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从马云对王健林的押注，到雷军对董明珠的押注，都清楚地表明了企业界对一个问题的不同态度:曾经以完美管理著称的传统企业，能否在移动互联网带来的颠覆性创新浪潮中保持竞争力？最近，这种对传统行业巨头企业的挑战已经“烧”到了华为这个知名民营企业身上，如前创始人的《华为在创新者的困境中》和著名it记者季永清的《告别任的演讲》。 1月9日至11日，在“黑马——华为特别训练营(二期)创始人班”的课堂上，华为咨询顾问、《华为下一步会倒下吗？》的合著者田涛在学员中发起了一场关于互联网精神和互联网思维的讨论。然而，对于华为是否有互联网基因，学员们有三种不同的看法。
一方认为华为拥有典型的互联网基因。代表人物有北京赛特工业标识有限公司总经理李旭东和上海中成投资联盟投资管理有限公司副总裁孙述涛，他们的主要观点包括:
1.关注客户需求是华为的核心文化，它本身就是一种互联网思维和互联网基因，所以华为肯定有互联网基因。
2.华为是典型互联网思维的产物。华为蕴含着新教精神，具有自我修正和自我适应的能力。
持相反观点的有杭州象山网络科技有限公司总经理潘，上海荣泰健康科技有限公司等；
1.从竞争对手的角度来看，华为的运营商的业务竞争对手是爱立信，其企业的业务竞争对手是思科，两者都不是互联网企业。在手机领域，小米代表了互联网企业的生产模式，而华为则是传统手机制造商的代表。
2.从管理系统的角度来看，华为的企业管理系统是抄袭ibm的，而ibm不是一个互联网企业。目前，华为采用金字塔管理，但在互联网公司中这种管理方法很少。无论是美国的互联网巨头谷歌、亚马逊和脸书，还是中国的腾讯、百度、阿里巴巴和360，他们都没有使用这种管理方法。
3.企业有核心基因。马云一直想成为社交网站，马一直想成为电子商务网站。然而，当他们在内部交流时，他们也承认他们缺乏社交和电子商务的基因。每个公司都必须专注于自己的核心业务和主渠道，这将排除其他基因。
4.互联网基因的积累也很缓慢，这需要时间沉淀和不断的调整和适应。互联网巨头们在取得现在的地位之前，已经在互联网领域努力工作了很多年。
还有一种观点认为，华为有一点互联网思维，比如20世纪80年代深圳网络技术有限公司的创始人戴从雷。他认为:
平等、共享、协作和联网是互联网的特征。华为非常重视员工之间的平等，而完全持股则体现了创始人的奉献意识。然而，华为的商业模式仍然是销售机器。从这个角度来看，它缺乏一些互联网思维。
田涛认为，正是对互联网和互联网文化的拥抱，使华为在过去20年里得以迅速发展，并取得了今天的市场地位。网络精神的本质是开放。华为应该是中国最开放的企业之一，在R&D、市场、组织变革、员工构成和内部文化方面都是完全开放的。只有对媒体的开放相对较晚，这与其渐进式的开放策略有关。网络思维的本质是一种面向用户的思维。华为追求用户需求最大化。在整个组织中，它坚持组织思想、组织文化、评价体系和奖惩制度。谁为客户的需求努力工作，谁就是公司的贡献者，谁就能得到更好的提升和奖励。
以下是华为顾问兼《华为会是下一个秋天吗》一书的合著者田涛的演讲:
在过去的一两年里，中国掀起了一场互联网热潮，这场热潮是地区性的，而不是全球性的。例如，中国的互联网金融比世界上任何其他国家都走得更远。自去年下半年以来，包括企业界在内的管理学术界已经进入了一种全面的焦虑——互联网将席卷一切，谁不接触互联网，谁就会死亡。
具体到华为，存在内部纠纷。有人认为华为没有互联网基因，那怎么办？有人说华为文化就是网络文化，也有人认为网络文化就是华为文化。这是几个有趣的极端观点。
被挤出去的网络精神
什么是网络精神？每个人都讲得很好，那就是开放、平等、协作、分享和权力下放。这是早期定义互联网时所确定的核心精神。只有充分开放、共享、分权和反权威，才能充分发挥每个人的欲望、激情、活力和创造力，组织才能迅速形成想法，将想法转化为产品，将产品转化为商业模式，然后快速成长。因此，互联网行业充满了小人不断殴打小人的现象，充满了颠覆和被颠覆。
许多互联网公司在创业初期都没有钱，但只有有了好的模式或技术，他们才能说服其他人投资、竞争并疯狂发展，这与华为的早期有些相似。在早期，华为可以称为“四大巨头”——空":当时没有资本、没有技术、没有产品、没有管理，也没有“风险投资”。在这四大巨头空的背景下，华为希望生存和延续。
华为早期创业时，只有三个人。如今，该公司拥有15万名员工，其中95%以上是具有学士或以上学位的知识分子。博士生超过10，000人，150，000名员工中有近40，000名是外籍员工。如何最大化这些人头脑中的智慧和能量？只有开放、平等、合作、分散的文化，这些“精英”才能心甘情愿地追随你，这就是华为早期被迫放弃的互联网精神。
如果我必须让这些人努力工作却没有钱，我该怎么办？在华为的早期，一个人进入公司的时候工资并不高，但一年之内最多能加薪11次。半年后，员工们不再考虑工资了。钱从哪里来？让员工购买股票，并将部分工资和奖金转化为股票，这就构成了华为目前15万名员工和8万名员工的持股模式。当然，这种持股模式是当时深圳市政府经济体制改革办公室批准的。我称这种模式为“每个人都是老板，共同为世界而战。”这难道不是互联网的“普遍共享”吗？
华为终端干部部门的负责人曾经访问过小米的总部，并得出结论，小米在早年就是华为。小米和华为早期的初创企业一样，没有绩效考核，没有kpi指标，可以不打卡就迟到早退。然而，员工在黑夜和白夜加班，每个人都是平等和分散的。
华为研究院院长告诉我，在公司工作不到三年后，公司邀请他担任一个项目的负责人。他问负责他的人，我应该做什么和不应该做什么。答案是，我不知道，让你当领导，也就是说，你应该找到自己的路，你应该招人，做事情，思考想法。如果你成为一个英雄，即使你输了，你也能容忍你，但最多你不会被提升。早期，华为在研发方面通常是摸着石头过河，一些项目投入了大量资金，所以他们听不到任何声音。
我对互联网的理解有以下几个方面:
首先，互联网精神的本质是开放、开放和再开放。只有建立在开放的平台上，我们才能具有平等、共享和分权的特征。无论是互联网还是传统企业，我们都必须在组织内部创造一种开放的文化。很多人曾经认为华为是封闭而神秘的，但如果你从另一个角度看华为，你会发现华为可以说是中国企业中最开放的。
1997年，华为要求ibm顾问进行流程变革，而该公司在开始时也有过争论。顾问应该对公司进行全面的诊断和展望吗？任郑飞说:“脱下衣服，脱下裤子。”只有当你不藏起来的时候，顾问才能知道你的病在哪里。
从研发开始，华为就对西方公司完全开放。当你一无所有时，对外开放最有益的事情就是“一无所有”。如今，华为在全球拥有20多个R&D中心，并在全球建立了R&D实验室或与200多所大学合作。华为邀请了来自世界各地的许多顶尖科学家担任R&D顾问。华为与客户有联合创新中心，与竞争对手有许多R&D合作。因此，就R&D而言，华为可以说是中国企业中最开放的。如果不是过去20年互联网带来的广泛知识共享的大趋势，华为也不会是今天的华为；如果华为没有把握互联网带来的全面开放和全球化的趋势，并主动迎接这一趋势，华为也不会是今天的华为。
一位台湾朋友告诉我，我没想到华为在R&D的信息会如此开放，甚至比爱立信还开放...事实上，当华为三年前做出这样的改变时，高层官员也在争论信息安全问题。任说，美国公司最了解华为，美国人最了解华为的牌。你有什么信息安全...任非常清楚，今天的时代是打胜仗的时代。所有的卡片都在桌子上，技术卡片和市场卡片被放在灯光下，甚至是共享的。此时，竞争的是你的战略、不同的企业精神和各自企业的价值观。
第二，网络思维的本质是以用户为中心的思维。
以客户为中心，这实际上是一个常识。任何商业企业的前提都是有人愿意买你的东西。所有的商业企业在成立之初都是基于这样一个简单的需求。然而，如果长期坚持以客户为中心，大多数企业都做不到，而且或多或少存在基因突变。我们说常识就是真理，华为坚持并追求真理这样的常识，这使得华为的“互联网思维——以客户为导向的思维”很少被扭曲和变形。
20多年来，华为的高层领导人一再重复一个古老的真理——以客户为中心。华为的一位顾问曾经写过一篇文章，名为“客户是华为存在的理由”。任在修改本稿时补充了两个字:“客户是华为存在的唯一理由”。
所谓的网络思维企业不仅强调顾客需求导向，而且将顾客需求导向渗透到管理中，这是一个单一的评价体系和奖惩体系。企业应该强调从R&D到市场到服务的广泛参与和充分参与，尤其是顾客的参与。用户导向必须强调到极致。在组织思维、组织评价体系和奖惩制度上要坚持一点。谁为顾客的需求努力工作，谁就是英雄，谁就能得到更好的提升和奖励。
去网络化与回归网络精神
华为最初的十年可以称得上是野蛮的成长，这是一种个人英雄主义的反叛文化:刚加入公司不到三个月的新员工可以决定是否生产一种产品，最多只能向负责研发的负责人问好。他们很少否认这一点，他们可以自己做出决定并给予支持，而无需向任何人寻求指导或开会进行研究。
野蛮的成长带来了华为的快速发展，也带来了多样化的思想、学说和山脉，这使得公司几乎失去控制，随之而来的是华为基本法。华为基本法首先定义了以客户需求为导向的基本价值观，然后统一了整个公司的意志——例如，绝不迁就英雄，这是华为基本法中非常重要的一句话。
无论是互联网企业还是制造企业，如果不是基于野蛮的成长和广泛的参与，都不会快速成长。许多小企业整天都在谈论管理的完善，这实际上是在削弱组织的活力。小组织必须充满土匪和野蛮，充满广泛参与的精神。华为企业网络2013年销售额为35亿美元，已经达到一定规模。然而，企业网在年终大会上喊出了五个段落，其中三个词是核心，一个是长期奋斗，一个是野蛮成长，一个是以山为王。
几乎所有的私营企业家都有这样的经历。在早期，他们几乎都像山大王。他们打出了一条横幅，或称之为“致富”或“创新”。谁能带来吸引用户注意力的想法，带来合同，给公司带来产品？谁能让公司生存下去，谁就是英雄，谁就能得到迅速的提升和奖励。内部关系是平等的，但贡献不仅仅是资格。“大碗吃肉，大口喝”然而，组织扩大了，人们的欲望扩大了，产品线也越来越多，由管理和控制不力造成的潜在危机也在迅速形成。以现阶段的华为为例。如果华为不加强系统和流程建设，不引进ibm等西方公司进行一系列流程变革，华为可能会在10年前死亡。在过去的15年里，华为向西方公司支付了近300亿元人民币的咨询费用，从而打造了华为今天强大的技术产业平台，使华为成为一个在系统和流程上与西方公司没有什么不同的企业。然而，在华为国际化快速发展的15年中，出现了流程固化、系统复杂、平台僵化、决策链过长等新问题。
因此，任表示，华为未来的接班人应该具备几个条件，其中最重要的条件之一就是能够简化管理。简化管理的概念是什么？在过去十年左右的时间里，华为过于强调大平台和不可改变的流程。如今，华为需要做出改变，强化和宣传其传统基因，并在产业思维和互联网思维的交汇点寻找新的组织增长点。例如，华为轮值主席胡·就提出了“班长战”的理念，代表了华为新的组织变革方向。
以华为研究院的组织变革为例，硬件和顶层软件架构的研发坚持平台优势，在面向客户的软件研发中，推动像海豹突击队队员这样的小组织运作，使组织的主干更强，神经末梢更灵活，反应更快，更面向互联网。
可以看出，管理随着时间和趋势而变化，呈现出螺旋式的演变轨迹，没有绝对的和永恒的好坏之分。那时，那时。然而，回到过去并不完全否定现在，保留它的优点，减少它的缺点，并通过修正和改革继承过去。
互联网公司和华为互相学习什么？
近年来，许多知名互联网公司都在内部倡导向华为学习。例如，过去五年来，百度一直在向华为学习。我去百度谈论华为的“狼文化”。周也一直倡导向华为学习。腾讯的一些高级干部来自华为。
一些知名互联网公司的创始人表示，在创业之初，控制企业的能力没有问题，但当企业数量增长到数千家时，他们开始觉得很难控制它们。无论什么类型的企业，当它们发展到一定阶段时，都会面临最大的共同问题——理解和把握人性的问题，当它们迅速形成产品规模、市场规模、人才规模和一定规模时。归根结底，人性有两个方面:如何最大限度地激发人性好的一面，同时控制人性坏的一面。人性的好的方面，如追求财富的自由，追求安全，奉献和个人成长的欲望，荣誉感等等。企业应最大限度地激发人性中的良性欲望，并最大限度地宣传这些欲望，这样的组织才会有持久的战斗力。在破坏性的一面，例如野心膨胀、派系斗争、腐败和懒惰，难道不是任何组织的最大敌人，包括互联网公司，这些人性中的劣等元素吗？我不认为互联网公司对此免疫。
在早期阶段，企业可以依靠生命力、强盗精神和海盗精神。他们不怕犯错误，但跌倒后爬起来，因为他们年轻。当他们长大后，许多公司，尤其是互联网公司，会突然发现自己“缺钙”，成为肥胖的巨人。快速生长后，血液等内分泌系统非常旺盛，但组织的骨骼和脊柱却柔软不成形，因此使用补钙已为时过晚，毫无用处。因此，华为走了一条完全移植西方骨骼的道路，“华为血”和“ibm骨”形成了“非驴非马”的嫁接。优秀的企业家必须有妄想症和强烈的理性精神。为什么只有少数企业能够发展到相当大的规模，而100个企业家都在做同样的事情，而99个人死去，只为了实现一个马云，一个马，一个呢...在成千上万家大大小小的互联网公司的骨头上，堆积着谷歌、脸书、百度和腾讯等公司。这是因为这些企业在组织结构和文化两方面都有矛盾的平衡:最大化公共性。
传统企业，尤其是传统制造业，应该向互联网学习开放、分散、共享、面向用户的思想等精神。，通过自我否定、自我批评和淡化权威，来构建公司强大的生命力激励机制，并最大限度地激发人们的激情、对财富的渴望和个人成长。即使像华为这样有互联网基因的公司，今天也应该向许多互联网公司学习。一位台湾记者问我，华为应该向小米学习吗？我的回答是:当然。小米用互联网思维的“制造”是一种颠覆性的创新。小米销售的每部手机都有客户体验，其价值潜力巨大。华为可以服务海底捞。为什么我们不能学习小米更开放的源代码和开放的面向用户的思维？360度用户参与和体验的实验精神呢？互联网公司应该向制造业学习。他们应该学习什么？学习平台管理、流程管理、规则等。
早期的企业可能没有kpi，不追求利润，高度扁平化...然而，如果有风险资本作为股东，风险投资将偿还长达7年。如果它还在所谓的“互联网”的惯性中，它总有一天会遇到不可控制的资源，企业家的理想和资本文化之间的冲突，一旦它上市，它必须在半年内随着财务预期继续增长。当你没有持续的高速增长并且没有任何回报的时候，资本家会用他们的脚投票。投票的结果是你必须带领团队继续奋斗，永不松懈。它依赖于企业的领导者不断地激发追随者的欲望和活力，从而使组织始终处于高速狂热的状态，以满足资本市场的无尽期望。第一个结果是迫使伟大的企业家——像永动机一样思考和行动的商业领袖。他们无疑是高增长和有效控制之间平衡的主人；二是高速增长与管控失衡，导致企业快速繁荣和快速亏损。
任在《以龟的精神追上龙的飞船》中将信息技术企业分为三类，称华为正在制造铁皮(任说，不要被互联网的成功冲昏头脑，我们也是互联网公司，为在互联网上传输数据流量的管道制造铁皮。将来越来越少的公司能做太平洋(市场，咨询)[5.44%基金研究报告]这么厚的管道表；将会有成千上万的公司在做信息传递渠道；可能有数千万家公司从事信息管理。)，任亲自起草的这份稿子，在干部大会后又修改了49次。当董事会讨论此事时，一些人反对铁板报的说法。任说，如果你能妥协一次，我们就用这个词。文章发表后，一些评论家认为任开始出丑。
我的理解恰恰相反。任不是胆小怕事，而是自信而有力。这种信心的基础是什么？华为设法从红海搬到了蓝海。在铁皮行业，在过去由几十个全球商业巨头引发的残酷竞争中，一个对手倒下并消失了。如今，这个行业的标准由华为和爱立信等少数巨头决定。今天的华为或许是历史上最自信的时期。未来，管道运营商将成为像水电这样的基础设施行业，不会再有巨额利润。成千上万的互联网公司为管道提供水(信息)，年轻人和妄想家庭不断诞生。真正处于血腥竞争和红海的是互联网公司。
十年前，任说过，人类已经进入了一个应用技术过剩的时代。20年前，任曾多次喊要做“工程师商人”。任始终认为，在知识共享的互联网时代，颠覆性的技术创新并不是根本，只有面对客户显性和隐性需求的创新，尤其是适应时代变化的组织创新和管理创新，才是真正的成功。
互联网作为一种工具，包含了一种思维方式。这一大趋势已经重塑并正在重塑人类的现在和未来。今天，一些学生讲得很好。华为能活50年，相当于过去传统企业活150年。正是因为它广泛参与了广泛开放源码的互联网潮流，带来了对产品、商业模式和组织文化的控制，而核心是对人的控制，这变得越来越困难和困难。
华为今天面临的挑战是巨大的。是因为网络还是因为组织的懒惰？换句话说，无论是各行各业各类企业面临的真正挑战是精神挑战还是来自互联网的挑战，或者两者兼而有之，企业家们确实有必要冷静下来，思考和应对。
也许这本身就是一个错误的命题，而我所理解的互联网精神必须包含“开放和活力”的定义。如果互联网企业的内部文化是懒惰的，变成了“巨无霸”，然后走向封闭、垄断和傲慢，这就背离了互联网本身的本质。所有的创新都基于组织和团队的活力。活力是创新的灵魂，懒惰是创新的毒瘤。然而，传统制造企业拥抱变革，坚持以客户(用户)为导向，坚持开放和共享，并拥有充满活力的组织生态。这难道不是一种类似互联网的文化吗？为什么要对传统企业和网络企业进行绝对区分？为什么我们不能更公开地互相学习？也许我们应该回到商业组织的本质，去了解摆在我们面前的许多幻想。
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