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12月26日，万达集团宣布将从战略上控股第三方支付公司，以赚取快钱，这在转型之路上又迈出了重要一步。
三天前，万达集团的主要业务——商业地产——刚刚在香港上市，筹资288亿港元，创下三年来香港股市最大规模ipo的纪录。与amc影院和万达酒店一样，万达集团目前有三家上市公司，第四家公司万达影院已获准a股上市，上市日期指日可待。
然而，雄心勃勃的王健林并非没有危机感。两年前，他和马云“赌了1亿元”，并不相信电子商务能在10年内占据中国零售市场50%的份额。两年后，随着阿里巴巴的上市，马云正式取代他成为中国大陆首富。
时代在变，新兴产业的冉冉在崛起，老工业在逐渐衰落。王健林很清楚“把握潮流”的重要性。他曾经说过:“要成为一个企业，就必须顺应国家建设的方向，与国家的发展同步，才能收到事半功倍的效果。”这与马云所说的“世界上最好的商业模式是国家”不谋而合。
买快钱是王健林赶上马云的重要一步。此前，在8月29日，万达集团还与百度和腾讯联手成立了万达电子商务公司，外界称其为想对抗马云的“地主”。
王健林不断宣称，万达将从一个以商业地产为主营业务的集团转型为一个拥有文化、旅游、金融和电子商务四大战略的综合体。他知道，万达要想取得长期成功，就必须把握住互联网的脉搏。
然而，转变不是儿戏。万达依靠互联网建立新的增长点，挖掘现有资产的潜在价值，这无疑是一个顺应潮流的举措。然而，对于一个有着26年历史的公司来说，如何改革根深蒂固的企业文化，摆脱现有制度的束缚，吸引优秀的外部人才是一个不小的挑战。
购买快钱和完成电子支付的布局只是万达转型的一步。更长更艰难的路还在等着王健林去跋涉。
万达为什么会转型
主营业务增长压力巨大，互联网力量日益逼近，这使得万达不得不转型。幸运的是，王健林认为万达的核心经营理念是“卖租加租”。在线上和线下整合的时代，空.有许多创新
2011年、2012年和2013年，万达商业地产的收入分别为508亿元、591亿元和868亿元。其中，大部分收入来自房地产开发和销售，而万达引以为豪的物业租赁和管理收入仍占很小比例。目前，中国有159家万达广场，2013年所有万达广场贡献的租金收入为84.83亿元，不到总收入的10%。这意味着万达依靠租赁进行自我造血的能力不强，能否继续增长取决于宏观经济趋势和政府监管力度。
在资金方面，根据招股说明书，2014年上半年，万达商业地产的应付账款为1449亿元，银行贷款为1724亿元，还有73亿元的未偿债券。在建项目的资金缺口也很大。从长远来看，在房地产行业增长放缓的大趋势下，万达希望降低资本风险，盘活现有资源，这是利用好互联网理念和工具的唯一选择。
众所周知，万达核心资产“只租不卖”的模式使其能够享受到物业的升值。同时，万达与当地商户的长期紧密合作关系也是其重要财富。然而，在互联网公司纷纷下线，想利用团购、打折、手机支付等手段来抢占奥特万达，窃取商家和用户数据的背景下，一方面，实体格式的升值压力越来越大，格式结构面临调整；另一方面，利润蛋糕有被公众评论、支付宝和微信等互联网巨头瓜分的风险。
万达一直注重商业地产的运营，而移动互联网是最好的辅助工具。因为万达广场无处不在，并且包含多种形式，所以它具有天然的平台属性，易于形成网络。总而言之，万达将只是坐以待毙，没有转型，也没有互联网。但是，转型可以充分发挥现有优势，深化经营，增加资产价值，同时围绕商家和用户的需求开辟新的利润点。王健林真的没有理由不改造。
购买快钱是很重要的一部分
我们习惯称阿里巴巴为“网上商业地产”。与万达的线下商业地产相比，淘宝和天猫之间没有实体边界，只需要几个新网页就可以增加一家新店。然而，对于万达来说，空的实际运营空间相对有限。王健林更关心的是如何合理规划商业业态，吸引优质商家落户，满足消费者。此外，每个万达广场的辐射范围相对有限，目标人群相对固定。因此，当万达玩互联网(电子商务+金融)时，它肯定不会关注以流量为一切的网络游戏。相反，万达将努力挖掘现有商户和用户的价值，以他们为中心，利用互联网手段创新服务模式，创造利润点。
在商户方面，王健林可以向马云学习，为入驻商户提供统一的物流服务、供应链贷款、结算服务、会员管理服务等。过去，万达与商户的关系很简单，收取和支付租金，但在互联网的概念下，万达将成为服务提供商，从资金流、信息流和物流的角度为商户提供服务，并从中获利。理论上，这种模式几乎没有上限。
在用户方面，王健林声称推出了一种更方便、更快捷、更实用的一卡通，可以在全国各地的万达广场、酒店和度假村使用，甚至可以在买房时使用。除了消费，一卡通还具有折扣、积分、抽奖、增值服务等功能。
万达声称其2014年全国客运量达到15亿人次。如果所有万达用户都被发卡，并且保证他们的积极性，资本积累和重复消费的规模将是相当可观的。对于资金短缺的万达来说，资金也可以用来补充主营业务的投入需求。然而，万达能否在用户方面保持吸引力，取决于万达能在多大程度上改善用户体验。
事实上，用户可能根本不需要实体卡，但只有一个应用或微信服务号就足够了。如果所有万达格式的预约、消费和评估都可以通过手机快速完成，甚至可以享受像京东的“借条”这样的个人金融服务和旅游汽车服务，那么万达电子商务+金融爆发的能量将会更大。
当然，雄心勃勃、准备全力以赴的王健林不会把自己的命运交给别人。就像刘果断放弃支付宝而收购网上银行一样，王健林迫切需要一家能够提供电子支付和供应链金融服务的企业。因此，万达与快钱的合作并不令人惊讶。
根据艾瑞咨询的数据，2014年第三季度中国第三方互联网支付交易中，支付宝占49.2%，财付通占19.4%，银联占11.6%，快钱占6.9%，排名第四。与财付通和支付宝等竞争对手相比，移动互联网时代的快钱趋势不容乐观。财付通以微信为后盾，支付宝在阿里巴巴的电子商务业务中成长。然而，快钱本身缺乏支付场景，因此只能为商家提供b2b服务，其规模增长乏力，使其在支付行业日益边缘化。但有了万达，我们将获得很多支付场景和金融服务客户。
因此，对于快钱和万达来说，合作无疑是一个双赢的举措。
转型之路才刚刚开始
此前，万达电子商务公司声称与腾讯和百度在开户系统、会员系统、支付和互联网金融产品、建立综合积分联盟、大数据整合、wifi共享、产品整合和流量引入等方面进行合作。怎么样了？
不久前，王健林声称他正计划建造一个大数据中心，最早可能在明年7月底投入使用。此外，大约有几十个软件正在开发中。
“我们的愿景是，到明年第三季度，(o2o平台)将正式在全国推出。”
在财务方面，万达将在万达金融集团注册，该集团由投资管理公司、财务公司和资本管理中心三个业务模块组成。未来，万达将负责所有控股、参股和金融投资。快钱很可能属于万达金融集团。
当然，这样一个宏大的计划必然充满挑战，现实也不会像想象的那样一帆风顺。那么，王健林在转型的道路上会面临什么样的问题呢？
首先，就企业文化和制度而言，万达过去的房地产基因非常重。毕竟，这家公司已经有26年的发展历史了。传统行业通常强调服从和执行，但在互联网行业，创造力和创新更为重要。如果万达想创造优秀的o2o产品，就必须警惕现有文化对新公司和新业务的渗透，以免扼杀其创新能力。
其次，在人才引进方面，万达也有很多工作要做。前万达电子商务首席运营官马云、前万达电子商务首席运营官刘思军、前万达电子商务首席执行官龚的辞职，在业界引起了诸多反响。外界有很多声音说万达太传统了，在o2o很难成功。根本原因在哪里？王健林需要仔细思考。
最后，作为万达集团的掌舵人，王健林自己的网络化是最重要的。网络产品的形式正在发生飞跃性的变化。作为万达的最高决策者，王健林能否与时俱进(或者王思聪能否及时接任)，也深深影响着万达转型的未来。
无论如何，在经历了电子商务和金融的两次飞跃之后，万达已经走上了一条漫长的转型之路。未来的危险和美好正等待着王健林去实现。
万达是否会成为下一个苏宁，王健林是否会走张的老路还有待观察。
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