本篇文章3745字，读完约9分钟
中国网络江湖
中国网络江湖的意思是从春秋到战国。有许多王子，当他们互相竞争时，他们经常尽力去赢。有很多具体的事件，所以我就不在这里重复了。
注意力资源，像地盘一样，在限制的前提下只有两种开放的方式:一是开放未开发的资源；一种是拿别人的。移动互联网值得更多关注的原因在于，它极大地提高了注意力资源的上限，而移动互联网上相当一部分注意力资源并没有被分割。一旦这种形式成为百度，成为搜索的代名词，就意味着那篇文章的注意力资源已经被瓜分，很难再抓住它。
科技和人们偏好的变化将创造新的机遇。一旦有人在这里崛起，将会冲击上一个时代的统治者。如果有人成为移动互联网上电子商务的新亮点，那肯定会导致阿里的衰落。
在这样的前提下，中国互联网普遍处于肉搏战状态，巨头们时刻警惕着颠覆。一旦他们发现有什么不对劲，他们就会投入资本和人力的战斗，并想尽一切办法巩固自己的地位。因此，企业家往往需要在夹缝中生存，避免与各种巨头直接对抗。这不是一个很好的状态。事实上，这个州不鼓励创新或合作来开辟新的空空间，或者对创新提出严格的要求。无论何时你想做什么，首先要考虑的是巨人做了什么。如果你不能回答，那就相当于裸奔。这取决于巨人的心情。如果它愿意收集，幸运的是，河流和湖泊足够大，它们仍然处于不稳定的状态，所以各行各业的玩家仍然试图一个接一个地创业。最近，o2o受到了很大的关注，这应该与此有关。
综上所述，中国互联网江湖上有很多巨头，争斗异常激烈。毫不夸张地说，生活环境更加严格；其次，初创公司的先天资源有限，所以试错的成本不应该太高。因此，我们可以简单地说，如果我们想生存，我们必须既有知识又有战斗力。知识被用来寻找避开巨人注视的机会，战斗力被用来对付不太严重的杀戮。《颠覆性创新》一书主要解决了前一个问题，涵盖了后一个问题，但没有太多发展。
颠覆性创新的方法论
颠覆性创新的核心点来自哥德尔第一定律:任何自我一致的系统都是不完整的。当一个企业在某一点上强大时，它的背后会有一个价值网络来支持它，这就决定了企业的能力边界，而超越边界就是企业的盲点。
例如，诺基亚拒绝不是因为某件事做得不好，而是因为功能机做得好。诺基亚的基本盈利模式是通过销售硬件盈利。因此，有必要通过大规模生产降低采购成本，提高与渠道的议价能力，大力投资研发以提高材料成本，规范备件，并投资广告以增加销售额。此时，规模和市场份额非常关键。因此，尽管智能手机于1996年发布，塞班系统于1998年发布，但这只是诺基亚价值网络中的一个成本中心，它必须服务于整体情况，并与各种功能机器的操作兼容。最后，它被苹果的iphone打碎了，像玻璃一样碎了。
如果你想突破这个价值网络，你首先要有一个突破这个价值网络的愿景，那就是知识比知识更重要。知识是对已知领域的认知，而洞察力是对未知领域的猜测。只有看到它，我们才能打破现有价值网络的束缚，抓住属于未来的机会。对于企业家来说，这也是一个机会，他们需要避开大公司的主战场，从非主流切入，然后通过精益思想逐步打造精致产品，以快速扩张。如果前一步成功了，那么将系统与单一产品结合的目标就可以实现，成为一方的附庸是可能的。
以上内容对企业家有最大的启示，尤其是在研究许多案例时，更能引起人们的共鸣。相反，关于科学管理的部分对企业家并没有太大的帮助，因为企业家更注重机会，他们没有管理，很可能不知道什么是科学管理。这一部分应该有助于传统大型企业的转型。
方法论落地的关键
在环境恶劣、资源有限的前提下，企业家最重要的是生存，而增加生存机会最关键的是选择正确的切入点，最大限度地利用手中的资源。产品可以是精益的，但基本方向不能偏离太多，因为正如前面提到的，企业家通常没有太多的资源来反复尝试。映射到现实，颠覆性创新中提到了应对步骤之一:
第一步是找到合适的出路，切入大公司价值网络的盲点，以mvp的形式创造产品，充分发挥小船快行的特点。许多成功的中小型产品都来自于这种方式，在这里这比努力工作更重要。如果这一步做得好，它将成为一个著名的产品。
第二步是单皮带系统。当该地区的利益变得足够大时，老板们的目光将不可避免地转移。你要么融入一个特定的系统，崇拜一座山，要么你会为自己的出路而战，成为老板之一。
一个很好的参考案例是豌豆。豌豆荚已经成功地迈出了第一步，但现在正在走向第二步。在大榭介入之前，豆荚发展迅速，这一结果反过来又可以验证风口和产品的威力；然而，当第三方分销的巨大利益被广泛发现时(百度以19亿美元收购91无线是一个里程碑式的事件)，大老板们开始一个接一个地干预，这个领域变成了一片红海，不仅为钱而战，也为人而战。面对这种情况，豆荚需要培养自己的系统，光是分配肯定会挂掉，这也是个人不能做军队的原因。根据各种报道，豆荚选择了移动搜索，具体结果需要进一步观察。然而，移动搜索实际上是一个太明显的大金矿，这不符合前面提到的在盲点中寻找窗口的原则。
这种故事发展的要点很简单。经过几个周期，就可以判断它是否在尖端。如果不是，就没有必要过分坚持。在制造产品时，外部原理有点像三体所说的。你不能过分暴露自己。你藏得越久，对发展越有利。一旦暴露，你需要选择是否独立发展。当然，从纯粹的商业角度来看，销售并不是一个糟糕的选择。不是每个方向都适合培养巨人，讲述持久成功的故事。在许多地方，这更像是用一把锤子买卖。在前线作战，成功后退休是明智的。这是一种放弃的艺术，但它与创造单一完美点的想法相冲突，因为如果出发点是销售产品，那么追求最终产品实际上是不可能的。
如果我们要坚持自主发展，就必须培育我们自己的制度和规模，此时我们必须追求事实上的垄断性和不可替代性。在这方面，我认为基本上不可能在现有技术的前提下应用工具，但社交网络不一定如此。
工具应用程序不能完全独立的根本原因是最好将它们放入系统或出售它们。根本原因是在目前的形势下，这个领域的眼界太高，切入点特别好，不太可能不被发现。一旦它发展到一定规模，就更不可能不被发现。一旦被发现，工具应用程序就没有足够的用户粘性来抵抗巨人的攻击。接下来，我们将重复网景被微软杀死的场景。
也有可能说社交网络，因为社交网络通常有一种内在的情感亲密度，这是一个极其独特的属性。如果豆瓣和智虎这样的产品不出丑，这些巨头实际上是拿不走它们的。如果他们想创造另一个，他们可能不会成功。其次，即使他们这样做，成本也太高了。
从后一种观点来看，应对恶劣环境和有限资源的第二种方法是建立一个垂直社区，这与制作单一点的产品截然不同。虽然它也可以是mvp，但它与简单地制造产品有很大的不同。在某种程度上，这是苹果和小米的区别。这个世界的问题是，不是每个产品都适合建立一个独立的社区，因为许多产品，如大米，没有手机大，这足以支持一个社区的一个类别，所以一个社区，可以分享多种产品变得非常有价值。在这一点上，虽然李善友发起了颠覆性创新研究协会，但这本书里没有墨水。
结束语
事实上，颠覆性创新也是一种方法论。对于一个方法论，必须有一个假设，它决定了这个方法论的适用边界。此外，方法论中可以讨论什么取决于方法论面临的原因。对于创业来说，至少应该谈谈机会识别、内部组织模式、产品模式、社区运作模式以及各种外部策略。此外，最好有一个描述良好的案例集(尤其是失败案例)。从这个角度来看，这本书真的很像李善友本人。在禅宗里，它只是指向月亮的手指，涵盖了相当大的一部分，但还有更多的事情要跟进。
似乎苏格拉底曾经说过，他所做的是助产术，和方法论的作用是相似的。它可以减轻痛苦，但只有当它真正体现在各方身上时，它才真正有用。如果你真的想创业，归根到底，每个人都应该借助颠覆性创新等方法论找到自己的路，这样所有被吸收的信息都可以按照自己的方式有序地进行，而不会相互冲突。
来源:新浪作者:李志勇
作者订阅号:左默时(玩味东西)，另外，我个人在颠覆性创新学习俱乐部，所以我可以算是一个利益相关者。
三链:吃昆虫、吃厕所和油炸？？3.模纸锻造，模具模具模具模具模具模具模具模具模具模具模具？？. 95镣铐和镣铐？？0.07%锝58.....
当前流行度:0
[娇娇]http://itougu.jrj/view/189514.j.....
当前流行度:0
1.1 .涓涓细流？？邦邦、邦邦、邦邦、交邦和辽寮？？变得强大。.....
当前流行度:0
你知道，你知道，你知道，你知道，你知道，你知道，你知道，你知道，你知道，你知道，你知道，你知道，你知道，你知道........
当前流行度:0
缇落入三条锁链？？3镝？？6铥？？0(乌桕脂含有3条链吗？？4镝？？4铥？？0)死，死，死，死又死，4.72？？......
当前流行度:0
那墙，墙，墙和墙呢？？钳子里有丰富的镰刀、叉子、叉子、nan和链条，这些都是銮棒的来源.....
当前流行度:1
你想挑起镝，破坏哮喘吗？？缇，汤，汤，3汤和柊镶嵌？？链条？？4."敌鲁，缇，汤，汤，汤."？？.....
当前流行度:0
咸丰、大树、细垴、十二寸、相互涓涓？？环秀细链，涓涓细流，砸铙钹，甩铙钹，砸铙钹，砸铙钹，砸响，砸得咝咝作响？？葛格·岳格·柊.....
当前流行度:0
