公司是平的-国土报中文版

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当时，姚已经是知名的人力资源专家，曾在多家跨国公司的中国区担任人力资源总监。姚可以很容易地制定一个让老板满意的工资制度和员工手册。然而，在进入戈尔的最初几周，对自己的生意相当有信心的姚感到困惑，尽管他在六个月内经历了五次冗长而详细的采访。不会有老板向你汇报的。你需要学会找到自己的工作。姚在接受《环球企业家》采访时表示，当时他面前只有一大堆工资单和一份员工电话名单。

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与大多数公司相比，这家来自美国特拉华州纽瓦克市的公司确实与众不同，该公司以生产gore-tex运动面料而闻名。没有隶属关系，收入由同事决定，工作内容和时间由员工自己决定。

不要认为这是小型创业公司试图炫耀自己的噱头。戈尔在世界各地拥有10，000多名员工，生产数千种高阻隔产品，如用于治疗动脉瘤的血管支架和安装在航天器上的电缆组件。其目前的年销售额超过30亿美元。在美国、德国、日本、中国等地区都有生产工厂，销售网络覆盖全球。事实上，这些特立独行的做法始于半个多世纪前公司成立之时，并一直沿用至今，受到员工的高度尊重。最有说服力的证据是，戈尔自成立以来的56年里从未遭受过损失。这家未上市的私营公司也是最佳工作场所名单上最热门的公司之一。

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总裁兼首席执行官特里凯利(Terri kelly)并不认为自己已经成为公司的核心人物。她向《全球企业家》解释说:我仍然是合伙人，但我碰巧是首席执行官。2005年，凯利通过同事的推荐而不是行政任命获得了这个职位。除了她，公司里的其他员工很少有头衔。员工的胸牌上只写着姓名，名片上只写着负责的工作。

公司治理结构扁平化已成为一种趋势。许多公司正在努力压缩中间管理层，这可能会导致通信瓶颈和生产能力下降。像戈尔一样，开发了畅销游戏《半条命》的阀门公司没有老板，也没有由经理和公司命名的项目。300名员工负责招聘同事，参与他们认为值得投资的项目。公司强调办公室的移动性，甚至桌子都配有轮子，可以方便地滚动到选定的地方，随时形成工作？地区。

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甚至像通用电气公司(ge)这样的制造巨头也试图让员工更加自主。近20年前，该公司开始在一些航空空零部件生产工厂实施无工头或无现场经理制度。在过去的五年里，这种形式已经扩展到其他许多通用电气工厂，包括通用航空空集团(通用航空)的83个供应链工厂，拥有26，000名员工。董事长兼首席执行官杰弗里·伊梅尔特(Jeffrey r. immelt)表示，通过这一系统，一些生产少量零部件的工厂可以用更少的工人发挥更大的生产能力，每个工人将做几项工作。

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相比之下，戈尔无疑走在了这个时代的前面。它比任何其他公司都更早、更彻底地实现了这个想法。没有传统的组织层次，没有复杂的管理链，也没有僵化固定的信息交流渠道。他们始终保持着基于团队的平等的网络企业结构。戈尔取消了传统公司的大部分管理职位，并表示这种组织结构的设计有利于鼓励员工创新，使他们工作更积极、更灵活。

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即使这意味着有些事情会花更长的时间，比如项目决策和招聘同事，太多的想法有时也是一种烦恼。没有什么是完美的。凯利说，她正试图让大量的团队合作，以实现节能和提高效率。我们面试员工的时间减少了一半。

民主国家

1958年，离开杜邦后，厌倦了大公司政治的化学工程师威尔伯特(比尔)l .戈尔，以创新第一、零官僚主义的理想创立了戈尔公司。

当时，戈尔想出了一些将聚四氟乙烯(ptfe)应用于电缆的方法，但杜邦当时不想这么做。戈尔和他的妻子薇薇在特拉华州建立了一个工作室。直到1969年，这项业务才大规模发展起来。此时，戈尔的儿子鲍勃找到了一种拉伸这种聚合物的方法，并创造了膨体聚四氟乙烯，也称为膨体聚四氟乙烯，注册商标为戈尔特克斯。这种材料为大量完全不同的新产品的诞生奠定了基础，包括20世纪70年代采用的耐用户外面料，这是世界上第一种防水、透气和防风面料。1981年，一名穿着戈尔特克斯宇航服的宇航员第一次进入哥伦比亚号航天飞机。1990年，一支国际探险队穿越南极洲，其中一名探险家认为戈尔特克斯外套救了他的命。世界上所有的户外服装和设备品牌都在与戈尔竞争合作。是否悬挂橙色gore-tex标志是确保产品质量的关键。

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从心脏移植的透析膜到战斗机的微波导弹传感器，从普通人使用的牙线到流行歌手的吉他弦，戈尔无处不在地表演魔术。2004年，在否定了ibm、谷歌、3m、通用电气等公司之后。，美国媒体将戈尔定为该国商业创新的标杆。

但让公司最自豪的不是荣誉本身，而是赢得荣誉的方式。马尔科姆·格拉德威尔在2000年出版的《临界点》一书中专门讨论了戈尔公司的这种运营模式。他说:也许这将是历史上第一次，它不仅能保持大公司的规模经济和效益，还能保证个人自由、热情和灵活地工作，而不是泰勒的理性和冷酷的工具理论。

研究人员认为戈尔是民主的缩影。在戈尔，你永远不属于任何组织。每个人都可以根据自己对产品和市场的看法来组织项目团队。即使从生产组织的角度将整个企业划分为四个产品领域:电子和电线产品、医疗产品、工业产品和布料产品，所有员工仍然可以在每个产品领域自由活动。整个组织似乎是通过移动积木来构建的，积木是可以不断变化的。

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凯利也经历了这个过程。一旦你成功地推销了你的想法，并且得到了对问题本质的直接评价，你就会有追随者。当凯莉从事军用化纤生意时，她想出了生产冬季军用睡袋的主意，并立即去市场部寻求建议。得到肯定的回答后，她立即说服负责市场的同事加入到她的队伍中来，然后她一个接一个地去生产、设计、化纤材料和销售部门推销她的想法，成立一个项目团队。你所要做的就是和这些人分享这个想法的所有权。凯利说。

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同样，畅销全球的仙丹吉他弦的发展过程也是如此，现在它在美国占据了超过35%的市场份额。

一位名叫迈尔斯的工程师喜欢骑自行车爬山。他试图找到一种更好的方法来控制他汽车的刹车线。麦尔斯曾在寻找替代材料时尝试过旧吉他弦。这启发了他，也许吉他弦也可以使用类似的材料加工技术。他记得另一个同事是吉他爱好者。在另一个车间工作的斯潘塞听说了这个想法。虽然他刚刚完成了glide floss项目，但他觉得这是一个彻底改变吉他弦市场的好主意，所以他说服了其他六位同事参与这项研究。他们从主要项目活动中挤出时间，反复尝试不同的处理方法。当这个非正式小组要求公司正式批准吉他弦项目团队时，产品已经达到可以投放市场的阶段。

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这是一个典型的自我管理组织。马里兰州史密斯商学院教授亨利·西姆斯(henry sims)说，戈尔强调天生的领导力，也就是说，每个领导者都是在组织、酝酿和执行创新产品的过程中自然产生的，领导者必须能够以其专业知识、经验和工作声誉吸引追随者。凯利说，团队中领导者的角色是由员工获得他人尊重的能力决定的。

她自己就是一个证据。1983年，凯利以优异的成绩毕业于特拉华大学机械工程系，并加入戈尔公司担任工艺工程师。她最初是戈尔军用纺织品的产品专家，后来成为公司的负责人，使公司从一个小企业迅速成长为世界领先的军用防护产品制造商。1998年，凯利加入了戈尔全球纺织部门的领导团队。在这个职位上，她推动在中国深圳建立了纺织品生产基地，这是戈尔在亚洲的第一个纺织品制造基地。如今，亚太地区已经成为戈尔销售的重要来源。凯利的领导能力得到了广泛认可，最后她通过咨询同事成为戈尔的总裁兼首席执行官。

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身份挑战

戈尔还有其他非常有趣的做法。已故公司的创始人戈尔曾告诉采访者，我们发现一旦人数达到150，就有问题了。因此，由150名员工组成的小工厂成为戈尔公司的发展目标。这是从欧洲一个古老部落的历史中得知的。150人的集体可以确保每个同事都能认识其他人，并有机会见面和相互交流。在组建项目团队时，他们也遵循两个比萨饼的原则。如果两个比萨饼的工作餐不能填饱团队成员的肚子，那么项目团队可能就太大了。这意味着每个工厂的面积不能超过50，000平方英尺。工厂有自己的特点，他们甚至可以把工厂和停车场分开，这样每个工厂都可以有自己独立的文化发展/空间。

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随着戈尔公司的逐年成长，公司也在不断地经历着分裂和再分裂。在这种情况下，其他公司可能会在主厂房的顶部建造额外的建筑，增加生产线或增加轮班工作时间。戈尔总是把装置做得尽可能小。

同时，员工的年薪分为两部分:80%-90%的员工工资和10%-20%的股份工资。工资由项目团队中其他同事的级别决定。他们将根据同事的过去、现在和未来可能的表现来评估工资水平，并投票给他们认为能创造最大价值的人。人力资源部会把名单从第一个张贴到最后一个。我们不想变得善良，或者希望如果我们受欢迎，我们可以提升自己的个人地位。凯利强调，戈尔并不要求当选的领导人拥有超强的管理能力或管理很多人。她的意思是，那些只躲在角落里玩电脑，从不进咖啡屋的所谓技术狂人可以在戈尔生存。但是他们也会被要求与他人分享他们的想法和想法。她说。

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每个员工都可以参与招聘过程，团队集体做出决定。解雇相对较少，但过程是一样的:团队决定是否解雇表现不佳的成员。在一个没有老板的组织系统中，关键是要以强烈的主动性来招聘员工。不是每个人都适合在这种环境下工作。姚说，大多数员工需要六个月到一年的时间才能适应，有些人会离开公司，到更传统的企业工作。

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没有老板的公司也有一些缺点。最近关于扁平化组织的研究结果喜忧参半。爱荷华大学和德克萨斯农工大学的一项联合研究发现，在工厂里，自我管理的工人团体往往比传统的上下级管理的工人团体表现得更好，只要团体成员关系和谐。然而，其他研究发现，上下级管理有时可以提高团队的效率，在团队中有一个明确的经理职位可以帮助提高团队成员的工作效率。这在一些迅速崛起的私营企业中显而易见，尤其是那些拥有传奇企业家的企业。

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当进入其他地区时，戈尔的原则能同样有效吗？尤其是在像中国这样文化底蕴深厚的国家。最大的挑战是给予中国当地同事充分的授权。戈尔的亚太区商业领袖戴夫·韦尔奇告诉《全球企业家》。自2007年起，他主要负责在中国的工作，并于2012年搬到香港居住。他解释说，我们在中国的一些有才华的同事有很多异想天开的想法，但有时他们很难与组织中的其他同事分享他们的想法。他认为，问题在于，中国同事普遍习惯了等级制度下的工作环境，他们希望老板告诉他们该做什么，甚至该怎么做。

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凯利显然注意到了这一点。她在深圳一家工厂的展厅里告诉《全球企业家》(Global)，戈尔文化并不适合所有人，我们应该做的第一件事就是雇佣与戈尔观点一致的人。她解释说，这就是戈尔花费大量时间和精力筛选潜在新成员的原因。加入戈尔的面试通常会持续很多轮，持续很长时间，有些员工可能需要11个月才能最终进入戈尔。当他们加入公司时，戈尔将选择为戈尔工作了很长时间的模范同事，帮助他们学习如何适应这样的文化和氛围。韦尔奇认为，这与文化和风格的差异有关，让中国同事真正感受到他们已经完全被授权发挥自己的能力是很重要的。韦尔奇说，公司里有一些被称为文化先锋的员工，他们每天都做大量的帮助、指导和辅助工作，以确保每个员工都能实现身份的发展。

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凯利在这方面花了很多心思。她要求文化先驱通过沙龙、午餐甚至辩论的方式反复与新员工交流。双方甚至可以就文化问题展开辩论。大多数时候，文化先驱会给建议，敦促他们花几天时间联系同事，甚至列一个清单。凯利这次把戈尔的所有董事会成员都带到了中国，此行最重要的目的就是倾听。

当他进入戈尔时，除了文化先驱之外，每个人都会有一个同事作为他的导师。姚郭萍从他的导师那里得到的最好的建议是，你应该考虑如何摆脱一些日常琐事。他说，这使他对人力资源总监的工作有了新的认识。当时，姚每天都被淹没在大量的薪级表中。在导师的建议下，他将复杂的机械工作外包出去，并说服了许多项目负责人为此买单，并着手解决负责人最棘手的人事问题，比如为他们找到最有效的销售专家。随后，姚还在公司开展了一个领导者培训项目，他希望有一天能看到自己招募和培训的负责人成为戈尔的全球重量级人物。当然，作为自己，在戈尔公司担任亚太区人力资源总监12年的姚刚已经接受了新的挑战。他也是戈尔在该地区的一个业务部门的负责人。

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然而，对凯利来说，中国不是戈尔文化最受挑战的地区。等级制度更严格的日本曾经让她头疼。但是现在她发现戈尔的核心价值观是普遍的，这很有趣，这似乎在世界上任何地方的同事都有共鸣，因为每个人都渴望成功。

加里·哈默尔(Gary hamel)是当今商业战略管理的领导者，也是世界级的战略大师，他曾在《华尔街日报》上写道，他第一次去戈尔公司是很奇怪的，甚至让我感到不安。戈尔公司不存在我所了解和研究的数百家公司的管理实践。

他做了一个生动的比喻，感觉就像一个外科医生给一个看起来像人类的病人做手术，却发现病人的身体里充满了电线和电路。然而，当他很了解戈尔时，他发现他所做的比喻实际上是相反的。事实上，戈尔公司是真正的人，而他以前研究过的其他公司都是半机器人。戈尔的管理模式之所以奇怪，是因为许多企业的管理模式让人思考？潜力。

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