施耐德电气：一家跨国公司的中国“镜像”-国土报中文版

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这家法国公司在上世纪80年代通过“合资合作”而非“并购”进入中国，似乎喜欢自己的“中国”标签，并热衷于讲述自己的中国故事。施耐德电气全球集团董事长赵国华表示:“我们不是只有一种文化。当我们来到中国时，施耐德电气的文化就是中国文化。当我们来到美国时，施耐德电气的文化就是美国文化。”

这是一家跨国公司，由一对兄弟于1836年在法国成立，已有177年的历史；总部设在法国，大股东在美国，市场主要分布在美国、中国、法国、俄罗斯，但在中国拥有最多的员工；它也是一家1987年进入中国，参与并见证了中国改革开放的特殊历史阶段，并在2011年中国加入世贸组织十周年之际代表数千家在华外资企业发言的公司。

施耐德电气：一家跨国公司的中国“镜像”

从中国企业的角度来看，我们应该怎么看待施耐德电气？竞争对手、学习对象、善意的“中国伙伴”还是“未来自我”？

我们总是期望成为一个强大的“百年老店”，但时间没有给我们这个机会。从这个角度来看，施耐德电气就像一面镜子，可以给那些在野蛮环境中成长起来的、仍然被自己的幼稚和冲动所“围困”的中国企业一个审视一个成熟企业的思维、行为和应有气质的机会。

施耐德电气对中国企业最大的意义就在这里。

根据大趋势冒险

如果我们简单描述一下施耐德电气的演变，它应该是从“以产品为导向”到“以行业、最终用户和服务为导向”的转变。这是施耐德电气历史上从未发生过的事情。这个企业总是“以血重生”，在经历了几次生死之后走得更远，但背后的秘密并不复杂——顺应大势，敢于冒险。

在《中国伙伴》的结尾，有这样一个细节。“新梦想”的校长程拿着梯子，煞费苦心，一个接一个地拧开了一栋大办公楼里的灯泡。他的朋友兼搭档汪洋在旁白中说:“他关灯不是为了浪漫，而是为了省钱。”

作为一个艺术作品中的人物，程与现实中的新东方教育集团董事长余洪敏并不相同。余当然不是为了省电才拧掉办公楼的灯泡，但他做了另外一件事:今年6月，他和中国企业家俱乐部一起去欧洲访问施耐德电气，听了他们关于“建筑节能解决方案”的商业故事后，他萌生了要求施耐德电气对他的家和新东方总部大楼进行节能改造的想法。

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近年来，施耐德电气不仅将其标志涂成绿色，还添加了一个描述:“全球能效管理专家”，以标志其转型和“进化”再次出现。这源于10年前赵国华的非洲之行。在这片以野生动物闻名的大陆上，他看到的是工业化带来的严重污染，这引发了一个想法:你能为绿色环保、节能减排做点什么吗？

对于一个国际化程度很高的财富500强公司来说，进行方向性的战略转型当然不是那么容易的，我们也不可能在有限的空间内完全还原这个已经讨论和粘合了几年的精彩故事。如果我们用一个比喻，它就像一辆巨大的火车。转身是非常困难的，但是一旦方向调整了，我们就可以利用势不可挡的趋势坚定地向远处驶去。

中国离非洲有几千英里远，但它对环境污染也有同样的痛苦。在全球背景下，中国的现实是，每个人都在为广泛的经济增长付出代价，只是在北京呼吸一口雾霾。

在全球转型的战略背景下，施耐德电气从2008年开始讲述自己在中国的转型故事。首先，看两个案例:神华集团是中国一流的煤炭企业，拥有国内30%的煤炭资源。作为国家重点工程，高标准、高要求、高质量是神华集团作为客户的需求。从施耐德中国为生产线提供的解决方案中可以清楚地看到这一点。公司对整条生产线的连续运行进行了仔细的考虑。在低压控制系统中，施耐德中国为生产线设计了抽屉式控制方案——组件按组定制，就像抽屉一样。如果出现故障，可以在最短的时间内快速更换，更换时整个系统不会断电。这确保了生产线的不间断运行，并确保了电气安全。施耐德中国在安家岭选煤厂节能改造项目中实施的解决方案，在效率和节能方面是一个成功的标准案例。

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山西朔州安家岭选煤厂作为大型国有企业，功率因数只有0.75，每年将被罚款230多万元。此外，工厂每年都要增加洗煤量，这使得工厂原有的电力系统不堪重负。输出功率不仅不能满足生产需要，而且经常造成变压器发热甚至线路损坏。

施耐德中国项目组了解安家岭选煤厂的能效状况后，实际上将解决方案分为两层。在一楼，在不影响生产的前提下，应尽可能利用原有设备调整配线、节点、中控等部件的分布，更换可能造成隐患的部件。另一层是效率优化，即根据电能质量的现状，与用户讨论制定优化方案，找到能够降低能耗的点。显然，本项目的主要部分在于下一层的优化方案。其核心是一套能效管理系统软件。

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在增效节能的标准下，安家岭选煤厂的功率因数已成功提高到0.9以上，不仅节约了必须缴纳的罚款，而且每年节约电费450万元。重要的是，改造后的电路采用能效管理方案，能够在每年增产的前提下，保证选煤厂的平稳可靠运行。刘晓恬，节能增效服务事业部和项目执行服务部主任，于2007年加入施耐德电气中国。这位从事软件解决方案工作13年的专家见证了公司的转型。当他接受格林公司采访时，他有一个值得注意的观点:“就所有知识而言，我们只知道1%，我们知道我们不知道的，它也占1%，但我们不知道我们不知道的，但却占98%。施耐德电气的能效解决方案是在这98%中探索。”

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他的工作环境也很重要。这支数百人的团队就像公司里的特种部队，与各业务部门紧密合作。他们只做一件事:在电力和能源、水处理、海事、石油和天然气、冶金矿山、数据中心、医疗、酒店、办公楼、零售业、机场等领域。，他们为企业定制具有自身特色的节能方案、管理和建筑改造。随着“98%”的字段一点一点地揭示它们的秘密，列表可能会变长。

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如果我们简单描述一下施耐德电气的发展历程，它应该是从“以产品为导向”到“以行业、最终用户和服务为导向”的转变。这是施耐德电气历史上从未发生过的事情。

在177年的历史中，施耐德电气经历了太多的波折。在拿破仑时代，它诞生于新工业时代的资源需求。随着政治和经济趋势的发展，它在不同时期达到顶峰，出于同样的原因又跌到谷底。它也在几十年前破产并重组。在20世纪80年代之前，它是一个业务90%集中在欧洲的企业，国际化只是最近的事情。

有趣的是，这个企业在经历了几次生死之后，始终是用血复活的，而背后的秘密并不复杂——“顺应大势，敢于冒险”。《与众不同的25年》说:“无论是投资蒸汽锤、托马斯炼钢法，还是大胆剥离钢铁和造船业务，专注于新兴的电力行业，施耐德电气的历史都是基于未来和当前的经营教程。”

虽然原因很简单，但要找到一个合理的注释却极其困难。推动战略转型“理念”的行动不是先知先觉者的浪漫想象，也不是简单的神的启示，也不能通过对“历史形成”的简单判断来解决。

为什么它能做正确的事情，并在危机到来时或之前将其转变为“进化”的关键节点？这种行为从何而来？

着眼于长远

思维的改变是行为改变的原动力，对长远利益的关注是施耐德电气行为模式的触发点。

20世纪80年代，改革开放后不久，施耐德电气试图进入中国，其第一个产品是微型断路器。在“保险丝时代”，中国人根本不知道断路器是什么样子的，他们根本不可能花一个月的工资去买一个合资企业生产的这么高质量的产品。

经过几年的努力，施耐德电气终于创造并培育了一个新的市场，越来越多的中国家庭安装了这种稳定、安全、方便的电气产品。然而，在这个“野蛮增长”的时代，“山寨”产品迅速出现，并在20世纪90年代初，仿制品开始大量出现。施耐德电气从未降低产品质量，在成本方面无法与这些小工厂竞争，并依法进行了艰苦的“打假”，但他们最终在不使用自己的商标和品牌的条件下做出了让步。拥有完全先发优势的施耐德电气在第一轮就客观上放弃了自己的一部分市场。但后来，通过合资和包容的心态，施耐德电气有了更大的舞台。

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纵观施耐德电气在中国的25年历史，有一个显著的特点:这家公司似乎特别有耐心，他们从不急于求成。他们可以对以年为计量单位的合资企业的生产系统进行优化和升级，并与优势互补的企业展开艰苦的谈判以寻求共识，这对合作伙伴的管理理念和制度产生了潜移默化的影响，但并不追求立竿见影的回报。

施耐德电气(Schneider Electric)全球执行副总裁兼中国区总裁朱海在接受格林公司(Green Company)采访时表示:“耐心、双赢和风险共担的理念，与核心问题——是否重视和坚持长远利益——密不可分。许多欧洲公司都是历史悠久的公司。他们认为持续经营非常重要，而不是做“锤子买卖”

价值共享、合作共赢和长期利益不仅是理论概念，也是实践行动导向。中国经济保持一定的发展速度，企业间优势互补的机会将相当多；走出疆域之外，中国企业在未来还将讲述更具雄心和创造性的“世界故事”。面对这样的现实，如何用成熟的价值观和观念来指导自己的行为成为一个重要的问题。

以事业为目标，以企业利益为第一，把利益放在长期回报的位置，是企业真正成熟的表现。

时间继承

时间不仅是个体辉煌突破点的组合，也是一种连续的流动。价值观和行为不是一种顿悟，它必须得到制度的保证，并经过时间的磨砺才能成为企业的基因。

企业的行为和成就千差万别，观念的形成不是一蹴而就的。我们似乎还没有解决这个问题:施耐德电气为什么会有这样的思维和行为？在这里，我们应该引入一个关于时间的概念，它不仅是由一个个精彩的突破点组成的，而且是一个连续的流动。价值观和行为不是一瞬间的顿悟，它必须经过时间的磨砺和制度的保证，才能成为企业不可改变的基因。

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回顾施耐德电气的历史，我们发现它发生了巨大的变化，不仅包括产品和管理系统，还包括其文化。施耐德电气自20世纪80年代开始国际化。这30年的历程并不短，与其自身的历史相比也不算长，但足以产生新的文化基因。

施耐德电气(中国)人力资源高级副总裁乐文海在接受格林公司采访时说:“回顾这些年的经历，我在很多合资项目中发展迅速，积累了一种值得我骄傲的文化，那就是我们所说的多元化和包容性。因此，集团董事长赵国华表示，施耐德电气不仅有文化，而且在哪个国家有不同的文化和做事方式。”

勒文海还用一个数字来证明施耐德电气的骄傲:该公司每年都会进行员工满意度调查，其中一个问题是:“你愿意为施耐德电气的成功付出额外的努力吗？”去年，86%的员工回答“完全同意”——这个数字几乎每年都排在所有指标的首位，这不一定与公司的经营状况有关。

在漫长的历史中，施耐德电气积累了丰富的方法论和管理体系。它们保证了企业文化的不断传承和演进，这是西方现代企业的天然优势。我们无法完全还原整个过程，也无法详细解释由极其复杂的数据和条款组成的管理流程和评估。作为旁观者，我们可以看到两种相互交织、有原则的做法在背后发挥着重要作用。

首先，它强调标准化、过程化和评估化；其次，它强调领导者以身作则。企业文化不是一件可以通过喊两个口号来完成的工作，这两个口号写在墙上和网站的介绍中。当一些核心原则和概念确定后，应在三个层面上加以体现和倡导，以标志其严肃性:一是领导者的实践，二是相应的过程和合规性控制；三是管理体系中的考核、奖惩。

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这也是朱海已经经历和正在经历的故事。当他进入施耐德电气中国的管理层时，中国仍然是一个外国人的世界。当时，中国国家主席不仅为他提供了一辆高于其他领导人的公务车，还赋予他重要的事务和相应的权力，以表达公司的本地化决心。

现在他是施耐德电气全球执行委员会的成员，他的职责得到了高度加强。他不仅要对当前的商业形势负责，还要对企业文化和长远利益的传承负责。因此，他的评估规则中大约80%的数据应该与后者相关。

如果一个企业想扩大公司战略和业务的利润，它应该给予合适的人相应的权力和决策自由。在激发他们创造力的同时，它可以通过控制过程和奖惩来激发他们的责任感。这是一个基本的逻辑演绎，是同一枚硬币的两面。

人的生命是有限的，但企业生活可能不是这样。对于中国企业来说，通常只有30年的发展历史，经过时间的磨砺，才能真正成熟。每个企业都有自己的成长轨迹和与之相关的成就，从不同的角度看待问题，但有一点必须面对现实:要创建一个起源于中国的“百年老店”，企业家的冒险精神和大公司的规范化管理需要在更高的层次上结合起来，这可能不是一代人能够完成的任务。

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柳传志说:历史就像一本书，一页一页地装订。从这个角度来看，看看施耐德电气(Schneider Electric)就很有趣，也很有意义。施耐德电气一直在中国进行本地化，从这个善意的国际合作伙伴的中国镜像中，我们可以读到一些启发自己、束缚自己秘密的片段。

中国企业家与赵国华的对话

2013年6月28日，中国企业家俱乐部作为国际访问的一站，参观了施耐德在法国的总部。期间，施耐德电气集团董事长赵国华、施耐德电气中国总裁朱海与中国企业家俱乐部董事进行了深入交流。一些对话如下:

刘传志:这个决定必须经过几个人的讨论，最后的决定由领导来做。但是，在讨论之前，我们必须充分研究形势，例如比较电力和节能的前景，以及我们是否应该转变我们自己的优势。你做了足够的研究吗？

赵国华:我们将从基层反馈中收集大量信息，不仅从内部，也从合作伙伴那里。在做出战略决策之前，我们将全面分析这些信息。能效管理的业务转型就是由这条路径驱动的。

刘传志:中国企业家俱乐部来法国寻找欧洲的机会，其实他是想把中法企业的优势结合起来，取长补短，最终把我们的结合运用到中国市场。M&A是一条非常重要的道路，我也非常清楚其中的危险，主要是因为人们很难心照不宣地合作。举例来说，如果M&A和M&A的政党对公司的运作模式有不同的看法，最终没有人可以说服任何人，如果他们只是依靠他们的大股来压制他们，他们最终会落泪，公司也不会运作得好。M&A真的很难，但是当你需要拓展你的业务时，M&A是一个不可避免的方式。

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赵国华:当然，并购有时是不可避免的，但我强调谨慎的必要性。

朱海:中国企业和西方企业的区别之一就是西方企业更注重长远，而中国企业更注重中短期发展。一个企业要想繁荣，还需要着眼长远，更需要考虑未来3 ~ 5年。作为中国区总裁，我不仅要看公司6个月内的工作，还要考虑公司的明年或后年，以及更长远的战略。

徐小年(微博):中国企业的短视是由于中外对产权的保护程度不同。在产权能够得到有效保护的前提下，公司通常倾向于做出长期决策。在产权得不到保护的前提下，企业往往会在短期内进行投资。中国企业的短期行为导致的是法律问题，而不是文化问题。有效的产权保护制度是企业进行长期投资的最重要条件，这是我国政府需要认真思考的问题。

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