快刀手-国土报中文版

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在上海静安寺附近的一栋高档办公楼里，阿克苏诺贝尔中国员工大会正在举行。这是全球首席执行官托尼·b·奇纳上任以来第四次出席中国员工大会。在唐博纳向近千名员工解释了集团的整体发展规划后，每个人的脸上都露出了轻松的表情。

但局外人几乎看不到的是，这家公司正在经历前所未有的变化。会议结束时，有人问唐博纳:作为全球最年轻的首席执行官之一，你认为年轻人如何才能在公司获得最大的发展？这是个好问题。这让唐博纳想起了两年前刚上任时注意到的一个细节。管理层希望保持团队的稳定。尽管提供了许多员工培训计划，但公司内部员工的流动性仍然不足。唐博纳觉得这种登山主义会给公司带来各种各样的伤害，却没有任何好处。因此，他立即指示有关部门制定具体的整改措施，以便充分利用人。

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事实上，唐博纳本人也受益于公司不拘一格的用人理念。在2012年加入阿克苏诺贝尔之前，他曾担任苏尔寿的总裁兼首席执行官。苏尔寿总部位于瑞士，在瑞士市场交易所上市，是世界领先的工业公司之一。

唐博纳能脱颖而出成为空.是有原因的毕竟，这是一个存在了数百年的老公司，许多事情将形成它的传统。从外面进来的首席执行官想要改变公司原有的文化，但是在高层很难变得冷淡。阿克苏诺贝尔中国区总裁林告诉《全球企业家》。

唐博纳这次想做的，是颠覆这个有着近400年历史的企业在M&A发展的逻辑，重组整个生态系统。我希望阿克苏诺贝尔能再成功运作400年。唐博纳告诉环球企业家。

成长和繁荣

荷兰的首都阿姆斯特丹是一个著名的旅游目的地，也是股份公司最初诞生的地方。16世纪末，阿姆斯特丹曾是世界上最富有的城市，包括银行和证券交易所在内的现代商业体系就是在这个最早的资本主义国家建立的。

阿克苏诺贝尔公司的历史渊源可以追溯到16世纪的郁金香泡沫。世界上最大的油漆和涂料公司由许多历史悠久的公司组成。诺贝尔奖创始人、硝化甘油炸药之父阿尔弗雷德·伯恩哈德·诺贝尔也是这家公司的创始人之一。他创办的许多公司仍然是阿克苏诺贝尔的商业来源。

在过去的400年里，阿克苏诺贝尔从并购开始，经历了一系列重大变革。目前的公司是由荷兰阿克苏公司和瑞典诺贝尔公司于1994年合并而成的。阿克苏诺贝尔成立之初，它有四个业务部门:化学品、树脂、涂料和药品。在1999年出售acordis后，它成功退出了合成纤维业务。2007年，阿克苏诺贝尔以110亿欧元(150亿美元)的价格将其制药业务欧嘉生物科学出售给先灵葆雅。这两项业务的出售使阿克苏诺贝尔的业务框架更加清晰，并为建立一家专业工业公司奠定了关键基础。

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阿克苏诺贝尔过去的发展路线概括为投资组合战略，即通过投资于不同的业务，并经常进行资产剥离和收购行动，公司最终将成为世界上最大的油漆和涂料公司。然而，这种通过并购实现的大规模增长最终导致了一系列后遗症。阿克苏诺贝尔中国区总裁林对此有着深刻的理解

在欧嘉农民被出售的那一年，阿克苏诺贝尔还向英国帝国化学公司(ici)发起了80亿英镑(162亿美元)的战略收购。后者成立于1926年，由四家英国化学公司合并而成。涂料和涂料业务占ici集团总收入的48%。它曾被视为英国工业的旗帜和风向标。杜鲁是ici旗下的著名涂料品牌，在中国有着巨大的市场，其市场份额仅次于日本涂料。

这次收购一度很有名，竞争对手包括德国的巴斯夫和美国的陶氏化学等巨头。当时，一旦阿克苏诺贝尔(Akzo Nobel)被成功收购，就意味着行业内规模最大的公司将吞并行业第五名的位置，其主导地位将难以打破。最后，阿克苏·诺贝尔用出售欧嘉农民的现金优势实现了他的愿望。2009年初，阿克苏诺贝尔收购了陶氏化学的粉末涂料业务。通过两次收购，阿克苏诺贝尔已成为涂料和粉末涂料领域的全球领导者。

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到目前为止，整个公司的业务结构已经确定为一家专业涂料和化学品公司，其核心业务包括装饰漆、高性能涂料和专业化学品业务，其中包括dulux、sikkens、international和eka等知名品牌，并在全球80多个国家和地区设有分公司。

阿克苏诺贝尔(Akzo Nobel)的影响力是不可低估的，它的规模巨大。它是唯一一家进入世界500强的涂料企业。至少在2011年之前的十年，它排名第一，最高排名出现在2004年，一度达到365。

但荣耀转瞬即逝，最糟糕的发生在2008年和2012年。2008年，由于整合ici和应对经济衰退的措施不力，该公司损失高达10.86亿欧元。快速扩张和并购使其业务结构复杂而臃肿。仅在中国，它就有21个产品部门，每个产品部门都有不同的垂直业务。

2009年，尽管阿克苏诺贝尔迅速将亏损转化为2.85亿欧元的利润，但在2010年，该公司的净负债从上一年的17.44亿欧元大幅降至9.36亿欧元。但是增长势头没有持续多久。四年后的2012年，尽管其年销售额达到153.9亿欧元，同比增长5%，ebitda达到19.01亿欧元，同比增长4%，但亏损更为严重，亏损高达12.44亿欧元。此外，该公司的净负债也攀升至22.98亿欧元的历史高点，较2011年的18.95亿欧元增长了21%，较2010年的9.36亿欧元增长了145%。同年，其美国竞争对手ppg和宣威的净利润分别为6.31亿美元和10.95亿美元。

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陷入陷阱

遭受巨大损失的2012年，是阿克苏诺贝尔改变的一年。同年4月，在公司的年度股东大会上，唐博纳正式从前首席执行官汉斯威杰斯手中接过帅印。但对他来说，他担任阿克苏诺贝尔首席执行官的第一年并不顺利。从9月中旬到12月初的近一个季度里，唐博纳因身体原因被迫休假。当他努力集中精力回到公司时，他不得不面对一份令人尴尬的财务报表。

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唐·博纳必须杀出一条血路。他将阿克苏诺贝尔过去的发展路线总结为投资组合战略。通过投资不同的业务，大象经常进行资产剥离和收购行动，并最终将该公司建成世界上最大的油漆和涂料公司。然而，这种通过并购实现的大规模增长产生了一系列后遗症。

阿克苏诺贝尔中国区总裁林对此有着深刻的理解。在过去的十年里，我们通过兼并和收购公司发展壮大，并取得了良好的成绩。然而，在以这种形式增长之后，在兼并之后将会有一个整合过程，如果不能跟上，组织将会臃肿。林告诉《全球企业家》。林·梁琪于2011年成为阿克苏诺贝尔在中国的第一任总裁。在此之前，令人难以置信的是阿克苏诺贝尔没有中国国家主席，只有总部派来的协调员。当时，除了杜鲁，阿克苏诺贝尔在中国拥有50多个品牌。每个品牌都有自己的人事部门、财务部门、it部门等。这个组织臃肿而复杂，当务之急是精简团队，提高效率，但这种变化并没有发生。

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中国以外的市场情况类似。唐博纳上任后的第一件事就是参观阿克苏诺贝尔在世界各地的工厂，并与当地客户、政府官员和工厂经理进行沟通。深入的考察让他意识到阿克苏诺贝尔还有很多不能充分利用的优势，包括品牌和产品。他大幅削减了业务，在2012年底将北美表现不佳的装饰漆业务以11亿美元的价格出售给竞争对手ppg，并整合了全球装饰漆业务，将原来的8个地区减少到5个。

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2013年2月20日，在英国伦敦举行的阿克苏诺贝尔投资者大会上，唐博纳宣布了全新的经营战略和新的财务目标。他将公司的新愿景概括为:依靠市场领导创造卓越业绩。结果，自我拯救的帷幕打开了。

就职后，除了激烈的业务重组，一些巨大的变化正在发生。唐博纳为阿克苏诺贝尔制定了变革战略，包括贴近客户、降低产品和流程的复杂性、加强现金和投资回报、实施安全和可持续发展、实施多元化和包容性人才发展政策。此外，它还确定了四个关键业务领域:建筑和基础设施、运输、工业用品和消费品，并通过提高对市场趋势指标的洞察力，使公司能够更快地对市场环境做出反应。

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现在，我们希望成为业内最好的公司。唐博纳告诉环球企业家。他意识到，如果我们想提高运营效率和标准化流程，就必须降低产品和流程的复杂性，从而实现有机增长。

他开始四处走动，去了世界各地的工厂，亲自指出每个工厂的优势和劣势，并推动在许多地区建立新的协作团队，以推动新战略的实施。我们已经彻底分析了需要采取的行动，并制定了明确的战略和目标。唐博纳甚至要求公司里的每个人都要设定明确的目标，并传达他们的执行情况。

整个战略实施后，唐博纳要求整合效率，降低成本。在中国，林梁琪最喜欢的一个案例是阿克苏诺贝尔通过整合上海的六个办事处每年节省了数百万欧元。林还组织企业集团和职能部门负责人代表在中国成立了领导小组。财务、人事、信息技术、采购部门、环境、卫生和安全部门等物流服务中心也被整合到阿克苏诺贝尔的统一共享服务中心。

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除了制定新的战略，公司的管理委员会也进行了重组。新管理委员会的成员不仅在内部得到提升，而且在外部得到聘用。唐博纳经常召集公司内有经验的高管与外部精英进行有益的讨论。为了加强执行力，他大幅降低了管理团队的年龄。唐博纳是旧管理团队中最年轻的成员，但他是新团队中最老的成员之一。

最大的变化来自公司基本商业模式的变化。目前，阿克苏诺贝尔的业务分为三个部分:装饰涂料，高性能涂料和专业化学品。除了这三个业务部门之外，还有一个特殊的跨部门业务部门，根据客户需求协调销售中的各个业务部门。在唐博纳上任之前，类似的部门从未出现过。

林是最早在中国成立的跨部门事业部的开创者。林发现，由于公司规模大，业务范围复杂，很容易造成公司信息流通不畅，由此造成的业务损失是不可避免的。该部门的成立可以集中AkzoNobel在装饰涂料、粉末涂料、防护涂料、卷钢涂料等建筑涂料行业的综合优势，为客户提供量身定制的一站式解决方案。

以阿克苏诺贝尔参与的上海迪士尼乐园项目为例，阿克苏诺贝尔只派出一名代表与客户谈判。项目签署后，合同中涉及的客户产品要求将在企业内部得到充分的反应和协调。从最初的钢结构涂料、防火和防腐涂料，到窗台、外墙和内墙涂料，甚至地下停车场的地板防水，我们的产品都涉及其中。林对说道。

这种以客户为中心的思维改变了以往以产品为中心的商业模式，其优点是一方面，公司与客户的关系更加密切，企业能够及时了解市场需求，反应迅速；另一方面，这种方法可以抓住每一个销售机会，最大化单个订单。当阿克苏诺贝尔的销售人员带着整套解决方案拜访客户时，客户会意识到公司不仅可以提供单一产品，还可以将产品组合成一套完整的解决方案。我们希望员工首先考虑客户，而不是产品。一旦顾客第一，阿克苏诺贝尔就能适应和满足顾客的需求。唐博纳说道。

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执行

企业重组伴随着一系列的成本降低和整合，这也是大多数公司在重组过程中最具阻力的部分。在欧洲和北美，雇员的权利和利益受到高度重视，工会组织良好，许多企业的重组流产。

唐煞费苦心地解决这个问题。阿克苏诺贝尔关闭的工厂主要集中在欧洲和美国。由于频繁的收购和滞后的整合，仅在欧洲，阿克苏诺贝尔就有五家子公司生产相同的产品，而这些子公司相距仅200公里。这种配置不合理，造成很大浪费。最好的办法是废除其他工厂，只保留一个工厂。重组后，我们的规模扩大了，工厂减少了。这使我们更有效率，更接近客户，反应更快。唐博纳说道。

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照片:阿克苏诺贝尔在中国投资了全球R&D资源的11%，在中国建立了8个研究基地，并拥有约500名R&D员工，为中国和全球市场提供产品R&D和技术支持。这些投资受益匪浅。目前，亚太地区引领的高增长市场已占阿克苏诺贝尔总销售额的44%

如何将对员工的影响降至最低。唐博纳的方法是一旦确认就迅速行动。如果员工长时间处于不安状态，显然不是一件好事。如果是坏消息，应该尽快发布。此外，在重组过程中，公司内部成立了一个团队，帮助失业员工尽快找到新工作。这个组织把失业员工介绍给被招聘的企业，在它的帮助下，大多数员工找到了新的工作。唐博纳告诉环球企业家，这一措施对于推动重组进程非常重要。许多人不喜欢重组的消息，但如果公司能帮助他们，他们可能会感觉更好，这将降低重组的难度。

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在重组的同时，还有一个绩效改进计划。唐博纳加入AkzoNobel一段时间后，每次出差都会随身携带一份绩效改进计划，以便与当地管理团队沟通。

另一个当务之急是重塑企业文化，创造新战略，塑造新价值观。在唐博纳看来，重组和绩效改进计划给公司原有的工作方式带来了很大的变化，清晰的价值观是保证一切顺利进行的关键。

新价值观确立为有机增长和卓越运营后，唐博纳和他的团队走访了各个国家的子公司。他们在公司内部进行调查，询问员工哪些行为有助于公司的成功，哪些行为可能不利于公司的发展。每个国家将有针对性地举办相关研讨会，当地员工将决定需要关注和加强的方面。唐博纳发现这一点极其重要，因为不同地区的情况不同，而且关注的焦点肯定也不同。

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在定义了新的价值观之后，唐博纳确保整个公司上下都知道这个目标。作为新价值观的一部分，阿克苏诺贝尔还在管理层中制定了相应的短期和长期激励计划，以确保管理层全力以赴。根据要求，管理团队必须保证在他们工作的领域投入足够的时间，向基层员工详细解释新的战略，让他们知道整个公司努力的目标，薪酬体系也进行了改革。

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高级管理团队的薪酬明确分为两部分，即薪酬和奖金。奖金主要根据公司全球业绩的两个方面来确定。第一，阿克苏诺贝尔可持续发展业绩的全球排名；第二，与同行相比股东总回报的表现，以及投资回报的表现。为了调动各方的积极性，公司对高管给予股权激励。然而，这部分股票只有在三年后满足两个条件后才能变现。首先，道琼斯必须排在可持续发展的前三名；其次，股价的增长必须跻身全球行业前20名。这种薪酬体系旨在吸引和留住员工，并鼓励他们更好地实现目标。

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为了加强执行力，阿克苏诺贝尔发起了一项内部调查，仔细检查员工是否理解整套价值观。价值观也成为年度年终评估的一部分，占个人业绩的近30%。每个人都将在年底与他们的上级讨论，他们的上级将根据他们对新产品发布的贡献、对财务数字的贡献以及对价值观的遵守情况进行评分。通过一系列的宣传活动，整个公司产生了强大的推动力，促使我们朝着目标前进。唐博纳感慨地说道。

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追求有机增长和卓越运营的措施取得了良好的效果。数字可以解释这一切。尽管阿克苏诺贝尔2013年的年销售额同比下降5%，至145.9亿欧元，但股东应得的净收入达到7.24亿欧元，明显高于2012年的3.86亿欧元。此外，截至2013年底，该公司的净负债减少了三分之一，至15.29亿欧元。更直观的数据反映在股票上。阿克苏诺贝尔在2013年第三季度的股价约为35元，但现在其股价已飙升至53欧元以上。

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好消息不止如此。阿克苏诺贝尔(Akzo Nobel)也在今年年初宣布，业绩改善计划已经提前一年完成，公司已经实现了利息、税收、折旧和摊销前累计利润达到5.45亿欧元的目标。AkzoNobel的短期计划中不断包括进一步的重组。2015年，其目标是实现9%的销售回报率、14%的投资回报率和低于2.0的净债务/息税前利润比率。作为持续改进措施的一部分，效率改进和成本降低计划被整合到常规业务运营中。

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新大陆

为了推动新兴市场的业务，唐博纳马不停蹄地走遍了中国各地，他甚至不远万里来到成都邛崃，参加当地工厂的奠基仪式。这是阿克苏诺贝尔和太古集团共同投资的装饰漆生产基地，总投资4400万欧元。2016年投产后，将成为阿克苏诺贝尔在中国的第四大、最大的装饰漆生产基地之一。

前三个生产基地分别位于广州、上海和廊坊，分别辐射华南、华东和华北市场。因此，邛崃工厂的战略意义不言而喻。唐博纳认为，中国西部地区发展速度快于中部和东部地区，加快西部地区投资也是阿克苏诺贝尔应对中国经济增长放缓的有效措施。

邛崃工厂的建立起到了一举两得的效果。中西部地区对装饰漆的需求逐年增加，而华东、华南和华北工厂的生产成本也在逐年上升。西方工厂不仅可以解决上述两个问题，还可以让阿克苏诺贝尔(Akzo Nobel)带头，巩固其在西方的领先地位。

为了精耕细作，唐博纳还在中国投资了全球资源的11%。今年6月23日，阿克苏诺贝尔在上海松江建立了全球高标准高性能涂层技术中心。因此，它在中国建立了八个研究基地，拥有约500名R&D员工，可以为中国乃至全球市场提供产品研发和技术支持。

一些高科技产品开始脱颖而出。例如，intersleek系列产品可以减少船舶在海上航行时的腐蚀，减少海洋生物附着在船底的可能性，提高船舶前进效率10%以上。目前，在建的上海中心的钢筋也涂有阿克苏诺贝尔防火涂料，一旦发生火灾，该涂料会膨胀6倍。在外界温度高于1000℃的条件下，钢的保护涂层将在4小时内保持22℃。涂在建筑外墙上的多乐士pro反光外墙涂料能反射热阳光，使建筑室内温度比涂装前降低5℃，耗电量降低0/。麦当劳的亮黄色招牌，依靠超细粉末涂料的超强耐候性，风雨过后仍能保持鲜艳统一的颜色。

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唐博纳认为这还不够。中国客户仍有特定需求需要满足。例如，房子粉刷后，中国人想马上搬进去。在欧洲，他们至少需要画六次，而在中国，他们最多需要画两次。所有这些都需要有针对性的研究和开发。

阿克苏诺贝尔也进入了一些特殊的高增长市场。农药市场就是这样。阿克苏诺贝尔(Akzo Nobel)农业应用全球营销经理卡琳伯格斯特罗姆(Karin bergstrom)预测，未来五年，中国农药市场的年均增长率将达到5%。中国企业生产世界70%的农药成分，有170个出口国。农用化学品行业正在通过更高性能的制剂来降低成本和提高产量。由于缺乏新的活性物质和与杂草抗性的斗争，今天的制剂变得更加复杂，并且必须提供更绿色或环境友好的制剂。阿克苏诺贝尔开始引入新的添加剂，可以提高农药性能，降低农民成本。

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汽车工业市场也是如此。2018年之前，中国轻型汽车的销量将以每年6.1%的速度增长。2014年10月，阿克苏诺贝尔常州汽车修补漆生产基地正式投产。这是阿克苏诺贝尔在中国的第30个生产基地。目前，其汽车修补漆销售网络已覆盖中国97%的大城市。

这些投资受益匪浅。目前，以亚太地区为首的高增长市场已占阿克苏诺贝尔总销售额的44%，而欧洲市场仅占销售额的38%。在未来几年，这一比例可能会进一步提高。我们几乎不再是一家欧洲公司。唐博纳笑着说道。为了深入内地，阿克苏诺贝尔还加快了在中国市场的终端门店布局，其门店数量将在5年内从4000家增加到7000家。

这是明智之举。在欧美经济尚未完全复苏的情况下，阿克苏诺贝尔如果想保持增长，就必须专注于像中国这样的高增长市场。2013年4月，在北美销售装饰漆业务时，对这一战略进行了解释，即重点发展欧洲的重点市场和占据强势地位的高增长领域。中国已成为其增长引擎，2010年和2011年的收入分别为12.5亿欧元和13.6亿欧元。即使在2012年出现巨额亏损时，阿克苏诺贝尔在中国的业绩仍实现了快速增长，达到16.21亿欧元，占全球总业务量的11%。

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林为此做出了巨大贡献。作为中国的第一任总统，他深深地意识到总部向中国倾斜。目前，阿克苏诺贝尔在上海的地区总部和在成都的西部地区总部已经成立，华北的北京总部和华南的广州总部也相继成立。基本上，当我们要求总部时，很少遇到红灯。只要我们能解释清楚原因，我们基本上就能通过。这是中国的特殊性。林对说道。

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林对寄予厚望。根据唐博纳的要求，2015年在中国的销售额将达到22.2亿欧元。就整个集团而言，这意味着中国需要超越美国成为最大的市场。就装饰漆行业而言，中国将很快超过英国，成为世界上最大的装饰漆商业市场。

这个目标相当艰巨。2013年，为了追求有机增长，中国的业绩仅略微增长至16.41亿欧元。幸运的是，尽管销售额增长缓慢，但其利润却大幅增长。2013年，阿克苏诺贝尔(Akzo Nobel)在华员工年终奖金达到历史最高水平，这主要是基于中国市场利润和现金流的大幅改善。林认为，扩张性增长是所有中国企业都面临的问题，但现在，粗放扩张和无序增长的时代已经结束。

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在中国，关于是否追求有机增长的争论一直很激烈。林承认，一开始他最感兴趣的是销售的增长，但很快他就改变了。这是由于一架飞机的延误。当时，启和唐博纳计划晚上从上海飞往北京，但飞机晚点了四五个小时。在这段时间里，唐博纳要求林不仅要关注增长，还要关注盈利能力和现金流能力。

唐博纳说，例如，如果你比较一下100元卖10元和150元卖8元的情况，在简化数字后，大多数人会发现，当后者支付更多的销售成本时，前者的利润比后者高2美元，而且公司的管理方式也是一样的，利润率远比销售更重要、更真实。林终于被说服了。

现在，每次唐博纳来中国，林都会全程陪着他。当唐博纳访问中国时，他会拜访三类人，一类是主要的最终客户，另一类是员工，他每次都会召开员工会议，第三类是经销商。唐博纳与客户的沟通相当中国化。每次来中国，他都会和顾客一起吃饭，喝点酒。因为在中间喝了一点酒后，每个人都可以谈论一切，也可以谈论阿克苏诺贝尔，这是一个很好的互动。作为旁观者，认为林的上述做法非常务实。许多老板来中国拜访政府官员，但唐博纳不同。他认为只有在必要的时候才应该处理政府关系，如果纯粹是礼节性的拜访，他是不愿意去的。林对说道。

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在林看来，唐博纳思维敏捷，反馈直接，为人很坦诚率直，不是一个躲躲闪闪的人。这也体现在唐博纳的作品风格上。令林印象深刻的是，唐博纳非常擅长生产、财务运作和销售。他有很多自己的想法，他的执行力也很强，否则这么大的船要掉头可不容易。阿克苏诺贝尔是在他来后迅速扩张，并调整回奠定坚实的基础。

方法

阿克苏诺贝尔在成都的总部位于市中心一栋高层建筑的20层。每次参观这个地方，唐博娜都会站在办公室的落地窗前休息一会儿。在一个罕见的时间间隔里，重游故地的人可以好好看看这座城市。唐博纳早在20世纪90年代就在中国工作和生活。但是成都和20年前完全不同。虽然当时我知道中国会发展得很成功，但实际情况还是超出了我的预期。唐博纳说道。

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在过去的20年里，中国的gdp每年都保持两位数的增长速度。虽然近两年开始放缓，但其发展速度仍高于大多数国家，这使其颇具魅力。唐博纳知道要完全征服这个市场并不容易。只有采取不同的方式，消费者才能聚集在一起。

虽然阿克苏诺贝尔装饰涂料公司在中国有4000多家店铺，但这还不够。这本来是我们的优势，但是单一的开店方式已经不能适应新的消费习惯。林认为，渠道的下沉和改善并不像开上千家店那么简单，如何优化渠道建设是关键。作为对这一举措的回应，阿克苏诺贝尔开始改变单一经销商的形象。仅在装饰漆行业，它就推出了三个新渠道，即工程渠道、电子商务渠道和家居易漆服务。在这三个渠道中，工程渠道销售的产品约占中国总销售额的30%，而电子商务渠道和家居易涂层服务自推出以来保持了40%以上的年增长率。

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旧店面的整合曾经是一个大问题。涂料行业的营销相当复杂，装饰涂料行业的主要销售渠道是通过经销商。以前，阿克苏诺贝尔在中国的经销商规模相差很大，包括年销售额超过1亿元的大经销商和年销售额不到100万元、店面不到20平方米的小商店，但他们也是一流的经销商。为了更好的整合效率，林把自己的精力分成三部分，一部分是在市场上满足客户，一部分是整合人员和管理结构，一部分是思考发展战略和新渠道开发。

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正因为如此，林一半以上的时间都花在了出差上。在访问期间，他敏锐地意识到电子商务渠道很受年轻人的欢迎，因此他的Dulux品牌在淘宝天猫开了一家官方旗舰店，并利用线上线下结合了许多线下商店。当消费者点击购买时，最近的经销商会送货上门，这不仅整合了网上消费者，也大大降低了物流成本。易居涂装服务一经推出，就迅速受到市场的欢迎，目前已覆盖中国100个城市。打完客服电话后，员工会上门免费测量和评估，操作人员会上门覆盖和移除家具并粉刷墙壁。通过此举，阿克苏诺贝尔牢牢把握住了装修市场。因为油漆不是成品，所以它是作为半成品出售的。墙上的画是成品，所以必须有绘画服务。林说。

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除了拓展新的渠道和服务，阿克苏诺贝尔还希望用新的手段来提高其知名度。今年9月底，上海春申万科社区的居民发现，社区内一成不变的米色墙壁已经变成了五彩缤纷的壁画，气氛与以往大不相同，整个气氛变得非常热闹。所有这些都得益于阿克苏·诺贝尔的“人民路城市”计划。

根据阿克苏诺贝尔的数据，估计到2050年，全球75%以上的人口将居住在城市。然而，中国城市化的速度和规模更令人担忧。在城市生活和工作的人口比例将从2013年的54%增加到2030年的68%，这也意味着未来10年，全国住房市场需求将大幅提升，社会整体消费能力也将大幅提升，居民购买力将是现在的4倍。

在城市化进程中，城市综合规划非常重要。林认为，随着全球化的深入，城市越来越没有特色，这在中国城市中尤为普遍。另一方面，一些外国城市令人印象深刻，因为它们都有自己的特点，生活非常方便。阿克苏诺贝尔60%的产品用于建筑和基础设施，以及交通相关领域。它在可持续发展、色彩规划和交通方面有着丰富的经验。因此，今年6月，阿克苏诺贝尔推出了“人民路城市”，这是一个旨在改善、振兴和重塑全球城市社区的全球项目。

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