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在中国，没有哪个行业像房地产行业那样动荡和不可预测，这在2014年尤为明显。
政府监管的态度今年发生了变化。
11月，央行开始全面降息——监管手段的确更加市场化。虽然房地产市场并没有因此而复苏，但这意味着政府想要放松这个行业。但几个月前，开发商几乎看不到这种希望，一些人甚至卖掉了公司。
尽管市场低迷，但房地产公司今年一直吸引着人们的注意力。万达商业地产今年在香港完成首次公开募股，成为中国市值最大的上市房地产企业；恒大集团率先提出多元化发展战略，从现代农业、奶业、畜牧业到医药、文化、光伏产业，多元化的速度和方向令人惊叹；今年最引人注目的闹剧也发生在这个行业，因为创始人宋卫平出尔反尔，融创对绿城的收购中途发生了变化。
2014年，万科集团总裁于亮的身份也发生了前所未有的变化。
“这是一个合作伙伴，很容易回答。”当被问及现在如何定义自己的身份时，于亮不假思索地说道。在很长一段时间之前，于亮被认为是由本土企业培养出来的第一代“职业经理人”。
“合伙人制”在中国最大的房地产公司得到推广，于亮和1300多名员工增持并购买了公司股份，成为公司的“合伙人”。合伙人制度作为一种注重激发个人潜能、强调利益共享的管理制度，主要应用于法律、咨询、建筑等行业，近年来被科技公司灵活运用。它在中国首次被房地产公司使用。
不仅管理体制和激励模式发生了变化，这家大型企业还进行了层级精简，并尝试了各种新业务——包括之前宣布不进入的领域，如商业地产。
总之，合作伙伴制度引发了万科的一系列自我变革。
如果这一切都发生在一家以创新为己任的初创公司，那就不值得一提了。然而，就规模和影响力而言，万科在mainland China房地产行业稳坐榜首，转型注定艰难。
经过30年的快速运行，万科已经染上了“大公司病”——在管理上，它几乎被视为大公司的“不治之症”。再加上万科行业的不确定性，万科很难完全掌控自己的命运。
当然，正是因为难度够高，万科才成为我们2014年的首选。
“职业经理人”于亮于2014年成为万科的“合作伙伴”。
2013年前一年税后工资861万元后，于亮花光了所有的钱购买万科股份，共计100万股。3月10日，当这个消息被披露时，万科的股价上涨了4%。此后，余良持有万科730.62万股股份，公司创始人王石持有761.72万股股份。
于亮认为，与“职业经理人”相比，“合伙人”与万科的关系更为密切。
更亲近并不意味着更甜蜜。相反，这可能意味着个人应该更直接地面对公司的顺境和逆境。
万科的表现不错。自2009年以来，该行业销售收入首次突破1000亿元，并持续增长，2014年突破2000亿元。然而，于亮看到了隐藏的忧虑。
“2010年前后，中国富豪榜发生了一些变化。我觉得‘白银时代’可能会到来。”2014年初冬，于亮在接受《中国商业周刊》独家采访时说。
在当年的福布斯中国富豪榜上，百度总裁李彦宏首次进入前三名。这份名单从2005年开始统计，前三名都被传统行业的企业家占据，从来没有一个互联网公司的负责人。到2014年，前三名都来自互联网公司。于亮意识到国家的经济结构正在发生微妙的变化。对他的房地产行业来说，高增长和高利润的黄金时代可能已经结束。
2014年，他不断提到“白银时代”，房地产行业进入中速发展阶段。他不认为这是坏的，不是“青铜”或“黑铁”时代。他说这话的时候似乎很放松，也很自信。
他在2010年左右开始考虑行业变化可能不是偶然的——至少内部变化让他对外部变化更加敏感。虽然1999年于亮接替王石担任总经理，但他们之间形成了一种分工，即“王石关心不确定的事情，于亮关心确定的事情”。然而，2010年前后，余良需要同时关心“确定性”和“不确定性”，外界开始称余良为“接班人”。2011年春天，万科创始人王石赴美留学。
外界的关注度激增，余良的曝光频率逐渐增加。面对媒体的不断需求，他每年邀请数百家媒体聚集在一线公司进行对话。然而，这位金融出身的接班人自律而谨慎，他更愿意谈论自己对跑步的热爱——只要他在总部，他每天早上都会跑5公里，但他很少谈论这个行业，也很少在空的公共场合，如行业论坛或社交媒体上发言——这与创始人王石的风格大相径庭。
事实上，在万科开始这场革命之前的四年里，于亮已经逐渐适应了这个新角色。与此同时，随着行业的变化，万科进入了一个微妙的探索时期:在白银时代，规模不再是衡量一家公司优秀与否的关键标准，但什么会取代它呢？
为了不仅仅依靠住宅地产形成的规模效应，万科正在努力拓展新业务。
在这个过程中，万科最大胆的尝试就是涉足商业地产。"万科不做商业地产."王石曾在公开场合和自传中提到这一点，但在2011年，万科高调宣布进入这一领域。
万科商业地产业务的关键人物是毛大庆。早在2008年，王石和于亮就经常见到在首都工作了15年的毛大庆。在北京这个需要特殊资源的市场，万科北京公司的业绩并没有改善，而毛大庆在北京为凯德置地开发了20多个项目，包括北京东二环莱佛士等成功的购物中心案例。毛大庆加入万科后，他组建了一个经验丰富的商业地产团队，其中大部分来自凯德置地和几家主要的商业机构。
作为商业地产代理商，戴德梁行和万科在北京昌平合作了该项目。“他们不会像刚开始建设一两个项目的公司那样做事。做事的方法非常古老，包括内部想法和与外部公司的合作。”戴德梁行中国业务咨询部部长甄石齐告诉《中国商业周刊》。
在代表万科昌平项目时，甄并不确定客户是否会接受万科最初提出的苛刻条件。昌平位于北京远郊，万科在项目中提出的商业合作条件并不比北京宽松。
然而，投资情况和运营效果超出了他的预期。当时，他不确定他是否能以苛刻的条件说服H；m品牌，后者在北京空.有很大发展看到万科的数据后，这些品牌进入了购物中心。“万科拿出研究报告，商人觉得他们可以在这里做生意。”闫说，根据他掌握的数据，“现在购物中心一周(周一至周五)的客流量为4万至5万人，周末的客流量为7万至8万人，与城市中大多数购物中心的客流量相似。”
万科凭借其运营水平赢得了北京市场的一席之地。五年内，北京万科销售额达到160亿元。即便如此，远离政治的万科仍无法在北京获得高质量的土地。
更重要的是，随着新业务的扩张，万科也遇到了一些发展瓶颈。
李飞从深圳总部调到北京公司两年后，他的奖金只有总部的1/5，占总收入的70%，被减半。
当万科40多个分支机构零星出现各种新业务时，总部并没有扮演“母公司”的角色，而是坚持充当裁判和监督比赛。万科的一个重要标准是，员工奖金与“净资产收益率”高度相关。所谓“净资产收益率”是指获得的利润回报与资本占用量之间的比率，它与资本周转率有关。在资本需求高的房地产行业，周转率关系到公司的生死。
李飞解释说:“在北京，一笔钱要花三年时间才能收回。在南方的一些城市，资金周转不到一年。这也是一笔钱的效率。南方城市的利润是北京的三倍，这直接影响到收入。”
李飞可以理解这一点，但这不一定是可以接受的。“这也是万科市场化的体现，强调对所有事物的公平。”他说，于亮和王石最大的不同在于，于亮更“实际”，要求很高的纪律。李飞最终选择了离开。
2014年之前，万科支付给员工的工资并不高。“进入万科是一种集体主义的状态，在价值观上得到高度认可。比如，如果你不腐败，不行贿，你就可以为万科感到骄傲，否则你就无法解决工资低于同行的问题。”凯利在万科工作了3年，最后我也选择了去商业地产代理销售公司玉祥安。“年轻人其实很好，但对于那些有职业经验的人来说，他们的收入比同龄人低近一半。”
新业务的测试和评估标准的探索也导致了万科内部运作的一些矛盾——这些都只是万科2014年改革的前奏。
余良在不断反思:万科赖以快速成长的“职业经理人”制度是否适合新时代的发展？
答案很清楚。现在万科需要一个分享机制，这样团队的利益可以更紧密地联系在一起，从而对抗行业动荡时期产生的风险。“在过去，黄金时代基本上没有失败。当谈到转型时，它可能与获得转型没有关联，而且会有失败。”
在过去的两年里，他的名字出现在一些互联网公司的媒体文章的头条。例如，他带领万科高管访问了腾讯和华为等it公司，或者小米和阿里等新兴互联网公司。那时，每个人都不能真正看到他要做什么。
事实上，于亮参观不同的科技公司时受到了很大的启发。
“我看到了这些互联网公司的‘扁平化结构’、‘金字塔化’和‘精英化’。”于亮说道。这一见解促使他考虑将合作伙伴制度引入万科，以解决内部激励问题。然而，在中国传统行业的企业中，还没有人这样做过。
作为第一个吃螃蟹的人，风险可能无法完全避免。于亮成立了一个“试错小组”。
这个小组的七八名成员来自总部的不同部门。每周一早上，也就是一周中最宝贵的时间，他们会在于亮的办公室开会。如果在合作伙伴系统的实施过程中出现任何问题，试错小组将尽快给予反馈和调整。
“当你看到它的时候，这件事已经开始了，但是我们确实想了很久。”于亮表示，近年来，他一直在为合伙制度的启动做准备。
在初步计划中，某个级别以上的管理层使用前一年的部分奖金在二级市场购买股票。毫无疑问存在风险。首先，奖金会减少，而这部分损失的奖金能带来的好处是不确定的。出于一些员工的犹豫，于亮决定进行一次直接采访。“我去了所有的一线公司，和他们谈了谈。”于亮说:“如果你自己都没有信心，为什么还要选择万科呢？”于亮多次强调，他只是要求管理层在一定水平以上购买股票，但并没有强迫大家。
经过沟通，公司里更多的人不抗拒这样的机会。“它提供了更大的杠杆作用，是创造财富的一种机制。它能否创造财富，取决于所有合伙人能否各尽所能。如果他们做到了，未来的收益将非常可观。”万科杭州分公司的宗维国透露，他花了大约1/5的奖金认购一线公司经理级别的股票。
包括宗维国的奖金在内，万科1300多名员工的经济利润奖金被分配给一家名为英安合伙的公司，用于购买二级市场的股票。收购股份后，截至2014年12月中旬，这些合伙人占公司总股份的3.3%，成为万科A(报价、询价)的第三大股东[1.69%基金研究报告]。“我知道多少钱是一回事。关键是是否有参与感。这非常重要。”于亮说，合伙人解决了员工的身份问题。
“这仍然是一个筛选的过程。筛选同意万科的人是一个重新整合的过程。对每个人来说，用纸币投票是一个积极的举措。”即使他远离这家公司，凯利仍然会观察这家公司的微妙变化。
目前，合伙人制度确实允许员工在更大程度上“分享”公司的利润和亏损。按6月底左右合伙人的购买价格计算，当时每股约8.5元，到12月中旬，价格上涨了11元，股价上涨了近40%。虽然2014年的分红计划尚未公布，但万科自2013年以来增加了股东分红，以2013年每10股分红4.1元计算，分红比例接近29.87%。
上市公司不是自由的，任何决定都需要等待资本市场的反应。在今年6月万科b股(0.00%)转h股之前，资本市场对这种全新的合伙制有些怀疑。今年3月，于亮增持万科股份，正是为了消除这种疑虑。“资本市场必须首先看我个人对公司的信心。然后我会增持股份，看看管理团队对公司的信心。”于亮向《中国商业周刊》回忆道，“我们推出了合作伙伴。如果我们只持有一股，公司可能会打着市值管理的幌子做很多事情。”
为此，万科的“试错团队”也设计了一个项目计划与之合作。“如果只是一个项目和投资，很可能会出现短期的自利行为，投资者会质疑我们是否正在侵蚀他们的利润。”
余良的财务背景在万科的改革过程中扮演着越来越重要的角色。
俯视一家房地产公司，我们可以把它想象成数百个项目的组合，而万科则是三四百个项目的组合。在这个项目和投资计划中，万科设定了一个层次。在这个水平之上，所有成员必须与他们所在的所有项目进行协商，投资数量由当地公司成员自己协商。“假设一家公司有10个项目。每个项目至少要投资30万元，他每个项目都要投资这么多钱。”于亮认为，这种强制性要求只是为了防止作弊，并防止某个管理层因为某个项目与其利益有更大的关系而向该项目倾斜资源。
事实上，合作伙伴制度带给万科的不仅仅是员工身份的改变和利益的约束，还有复杂管理结构的松动，从而提高了团队效率。我们应该知道，大公司疾病的一个典型症状是冗余的层级——而随着合伙制的同时推广，这就是一线公司的层级精简计划。
“现在每个人都是处理和解决问题的中心。公司资源和他之间的关系就是对话和咨询的关系。”作为万科一线公司的高管，宗维国对这种精简程度有着深刻的理解。“许多事情很容易变成两层结构。负责人和参与者，负责人对结果负责，并组织其他同事一起做一件事。上级领导只指导他，而不对结果负责。”
作为一线公司的管理层，宗维国的工作量自今年3月和4月实施合作伙伴制度以来有所减少。“我过去的主要工作是解决我的下属解决不了的疑难杂症，我也不能来找我。现在的工作是如何为团队设定任务，然后指导他们如何做好工作。”
不仅在公司内部，万科还将这一系统扩展到其合作伙伴。就在杭州公司说服合作公司的高管投资该项目，并准备将其作为“合作示范区”推广给其他当地公司时，他们发现竞争对手的房地产可能会因为施工时间而先开业。在过去，他们需要花费大量的努力来说服合作单位，包括增加他们的工资以赶上建设期。这一次，只是因为对方拿了股份，最后的建筑比对方提前完工。
一些与万科有过接触的人认为，于亮是一位不焦虑的罕见企业家。“大多数中国公司的最大动力来自于迎头赶上，因为其他公司生活得很好，希望成为像它们一样的公司，从而在公司内部引发集体共鸣。这种企业生来就带有恐惧和焦虑。”在凯利看来，当公司扩展到40多个分支机构并与数百个合作单位有交集时，很难依靠一个想法形成共鸣，而利益捆绑成为最有效的方式。
为了提高公司的内部效率，最终的目标是获得更多的收入来源——但是对于一个控股权不在自己手中的公司来说，这个目标很难实现。
由于万科最大股东华润集团(China Resources Group)较早脱离国有企业、融资，持股比例为14.94%，而管理层(包括王石、于亮等高管)持股比例不到1%，这意味着王石和于亮都需要向大股东解释。自2010年以来，万科股价大幅下跌，2010年至2013年，股东分红也处于较低水平。以另一家房地产开发商保利为例，2010财年每10股分红为2.13元，而万科只有1元。与股东低分红相对应的是万科高管的高薪。2013年，在国内房地产公司收入最高的10位高管中，有8位来自万科。
“大股东存钱是为了继续升值，更不用说升值的幅度了，但万科带来的回报率太低了。”凯利认为，万科在资本市场的表现肯定会引起大股东的不满。
如果大股东不满意，门口的野蛮人将威胁到公司的控制权，公司将处于更加危险的境地。在2014年万科春季例会上，面对500多名一线企业高管和总经理，余良重提20年前的“君万之争”，警告说“门外的野蛮人”依然存在。这不是耸人听闻的。理论上，以万科当时不到900亿元的市值，莒南证券可以以130亿元左右的价格收购万科15%的股权，成为万科的最大股东。要成为第二大股东，它只需花费约10亿元人民币就能获得1.25%的股权。
于亮是“君民之争”的见证人。当时，以君安证券为首的几个股东联合“逼宫”，企图夺取万科的控制权。时任董事会秘书的于亮前往海南等地，劝说海南证券加入君安阵营，找到君安在a股市场非法交易的证据，并幸免于难。
20年后的2014年，作为一家年销售额约为2000亿元、现金流为200亿元的房地产公司，万科的未来命运掌握在管理层手中，这一点仍有争议。
分散持股的公司不容易获得控制权。他们中的大多数人在早年经历了持续的融资，在最后一轮上市融资后，他们的股份被稀释得很少。即使马云自己创建了阿里巴巴，他的股份在上市前也只有7%左右。为了确保他对公司的控制权，他不顾外界的诸多批评，建立了双层股权结构，以确保管理层拥有高度的投票权。
在某种程度上，万科依赖于它与大股东之间的“人际关系”。6月27日，紫万科公布了新的董事会成员名单，现任万科财务负责人王文锦进入董事会，与王石、于亮共同占据三个执行董事席位，另有四名非执行董事，其中华润三名，平安一名。此外，还有四名独立非执行董事，共11人。然而，从公司的所有权来看，华润和万科各占6人，董事会做决定时很容易达成共识。
华润和万科关系深厚。2014年3月底，余良从二级市场增持后，万科大股东华润置地[2.46%]几乎同时增持。根据公开信息，华润有限公司于3月19日和20日通过深交所交易系统增持a股2640万股，占公司总股本的0.24%。“华润增持是一种姿态，让其他投机者不要在万科身上动脑筋。这表明华润对持有万科股份非常有信心。如果你想对此大惊小怪，你将一无所获。”当时接受中国媒体采访的王石说。
在巩固控制权后，万科管理团队开始探索商业模式。在白银时代，最初的标准“鱼卵”就像悬在头顶的达摩克利斯之剑。防止这把剑倒下的最方便的方法是降低分母，减少资本投资。
近年来商业地产运营的经验使万科找到了一种不同于住宅地产的运营理念。从本质上讲，住宅地产代表了一种资本周转快的商业模式——完成后投资和出售，而商业地产需要很长一段时间才能收回投资资本——持有房产，然后通过收取租金等方式逐步获得回报。香港的一些大型房地产开发商，如李嘉诚旗下的鸿基或和记黄埔(Hutchison Whampoa)[2.78%]，选择了这种模式。
万科遵循CapitaLand模式，通过房地产投资信托基金和私人房地产基金实现资产证券化，形成有机退出机制，并及时回收资金用于进一步投资和扩张。事实上，这类似于世界顶级房地产公司tishman speyer的“房地产+金融”运营模式。
据知情人士透露，位于昌平金隅的万科商业中心建成后，万科将其40%的股份出售给美国私募股权基金麦格理(Macquarie)，回报率为8亿元。麦格理扮演有限合伙人(lp)的角色，也就是说，在进行投资后，他每年都会根据股权获得股息。离开万科后仍在商业地产行业工作的李飞估计，外国私募股权基金在中国投资商业地产后，一般可以获得7%至8%的回报率。“只要这个开发商可靠，他们就不会让自己的资本流失。如果他们借钱，他们会愿意进行这种投资，因为美国的利率通常低于3%。”
对于万科来说，需要保持良好的物业运营能力。“只要你有钱拥有房产，我们就是经营者，靠技术赚钱，而不是靠收租金。”出售这些房产后，万科也被指责成为外国私募股权基金的“工人”，但余良表示，“业主是谁并不重要。”最重要的是手术权不能在我们手里拿走。”
面对行业低迷，与恒大多元化思维不同，万科选择了以房地产为核心的专业化发展道路。
对于万科来说，麦格理，一家外国私募股权基金，不仅带来了资本，也带来了丰富的运营经验。与麦格理的合作模式得到验证后，进一步推广。今年8月，万科和另一家美国私募股权基金凯雷成立了一家资产平台公司，分别持有20%和80%的股份。根据计划，该平台将收购万科拥有的9处商业地产并长期持有，之后以资产证券化为目标退出。此外，双方将成立商业运营管理公司，负责资产平台公司持有的国内商业地产的租赁和运营管理。
于亮非常清楚这些外资基金的价值，它们在世界各地收购并长期持有商业地产。随着时间的推移，他们积累了商业地产运营的实践经验。在将其引入国内项目之前，万科在海外扮演了被动投资者的角色，只是为了从中获得更多的经验。
在旧金山管理一家私人基金的陈怀生和万科在美国有联系。在他看来，万科知道他想在海外做什么。“我认为它在海外的主要目的是测试水深，看看海外先进的房地产公司是如何做事的。海外项目运营的规章制度在哪里？”陈怀生说。
万科似乎只想尽可能少地参与海外大型房地产开发商的项目。当时，在纽约的一个项目中，万科作为海恩斯的被动投资者，获得了部分股权。所谓被动投资者，一般是指他们在项目中没有控制权，在具体的经营管理中没有决策权。拿到这部分股份后，万科希望再次出售部分股份，因此它积极寻求一些美国本土基金作为其二级被动投资者。
陈怀生所在的太平洋投资有限公司[0.42%基金研究报告]，是一家私募基金，在这个项目上恰好与万科有联系。与普通基金不同，它规模小，但善于经营和物业管理。金融海啸后，陈怀生以低价收购了美国的大量酒店和购物中心，并通过专业手段对其进行改造，使其复兴。因此，万科做“黄金大师”没有吸引力，但在合作过程中，它看到了万科的“精明”。
于亮确实带着疑虑去了纽约。他最大的问题是，“深圳、上海、北京，这十几二十年都有。根据这个原因，纽约已经被覆盖。它在干什么？当于亮去纽约时，他意识到，长期以来规模庞大的房地产开发商tishman speyer和Hans一直在关注纽约的发展，以拓展业务。”只要城市发生变化，就会有机会。如果你跟随城市的发展，你一定会找到这个机会。"
于亮在接手之前对房地产业务不是很熟悉，这成了他的“弱点”，但这个弱点也让他处于一种更敏感的学习状态。他的财务背景可以使他更好地了解海外项目的财务运作。“当你这样做的时候，你会发现赚钱的回报率不如以前高了。在这个时候，你应该使用各种金融手段，借低成本的钱去做一些事情。赚回一些股份利润。”在于亮的理解中，财务手段像血液一样贯穿于公司业务的各个方面，在全球范围内成为大型房地产开发商。
于亮给自己定了一条明确的出海路线——“去全球活力中心”，包括纽约和旧金山，然后他要去伦敦和新加坡。
“我想进入犹太人的圈子。”于亮希望将万科带入核心房地产圈，这个圈大部分是犹太人，包括大型房地产开发商如tishman speyer和私募股权基金如黑石。于亮，作为一个中国人，希望进入这个圈子，获得世界上的核心资源。
于亮希望利用他从海外房地产公司学到的东西来帮助万科转型，这些公司已经成立很久了。在描述这一转变时，他用了互联网行业的一个时髦词来构建一个“生态系统”。
“它就像一片森林。”于亮说，在这片森林中，有一些主要的树木，如住宅地产，消费体验地产，和工业地产，包括物流，这是远离住宅地产。“我必须在像物流地产这样的森林里发展自己的事业。其中一些是我在平台上向其他人开放的，但总的来说，它们围绕着整个万科客户生态系统，交易各方的利益是最大的。”为了配合深圳的进一步发展，万科为前海设立了创业园区，并以建设和租赁的方式涉足工业地产业务。
不难看出，在余良描绘的愿景中，传统的纯住宅开发商的边界已经扩大，物流地产、工业地产等低利润企业也进入了自己的领地。
2014年就像一个分水岭。今年启动的改革让万科远离了之前的大规模发展道路。然而，它能否向于亮所描述的平台公司顺利发展，也正处于一个关键的转型期。“今后三年的转型非常重要。如果这三年是成功的，那么接下来的七年就不成问题了。”
万科正在变得不同。“万科最初的组织形式是‘同质扩张’，即复制和推广公司的标准化产品。在中国制造水平低的环境下，只要我们注重产品和服务，就能获得一定的市场。这种工业化的逻辑，万科等公司已经用了很多年了。”在凯利说。
与大多数公司相比，万科正走在“异质扩张”的道路上。虽然万科现在似乎做了很多尝试，但将来可能不会有效，但有必要尝试一下。这种尝试类似于谷歌这样的互联网公司，它没有固定的发展道路，但保持了持续的创造力。凯利解释说，“均匀膨胀是为了吸收更多的碎片和解决数量问题。异质扩张解决了回报率问题，这是许多工业化公司面临的挑战。”
于亮内心有了根本的警惕。尽管万科在当前的变化和转型中尽力控制风险，但在瞬息万变的商业世界中，余良仍然认为未来存在很大的不确定性:“会不会有我们从未见过的对手？因为这个时代很有可能发生，所以很多现在的同龄人都不是我以前的同龄人。”于亮说道。
有一次，于亮看到凯文·凯利在一本书里预言一个世界级的汽车公司将在硅谷诞生。他想，当时底特律不是美国唯一的汽车公司吗？15年后，他意识到这家公司诞生在硅谷，它的名字叫特斯拉。“你不知道你的对手来自哪里。这种机会要特殊得多。因此，不确定性特别大。”
正处于全盛时期的万科保持着这种警惕，正尝试着重新开始，与老路相比，尝试总是好的。
“事实上，我们不知道我们能否成功，只要朝着这个方向努力。”于亮说道。
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