大象之舞-国土报中文版

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Ibm被比作郭士纳的大象，ibm的前总裁说大象不会跳舞，而日立是一只同样大小的日本大象。除了普通消费者熟悉的电视和其他家用电器，日立实际上是一个由947家公司组成的庞大集团，涵盖了汽车系统、医疗设备和铁路系统等许多业务。然而，缓慢和低效的运作是其顽疾。此外，世界第一业务的缺乏以及利润率低于通用电气和西门子等竞争对手，也是日立面临的问题。

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然而，刚刚公布2014财年第二季度业绩的日立公司似乎用数字来证明他们正试图改变这种局面。其2014财年的营业利润预计将连续第二年创下历史新高。2013财年，日立的销售额增长了6.4%，达到9.6万亿日元，营业利润增长了26.3%，达到5328亿日元。这也是自2007财年至2009财年，日本经济连续第四年实现增长，目前净亏损9，524亿日元。与此同时，一度大受欢迎的日本机电和电子制造业集体受挫。在2012财年，夏普和松下分别创下了各自公司发展历史上最大的赤字，而索尼在2012年实现了盈利，过去7年的净亏损超过了1万亿日元。对于日本机电巨头日立来说，其强劲的增长势头和出色的表现足以使其站在日本机电和电子制造业复苏的最前沿。

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作为日立最重要、最大的海外市场，中国也存在上述问题，但面临着更大的挑战，如中国本土企业的崛起、国际巨头的竞争以及不可预测的市场环境。然而，日立将中国市场的支持视为其业绩持续增长的重要保证。仅在2013财年，来自中国的销售额就占日立全球综合销售额的11%，达到1.07万亿日元(约671亿元人民币)。根据日立的计划，日立在中国的销售额将达到1。到2015年财政年度，将达到22万亿日元(约763亿元人民币)。出于这个原因，日立中国已经做了足够的功课让大象跳舞。

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风向标

能说一口流利中文的水本正弘今年4月被派往中国市场，担任日立(中国)有限公司总经理。这是他职业生涯中第三次来中国任职。与前两次经验相比，当前的水基治理工作更具挑战性。如何在竞争激烈的中国市场保持业绩增长，制定正确的中国发展战略，作为地区总部公司的负责人，与中国总代表合作，带领和协调176家集团公司开展业务，充分发挥集团的综合实力等。是他需要解决的一系列难题。

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然而，熟悉中国市场的水本真智显然充满信心。未来，我们一定会扩大在中国的业务，让每一项业务变得更强更大，让领先的业务带动较小的业务共同发展。他告诉《全球企业家》。

事实上，日立集团早在20世纪70年代就进入中国市场，成为首家在北京设立办事处的日本公司。当时，中国正在大力发展工业和基础设施建设，因此日立主要向中国提供大量成套设备和技术。随着中国家电消费市场的崛起和中国政府倡导的本土化合作，日立开始在中国设立合资企业，与中国企业在变压器、电机和家电领域开展合作。

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目前，日立在中国拥有广泛的业务领域，包括信息和通信、电力、工程机械、汽车和金融服务。这些都是根据中国经济形势和政策的变化，以及日立自身的发展情况，在战略思维下做出的调整。水本正弘告诉《全球企业家》，在他看来，在做生意的同时把握中国政策的发展方向对于日立在中国的发展尤为重要。

日立采取了多种方式来把握和解读中国的政策，例如，内部有一个专门的涉外部门，日立综合规划研究院也向日立(中国)有限公司派出了一个名为经济与产业研究中心的部门，随时关注和研究中国政策的发布和具体内容。今年7月，日立(中国)有限公司还在公司内部设立了战略规划总部，研究中国的政策和职业发展战略。此外，日立还与当地合作企业沟通，从上层到基层，从里到外，了解当地政策，并通过双重检查把握业务发展方向。水是真正的解药。

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每当中国出现新的经济政策时，日立都会根据这一政策迅速调整和布局其业务。这也是快速判断中国发展机遇并取得成功的关键因素。日本企业(中国)研究院院长陈艳告诉《全球企业家》。

在众目睽睽之下，日立正在城市建设、健康养老、智慧城市、节能环保等领域积极投资和部署。随着中国新型城镇化的发展，中国市场的内需将进一步扩大，电梯、工程机械和铁路建设市场潜力巨大，日立的产品正好可以覆盖这些领域。此外，在低碳经济和智慧城市的背景下，日立将积极推动环保、智能电网和智能交通的发展。

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本地化

在把握宏观政策方向后，日立仍需做大量的基础工作，因为日本的许多技术和产品不适合直接应用于中国。中国和日本有不同的市场需求，比如发电厂。日本普通发电厂的装机容量一般为10万千瓦，较大的为50万千瓦。在中国，需求规模已经大大增加，因此企业也有必要建设更大容量的发电厂。说到做到。

为了更好地满足当地市场的需求，日立于2000年在中国成立了专门的R&D团队。2005年4月，日立还成立了日立(中国)R&D有限公司，并在北京和上海设立了R&D中心，主要集中在信息和通信、能源、医疗、材料、软件等领域。日立在中国成立的R&D团队可以根据中国的具体情况进行项目的R&D和建设，满足中国市场的特殊需求。陈艳评论道。目前，日立在中国约有2300名员工从事与R&D相关的工作，他们几乎都是中国人。根据该计划，到2015财年，日立在中国的R&D员工将增至3000人。

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然而，如果我们想赢得中国市场，仅仅依靠内部力量远远不够。例如，在中国的设备制造市场，中国的两大本土企业——中国南车集团(CSR Group)和中国北车集团(CNR Group)，长期占据着主导地位，日立很难从中分一杯羹。为此，日立与中国相关企业在信号处理系统、电机控制、车身外围等设备制造子领域开展合作。

目前，日立已与中国一家铁路设备制造商合作生产国产铁路电气设备。在信号系统领域，日立还准备与中国合作伙伴在青岛成立一家合资企业，在中国市场开展业务。只有优势互补，才能充分发挥日立的优势，开拓中国市场。水是真正的治疗方法。

日立通过与当地企业的合作和深入细分，在中国铁路和轨道交通领域取得了许多成就。在中国市场，日立不仅为重庆提供了中国第一辆单轨列车，还为北京、上海和Xi提供了地铁车辆电气产品。

组合拳

在日立的庞大业务领域中，以电梯业务为主导的社会产业、工程机械、电子设备系统和高性能材料在中国市场发展迅速，销售业绩喜人。然而，就全球业绩而言，日立的整体利润率较低，2013财年的利润率(息税前利润)仅为6%，远低于欧美竞争对手。为此，日立提出了未来的发展方向，即在2015财年将整体利润率(息税前利润)提高到7%以上，信息通信系统和高性能材料等重量级业务应提高到10%甚至更高。

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日立的答案是整合it技术和社会工业基础设施，培育日立的社会创新。这种开发模式也被称为GE +ibm。目前，日立在其优势领域单独销售设备的传统模式已逐渐改变，并寻求将产品与信息技术有机结合。在销售设备的同时，它还增加了软件产品，并进一步构建了全面的解决方案。

例如，为了在中国市场与全球电梯制造商的激烈竞争中占据优势，日立可以在销售电梯设备的同时，将其开发的远程监控系统打包销售给客户，以确保乘客乘坐高速电梯时的安全和舒适。

此外，在中国低碳经济的背景下，日立的优势业务也需要转型。随着我国城市化的快速发展，环境保护问题越来越难以解决。如果日立以前就考虑过环保的内容，那么它在中国可能不可行。日立制造有限公司执行董事奚仲宏明曾感慨地表示，日立可以用it手段将一线大数据转化为软件进行分析，最终形成一个支持基础设施建设、节能环保的数据库。

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为了提高利润率，日立打破了在业绩评价标准方面更加注重销售的传统，开始更加注重企业的现金流和利润。因此，他在中国任职期间最关心的问题之一就是如何加强未收回款项的回收，使现金流更好，并根据业务的增长回报进行投资。

如果日立能在中国发展得更好，仍有两个方面需要不断关注和加强。首先，日立的日本高层管理者需要不断更新思想，跟上中国的发展形势，根据中国的具体情况来看待问题。此外，为了进一步确保日立在中国市场的本地化生产和本地销售，建立完整的产业链，日立还需要加强本地人才的培养。由于我在中国工作，我应该让更多了解中国市场的本地人才来领导日立的业务，所以人才培训是我现在面临的最重要的任务之一。水是真正的解药。

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