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“微笑曲线”是他在1992年第一次重组宏碁时构想并形成的。史创造这条曲线的目的，是为了表明制造业已经成为计算机产业中附加值最低的部分，宏碁应该放弃在台湾的组装，而专注于附加值较高的专业领域。
在过去的10年里，台湾的odm制造商在三个主要方向上不断发展自己的竞争力:将制造业转移到中国大陆；加强“微笑曲线”左侧的研发，开始从事设计，以灵活性和速度取胜；发展属于“微笑曲线”右侧的全球物流服务。
总部应该提供足够的激励措施，鼓励各个地区的销售人员为公司赚钱。施采用的方法是将宏碁的股票作为激励工具，每季度设定业绩目标，包括营业额和利润目标。如果目标实现，公司将提前发行未来可能会分红的股票。
临界力矩
在2000世纪之交，个人电脑行业的竞争越来越激烈，产品的价格和利润进一步下降。大规模产业加速了大企业对外包的推动，台湾的专业原始设备制造商也同时崛起，其竞争力超过了品牌和原始设备制造商并存的宏碁；此外，随着互联网公司的崛起，宏碁积极跟随潮流加入互联网。后来，当互联网泡沫破裂时，宏碁受到了影响。此时，宏碁预测危机迫在眉睫。
关键选择
宏碁利用第一次企业再造过程中产生的“微笑曲线”理论，发现问题，决定进行第二次企业再造。
关键战略
在组织方面，石对集团内部的版图进行了重组，将品牌从铸造厂中分离出来，放弃了附加值的制造。在运营模式上，采用三位一体战略，即单一公司、单一品牌、单一全球团队；在流程改造中，采用新的配送运作模式，加强库存管理，降低成本。
政策结果
泛宏家族的收入大幅增长:2002年为128亿美元；2003年为169亿美元；2004年，它达到234亿美元，第二次重建圆满结束。
石的名字可以解释为“抢救振兴企业，使之辉煌”。这是他的使命和命运。
2013年11月，被称为“it教父”的师被重新任命为宏碁董事长兼全球总裁，这发生在他退休10年后。由于个人电脑市场增长乏力，曾经是全球第二大个人电脑供应商的宏碁一直无法扭转其业绩，也未能在发展快速增长的移动市场方面取得重大进展。由于企业危机和转型压力，宏碁面临外部担忧和内部困难，迫使这位69岁的创始人再次出柜。
施能否第三次为企业注入活力，效果还有待检验。在1996年至2004年的前八年中，宏碁经历了一些重大的转折，师成功地对宏碁进行了两次再造，尤其是2000年底推出的第二次再造，至今仍历历在目。
“微笑曲线”会变干
它的鼻祖石最强调方法论。在创建和领导宏碁从小到大的过程中，他创造了许多有效的方法。“微笑曲线”是他在1992年第一次重组宏碁时构想并形成的。史创造这条曲线的目的，是为了表明制造业已经成为计算机产业中附加值最低的部分，宏碁应该放弃在台湾的组装，而专注于附加值较高的专业领域。当时，同事们普遍接受了曲线所代表的含义，所以第一次企业改革非常成功。
直到2000年，宏碁面临的问题越来越多，个人电脑行业的竞争越来越激烈，产品价格和利润迅速下降；大工业加速了大企业的外包，台湾的专业原始设备制造商也同时崛起，其竞争力超过了品牌和原始设备制造商并存的宏碁；此外，随着互联网公司的崛起，宏碁积极跟随潮流加入互联网，随后互联网泡沫破裂，宏碁受到影响。
从管理角度看，第二次再造所面临的挑战比以往更大:宏碁自有品牌和代工企业并存，这增加了管理的复杂性和资源与运营之间的冲突；此外，私人品牌无法在欧美建立盈利的运营模式；宏碁曾在1998年调整其组织结构，将整个企业分成五个子集团，然后感到过度扩张和重复投资。
今年年底，“微笑曲线”再次显示了它的威力。经过深入的分析和比较，和他的管理团队认为有必要采取预防措施，进行第二次企业再造。因为“微笑曲线”证明宏碁在附加值和竞争方面正面临危机。当时，整个产业发展的趋势是垂直分工。在“微笑曲线”的横轴上，从左到右是产业的上、中、下游，而大多数产业如信息硬件、软件和半导体都在向垂直分工的方向发展。
这种趋势有三个原因:第一，行业规模变大后，分工更有效率；第二，行业竞争激烈，制造商不得不专注于此，只做一小段，而做更多的分工将会失败；第三，当工业标准出现时，工业标准可以被划分。早期计算机没有标准，早期软件系统集成也没有标准，因此垂直集成是必要的。宏碁希望通过自身努力，建立行业标准，实现垂直分工，进而实现宏碁重心的横向整合，创造经济规模。
垂直分工导致利润下降，台湾制造业增加值变化最为明显。在过去的10年里，台湾的odm制造商在三个主要方向上不断发展自己的竞争力:将制造业转移到中国大陆；加强“微笑曲线”左侧的研发，开始从事设计，以灵活性和速度取胜；发展属于“微笑曲线”右侧的全球物流服务。
经验证明，只有横向整合才能创造价值，这是宏碁的发展方向。过去，即使是信息服务业也是垂直的，但它不可能是大规模的垂直。一套应用软件和解决方案只能应用于一家公司或一个行业。服务水平意味着大多数行业应用相同的服务，所有规模的公司使用相同的服务，就像今天我们看到的汽车制造商在相同的底盘和平台上生产不同的型号。这样可以扩大市场规模，提高横向一体化的效益。石在《宏碁的世界变化》一书中曾说:“一般来说，当一项技术成熟到一定程度时，就会向横向一体化方向发展。微软的例子很能说明问题:无论是操作系统还是应用软件，微软都是一种可选择的产品，可以重复使用并大量销售。
因此，经过对“微笑曲线”理论的认真分析和研究，管理层统一了他们的思路，得出结论:
1.从左边看，R&D非常好。宏碁应该顺应潮流，做好odm，也就是根据客户需求做好设计，这是宏碁应该加强的部分。同时，它应该加强R&D和曲线左右两边的营销，并完全放弃中间的装配和制造，因为制造是一个附加值萧条，所以没有必要坚持。
2.加强横轴右侧的营销和服务。宏碁采用新的分销运营模式。由于宏碁无法在欧美建立自己的分销体系和服务体系，因此有必要利用分销商，尤其是在企业二次重组中，利用odm制造商的全球运营能力直接将宏碁的商品交付给分销商。这样，库存时间可以减少到一周左右。后来，实践证明，这种方法效果最好，宏碁以这种方式将亏损转化为利润。
三分天下，统一管理
管理层决定后，宏碁于2000年底开始了第二次企业再造，并展开了一系列的企业分离和整合行动:首先，将自己的品牌与R&D和制造业务分离，然后成立另一个明基品牌，将大河联友并入AUO，国家被红海收购，将杨志的股权转让给联发科技。最终，由史创办的企业又细分为宏碁、明和威斯顿三大集团。分离后，潘宏基集团更名为abw(宏基、明基、威士通)。用他的话来说，这就是“兄弟爬山，靠自己努力工作”。
然而，尽管世界被分成三部分，但管理和指挥都统一在宏碁一边。具体方法叫做“三位一体”战略:一是单一公司——宏基，二是单一品牌——宏基。过去，除了宏碁，宏碁还有很多品牌，如澳鹏(建筑)、阿帕奇(宇瞻)、阿里(杨志)等。经过调整，宏碁只经营宏碁，不管泛宏碁有多少品牌。
第三个“单一”是所有员工都被统一在一个全球团队之下。海外总经理也被视为总部成员，参与总部的决策。最高决策机构是一个名为决策委员会(Decision Committee)的组织，其成员包括产品事业部总经理、各地区总经理、(集团总经理)和史本人(董事长)。有了集中操作，每个人都应该听从总部的决定。
当整个世界作为一个团队运作时，关键是把总部变成一个成本中心，而每个地区都是一个利润中心。因此，总部的费用是透明的，所有区域都可以看到。由于宏碁没有制造业务，在总部成为成本中心后，台湾的成本将是各地销售单位的成本。如果地区认为总部成本太高，总部应该想办法降低成本。这样，国际业务总共只赚一次钱，即当地销售单位的钱。如果发生局部亏损，整个公司都会亏损。创造利润的责任完全落在各个地区的销售部门身上。因此，公司提供了足够的激励和激励来鼓励他们为公司赚钱。
施采用的方法是将宏碁的股票作为激励工具，每季度设定业绩目标，包括营业额和利润目标。如果目标实现，公司将提前发行未来可能会分红的股票。当然，总部确切知道当年将支付多少股息。年度预估金额的季度预付奖金。此外，这种策略长期有效，胡萝卜作为诱导物不能一次用完。如果它不够，它将被提前，当它足够时，它将被保留供以后使用。当然，这些做法必须由公司的法律部门在企业合规的情况下进行监督和实施。例如，采取渐进方式:公司承诺向关键人物支付季度奖金，这些人在第一线为发展业务而战。起初，有资格获得奖金的人数很少，这创造了一种荣誉感，然后慢慢增加。事实上，会有更多的人不参加季度奖金，这些人也很重要，但他们总是按年支付红利和领取奖金。事实上，无论你是获得季度奖还是年度奖，你都会得到同样的奖励。
例如，某个绅士每季度收到的奖金依次为10、10、15、15，加起来是50，年终分红是10。他全年领取60英镑，另一人不参加季度奖金发放，但我们认为他的业绩和贡献与前一位先生相同，公司在年终分红时一次性给他60英镑。唯一的区别是，那些获得季度奖金的人每个季度都能拿到奖金，主要目的是激励他们。世界上没有人做过这种创新实践。所以一开始，特别是我的海外同事们并不乐观，认为这是行不通的，但是公司下定决心，花了大约一年的时间才完成。
在宏碁的第二次企业改革中，加强库存管理是一个关键事件。好的库存管理有两层含义:第一，创造利润，低库存意味着低成本；其次，它可以成为提升品牌价值的驱动力。因为库存管理后，产品会更新，生产外包后，产品质量会提高，品牌形象会提升。因此，宏碁在2003年和2004年跃升至台湾第三名。
实现低库存最直接的方法是依靠新的配送运作模式。所谓的新模式与传统做法完全不同。传统的做法是逐层储存货物，成本逐层增加，导致配送成本较高，灵活性较低。新模式改为直接供应链管理，使库存最小化，市场反应最快。这里，关键是要沟通好。为此，宏碁加强了与供应商的联系，并积极承诺向他们购买库存。虽然经销商的库存不在宏碁的账上，但它也属于宏碁的管理范围。
因此，宏碁应该进行月度预测、周调整和每日观察。具体来说，做一个月的预算，大约要卖多少台电脑，然后每天观察经销商的进进出出情况，然后根据他们每天销售的数量进行每周调整，为下一个周期做好数量准备。至于供应商，宏碁必须知道承诺给他们的数量和库存，判断何时补充和推出新产品，并做出战略调整。这种库存管理实际上是一种数字化管理，用现在的话说就是对大数据的管理和分析。盘点的每一步，管理者都应该心中有数。
这些看似复杂的方法实际上非常有效。这也是新形势下的管理创新。
化损失为利润
如果企业朝着正确的方向发展，收入和利润将会大大增加。自2000年底重组以来，宏碁最重要的成功在于将欧美市场的亏损转化为利润。美国市场于2002年5月开始盈利，这是宏碁在全球所有地区的首次全面盈利。
该企业的第二次重组努力确保了泛宏碁，即abw家族的持续增长。2003年，整个abw家庭的收入增加了约28亿美元，2004年增加了63亿美元，增长率为40%。到2004年第三季度，宏碁增长了51%，明增长了65%，威斯顿增长了44%。泛宏碁，即abw家族，平均增长48%。
从精神层面上看，这一成功确保了史的成功退休，鼓舞了士气，不仅在台湾市场，而且在全球市场都成为一个有利可图的品牌。此外，宏碁的创新已成为一种普遍做法，企业的划分、改造和坏账清理都达到了预期。全世界见证的是宏碁在艰难的条件下突破了增长的极限，继续平稳增长。
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