几个单位分散存在，所以每个人都可以面对市场，发挥自己的价值，拥有自主权。
事实上，凯文·凯利先生提出的思想与中国传统思想是一致的。老子说:“我不知道它是什么。”一个好的领导是他的下属不知道领导的存在。当然，不知道一个领导者的存在并不意味着他不存在。相反，有一套机制和一个氛围，这样每个人都可以驱动自己实现自己的价值。正如我刚才所说，失去控制并不是混乱的，它有一个让每个人都为同一个目标奋斗的机制。
此外，《易经》说最高管理层是“无领导的”。没有领导者会发生什么？《易经》说，在这个层次上，“龙将使用九，世界将统治它”，世界将得到很好的治理。因此，坚定不移地把原来的串联变成并联，把原来的有层次、有边界的正三角形组织变成生态圈，是非常重要的。
海尔的水互动平台是第一个在这方面进行探索的平台。原来他做了一个水处理产品，一直卖得不好，现在它成了一个互动平台。这个互动平台符合几个特点:首先，它是并行的。用户在上面，供应商在上面，国外和国内品牌在上面，全国各地的用户在这里互动。第二，有互动。水互动平台最大的贡献就是将这个平台变成了一个生态圈。让用户和供应商感到兴趣或兴奋。所谓的兴趣点是水质。每个人都关心自己社区的水质。我可以为你测量水质，然后找到可以解决水质问题的产品或解决方案。这意味着传统模式是为自己的产品寻找用户，但现在是寻找用户可能需要的解决方案和产品。这是一个本质上的区别。
(3)2014年的新话题——所有没有生态圈的社区都不应该存在。
打个比方，所有没有建立生态圈的社区，像盆景一样，表面看起来很好，长得很好，但它们不会长大，也不会结果。即使它们结出果实，也可能是件大事。原因是环境限制了它的生长。此外，它需要有人给它浇水和修剪，一切都取决于别人。因此，如果盆景被打碎，种在地里，很难说它是否经得起风雨。
现在，从表面上看，我们有许多社区。虽然它被称为社区，但它不是开放的，也没有建立生态圈，这是非常危险的，可能在下一步被淘汰。特别是，在过去的行业中有许多好的产品。你应该注意他们。过去，你可能认为你的资源是行业中最好的，但现在你什么都不需要了。你必须敞开心扉。从全球的角度来看，你肯定没有世界上最好的资源。你得想办法让他们进来。尤其是那些在过去处于行业领先地位的产品，如冰箱和洗衣机，可能更具挑战性。当然，不管是1169还是690，仍有许多社区没有建立生态圈。2014年是一个巨大的机遇，也是一个巨大的挑战。
第二，企业的互联网目的是什么？
(一)互联网的目的是用户体验的目的。
用户体验的目的包括:从用户对产品的被动接受到用户在整个体验过程中的主动参与，企业必须以创造用户在整个过程中的最佳体验为目标。
在传统时代，用户被动地接受产品，他们不能选择。企业可以通过广告让用户接受产品。但是现在用户可以选择，企业和用户之间的关系是如何让用户参与整个流程体验。因此，在互联网时代，企业的目标是如何在整个过程中为用户创造最佳体验。
对每个企业来说，非常清楚自己的目标是非常重要的。过去，很多企业说我的目标是赚钱，但事实上，即使在传统的企业时代，这种观点也是错误的。德鲁克曾经说过，一个企业的目的不是赚钱，而是只有一个正确有效的定义或目的，那就是创造用户和顾客。过去，企业的目标是创造客户，但现在是让用户参与整个过程。过去，不涉及整个过程，但现在用户必须参与整个过程。
(二)海尔搜索互联网的目的:两个圈子的自我进化融合
两个循环融合的自我演进体现在无障碍获取资源和最大化各方利益的良性循环中。
如何探索这一方面？我们在这里所做的是内环和外环整合的自我进化。所谓的内圈意味着原始组织成为一个平行的生态圈。所有最初的组织都必须被打破，所有的组织都变成平行的。外圈是用户整个过程的最佳体验。这一整个过程经历不仅包括从设计到最终的过程，还包括将对该产品的不满转化为下一个产品的过程，并不断地反复升级。
要建立平行的生态循环，必须实现良性循环。首先，目前的资源是不够的，它们应该开放，以确保无障碍获取资源。第二，所有有关各方必须最大限度地实现其利益。在过去，我可以最大化我的兴趣。我不在乎别人是否最大化。现在，我们都必须最大化我们的利益。无障碍获取资源和利益相关者利益最大化应该一次又一次地动态优化。
美国人查克·马丁写了一本名为《赢得移动终端》的书。这种所谓的“获胜的移动终端”表示，消费者拥有触手可及的权力，他们指向的人就是他们自己。现在是移动互联网的时代。与基于个人电脑的互联网不同，马丁说消费者“不是在购物，而是在购物。”所谓“购物”，就是消费者去商场购物。消费者去别的地方会更麻烦。但现在消费者正在“购物”，他们可以在车里、家里、晚餐时、任何时间购物，而且他们有权这样做。企业应该想办法给消费者最好的体验。因此，马丁说，每一次购物体验都可以立即成为全球范围内的实时新闻广播。
按照马丁的观点，消费者的购物体验很可能会变成像新闻一样的全球实时直播。如果这种经历是好的，它将立即在全世界被知晓；这种经历不好，全世界都马上知道了。与过去不同，消费者的意见可以被压制，但现在没有办法压制他们。
另一个是运动趋势，它将即时性转化为驱动力。这是用户体验的全过程，你应该随时和用户联系，否则用户随时会离开你。有人说我这里有多少粉丝，是的，但是你今天有他们，他们明天可能会飞升，后天可能就没有了。
刚才提到天尊的时候，内外圈融合的比较好。在设计阶段，所有用户都参与进来。天尊上市后，立即收到了用户的大量不满，然后进行了改进。因此，所有产品都是动态的。作为海尔的家电，我们必须有一个目标，那就是让所有的家电成为互动的网络设备。消费者买了家电回家，但是没有电。这个电器等于零，一点用都没有。将来，如果这个设备不能上网，我想它将等于零。
正如凯文·凯利先生所说，并非所有的硬件都那么好。用户不必购买它，或者你可以租它而不是卖它。提供的服务是不同的。它可能不是冰箱，而是冷藏食物的服务。如果把冰箱变成网络设备，在互联网上连接在一起，超市也可以知道消费者冰箱的存放情况，如果少了就送过去，消费者可以按时向企业支付租赁费。
因此，正如我刚才所说，社区不可能不平行连接或成为一个生态圈。到2014年，这些产品将无法成为交互式网络设备。
“空煤气箱”就是一个很好的例子。“空空气盒”相当于一个小控制器，这使得空钥匙成为互联网的终端，不仅是海尔的空钥匙，而是所有/。
另一个是1169，交易必须成为价值互动的平台。在过去，我们仍然有一些基于买卖的交易，这在传统的经济时代是可能存在的，但是现在它是没有意义的，因为现在你不需要买卖。只要是没有价值互动的平台，就不应该存在。
我反复说过，现在有三个互动平台:信息互动平台、支付平台和分销平台。信息互动平台现在更具互动价格，但我认为更重要的是互动价值。没有价值，互动就没有什么意义。
(3)2014年新课题
没有用户全过程最佳体验的产品不应生产；毫无价值的互动平台上的交易不应该存在。
就互联网而言，2014年的主题也非常明确:
首先，没有最好的全过程经验的产品不应该生产。用户体验的最佳产品应该是什么？就像天尊空钥匙一样，它在设计阶段就开始与用户互动，最后，整个过程都与用户互动。现在仍有一些产品不相互作用，但在那里设计时关着门，设计完成后出去做广告。今年，传统广告不应该播放，也不应该播放。如果你做广告，就意味着你离用户还很远，你认为用户会被广告吸引。这根本行不通。你必须在网上与用户互动。
第二，如果产品不是互联网的终端，交互将非常困难。
第三，没有价值互动平台的交易不应该存在。仍然有一些买卖交易，这是不允许的。买卖是没有意义的，逆潮流而动的，根本不可能存在。
3.员工的互联网价值是什么？
(1)员工的网络价值是自主创业和创新的价值
自主创新的价值包括:从官僚体制下的执行者到平台上的自主创新者；创业型员工不限于注册员工，而是生态圈的概念。
过去，员工培训是在员工被录用后对他们进行培训，这样员工就可以认同企业文化和企业理念。尽管所有这些都是必要的，如果员工在获得认可后被塑造成一个统一的模式，这样的员工可能拥有强大的执行力，但他们没有自己的创新空.
这种方式在传统时代可能是可行的，因为员工是在领导者做出决策后才这样做的，这可能会形成一股非常强大的力量，但员工没有自己的创新空.尽管他可能最了解前线用户的需求，但没有人能创造用户价值。
如你所见，在20世纪80年代，整个世界都在向日本学习，因为每个人都认为日本模式很好，比如日本团队文化。只要领导说了该做什么，下属就会做得很好，一点都不扭曲。但是现在，大量的日本企业已经倒下，这是一个非常重要的原因。我认为这是一种文化，它完全是一种执行文化，而不是一种创新文化(引用、咨询)。
美国副总统拜登曾经说过，美国不是在创新一种产品，而是一个产业。例如，互联网产业是由美国创造的，这是值得思考的。为什么美国能创新一个行业？重要的原因是美国有这种创新机制和文化。
诺贝尔奖获得者菲尔普斯在他的《大繁荣》中说，国家层面的繁荣必须取决于人们对创新参与的态度。如果人们没有参与创新的热情，这种繁荣就无法实现。同样，在海尔，如果没有员工对自主创新的热情，那么我们向互联网时代的转型肯定会失败。
在刚才提到的三个项目中，最后一个是员工的网络价值应该到位。这非常重要，员工必须独立创新。过去，员工是官僚体系下的执行者，但现在他们是平台上的个体经营者和自我驱动的创新者。
现在我们已经改变了员工的定义。过去，我们说员工是海尔人。现在我们的员工不再局限于注册员工，而是更多的人在我们的生态圈里。只要你在这个生态圈里，你就可以算作海尔的员工，因为我给了你一个创新的机会。根据这种网上报名的概念，去年有16000多名报名人员转出，今年可能会有一些人转出，所以可能不会有那么多报名的人，但网上可能会有更多的人。
(二)海尔寻找员工的互联网价值——基于二维格子的员工超额利润分享表
商业中的两个主要环节:创造价值+传递价值；价值转移的三个流程:信息流、资金流和物流。不管你想从哪个节点开始创业和创新，没有哪个节点是只被执行的。
如何让员工体现自主创新的价值？我们制作了一个基于员工二维点阵的超级利润分享表。这个二维的格子，横轴几乎和其他一般企业一样，也就是市场的竞争力，包括多少利润，多少收入等等。利润表显示后，就可以据此获得收入。
现在我们有一个纵轴，即生态圈的自我进化，来测试你在互联网时代是否是一个企业。如果你不是网络时代的企业，你现在可以通过广告让这个产品卖得更好，但是这样做是没有用的。横轴可以达到一定的水平，但是如果纵轴跟不上，就不行。例如，如果一个产品有很高的超额利润，但是没有交互作用，或者交互作用很低，那么就应该由纵轴和横轴的交点来决定。当然，如果纵轴失灵，不太可能会有大量超额利润。因此，我们的目标是推动每个人与互联网互动，无论他们与哪个节点互动。
商业有两个主要环节:创造价值和传递价值。传递价值主要体现在三个方面，一是信息流，二是资金流，三是物流。现在，我不能说我的工作只是物流，或资金流，信息流，但只是转移价值。在你创建它之后，我会把它传给你。这种情况在互联网时代并不存在，因为无论哪个节点，都有必要创造价值。
(3)2014年新课题
非自主创新和非利润分享的利润社区，以及非制造商的雇员，不应该存在。
关于2014年员工互联网价值的话题，一个是非自主创业和创新的利益共同体，另一个是非利润分享的利益共同体，不应该存在。每个人都应该考虑一下。除非是一个生态圈，否则你所在的社区不可能存在。没有并行平台，它就无法存在，没有用户交互，它也无法存在。我们的平台是为员工进行创业创新。如果你最终没有自主创业创新，那么你就不应该存在，也就没有利润分享。此外，不是制造商的员工不应该存在。因此，现在你必须向后想，你能做什么来生存？
每个人都应该清楚这个概念。如今，企业不是为每个员工提供一份工作，而是一个创业的机会。在过去，这可能是因为人们设置的东西。这个人可以做到这一点，所以让他进来。现在情况并非如此。现在有很多创业机会。谁能得到这个创业机会，谁就能进来。如果你今天能做，你可以进来。如果你明天不能做，你可以出去。其他能做这件事的人都会进来。因此，我认为每个人都应该仔细思考。
结论:平衡就是死亡
凯文·凯利在《失控》中的“平衡就是死亡”应该成为对每个人的警告。过去，传统时代的企业追求均衡。法国古典管理学者法约尔专门提出了企业内部管理的一些要素。基本观点是，企业内部职能部门要开展的工作是重新平衡内部部门。然而，在互联网时代，外部变化非常非常快，内部是平衡和静态的，这意味着它已经死亡和被时代抛弃。
如果互联网时代被视为一个混乱的状态，这意味着它必须是动态的，不平衡的和非线性的。那么，如何解决平衡-死亡结呢？正如凯文凯利在他的书中所说，我们必须是一个生态圈。因此，我们在2014年的工作是不断优化并行平台的生态系统，让我们的海尔能够永垂不朽。
谢谢大家。
(海尔集团企业文化中心根据录音整理。(
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