风暴眼中的李宁:金珍君效应-国土报中文版

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风暴眼中的李宁:金振军效应

资料来源:全球企业家2013年3月作者:岳淼

内容简介:一度沉默但从未丧失勇气的“门口的野蛮人”正在给李宁注入新的创造力和活力

懦夫显然无法驾驭李宁这样的传奇公司，但幸运的是，它找到了一个无懈可击的兰博。关于公司变化的所有秘密都存储在一台ipad mini上，它的主人是李宁股份有限公司执行副主席金振军..金几乎和它分不开。看看金的密集工作时间表和工作形式，就知道节省工作的难度。

推动李宁转变的秘密就在桌子上，金振军认为桌子可以说话。通常，这些表格被分为任务栏、解决时间和结果栏，数百个表格被准确地分类在文件夹中，如股东、投资者关系、月度报告和每日报告。

每天，金的秘书会整理几十份表格，里面充满了信息，金会像怀表一样决定整个过程，每分钟都在计时。担任这样的经理职位既复杂又困难。金振军告诉《全球企业家》。2011年底，时任中国大汽车执行董事的金振军在北京的一个茶馆里第一次见到了李宁。这次会面改变了金贞君的人生道路。

现在，金几乎每天都呆在一个叫做奥林匹亚的会议室里。他最常做的工作是召开各种简短而有力的会议，这家公司的老板李宁经常在会上露面。事情看起来糟透了。根据2012年中期报告，2012年上半年，其收入为38.8亿元，同比下降9.5%，净利润仅为4400万元，同比下降84.9%。相比之下，安踏上半年的收入为39.34亿元，净利润为7.7亿元。

风暴眼中的李宁:金珍君效应

作为董事长，我需要从战略上把握和做出正确的选择，支持重大具体业务的调整。整个转变是有机的。首先，过去积累的基础仍然是团队、组织和业务伙伴的基础。其次，我们引入了tpg，它有一个运营团队。金先生自身的专业知识将在特定的业务领域发挥更重要的作用。李宁告诉《全球企业家》？说。

然而，金贞君的出现改变了这一切。金的简历颇具传奇色彩。他的商业生涯始于麦肯锡咨询公司(McKinsey Consulting Company)的波士顿办公室，这里曾被认为是麦肯锡管理艺术的发源地。这份工作意味着你必须在两到三个月内快速学习和适应新行业，在六个月内开始与项目公司积极互动，最后提出一个关键而可行的战略计划。

之后，他的简历令人惊叹。在担任戴尔韩国公司总经理期间，戴尔韩国公司的业绩在四年内增长了十倍。金振军承认这也是他职业生涯中最困难的时期。前三名竞争者占据了60%的个人电脑市场份额，你没有太多的空，整个行业都在衰退，所以你只能强迫自己创新。金振军解释道？说。

2009年，领导tpg团队负责人达芙妮的金振军重返工作岗位时，股价不到3港元。上任后的两年里，达芙妮的股价上涨了四倍，利润翻了一番，销售额增长了50%以上。金成功引领达芙妮转型，将制造型生产模式转变为快速零售模式。这也是世界上第一家制鞋公司的成功转型。与此同时，在短短的三年半时间里，在金领导中国大汽车的过程中，广汇不仅实现了快速增长，而且通过重组和并购成为全球最大的乘用车零售商，利润比成立之初高40倍，营业额增长7倍。

风暴眼中的李宁:金珍君效应

现在轮到李宁了。两者的结合可以说是天作之合，利益将牢牢锁定两者之间的关系。金的另一个身份是全球最大的私募股权投资机构之一tpg集团的合伙人。tpg目前拥有李宁公司13%的股份，并在董事会中拥有两个席位。

在中国企业的历史上，以如此激进的方式介入明星公司的转型是罕见的。李宁自己称之为革命性的变化。在具体的业务执行和操作方面，金振军和他的职业经理人团队完成了这项工作。李宁？说。

深度介入投资对象的经营管理早已习惯了金振军，但目前，他正面临着一个两难的境地。跌入谷底的李宁，陷入了战略模糊、人员动荡、产品创新乏力、库存积压的两难境地，金开出的药方颇具渐进性。即在6-12个月内，重点解决库存、成本、组织执行力、渠道等短期问题，关注核心业务，提高营销效率；在一至两年内改善供应链管理、营销和产品规划模式，巩固公司在内地市场的地位；2到4年后，我们开始转变商业模式，同时满足消费者的品牌体验，提高零售效率和投资回报。

风暴眼中的李宁:金珍君效应

金振军对这种情况并不陌生。汉堡王、j crew和bally等品牌都遭遇过类似的命运，因此他经常使用药物。其行动准则在于建立完善的管理体系，保持高效清晰的工作频率和节奏，以结果为导向，明确划分高管的职责。他和李宁一起领导了大规模裁员和组织重组。这个计划涉及到许多部门，甚至削减了整个职能重叠、效率膨胀的部门。

风暴眼中的李宁:金珍君效应

为了获得第一手资料，上任后需要两到三个月来诊断问题。在与产品团队的第一次会议上，他惊讶地得知，体育产业的产品周期长达15个月，显然不能适应市场的快速变化，库存问题难以解决。

在金振军看来，一个成功的零售消费企业的以下三个关键点对生死攸关:品牌、产品和供应链。在诊断过程中，金不仅简单地检查了李宁的内部，还向整个行业学习，并向世界各地的体育专家咨询。他甚至与竞争对手的高管沟通，最终整合意见和判断。

变革的启动阶段尤其困难。如果你想说服员工和团队支持你，你必须给他们明确的指导，让他们明白这个方向是正确的，而且会有结果。员工不仅需要知道你过去的经历和成就，还需要在日常工作中得到验证，以证明你的指导方向是正确的。金贞君说道。

在金的参与下，李宁最终制定了四项战略:渠道效率、品牌和产品、运营能力和商业模式改革。具体而言，在渠道方面，李宁需要提高门店效率，通过零售分类分析使网络覆盖合理化，加强工厂门店和直营店，提高零售和渠道合作伙伴的能力；在品牌和产品方面，我们将重点关注中国核心品牌运动服装产品，对品牌进行战略投资(如赞助cba和签约韦德)，开发设计和技术先进的有竞争力的产品，缩短开发周期以跟上市场需求。就运营能力而言，李宁需要在产品和运营方面建立具有竞争力的成本结构，提高营销和渠道费用的投资效率，实施精细高效的运营。最后，它是一种商业模式，更加零售和面向消费者，通过产品规划和商店运营提供统一的品牌体验，并改善供应链和订购模式，以降低成本和缩短上市时间。

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金振军已经做好了推进上述战略的准备。以人才为例，在全球顶级零售企业中担任过亚洲区首席执行官或总裁并参与李宁转型的人多达五人。李宁明确了其职业体育的品牌定位。2012年6月，李宁与中国男子职业篮球联赛(cba)签署了一份涵盖未来五个赛季的合作备忘录。高达20亿元的赞助金额显示了李宁的决心。此后，李宁还与nba球星德怀恩·韦德签订了合同。与其他零售消费行业不同，体育本质上是一种追求，人们的愿望之一是无限接近最强壮的人。这就是赞助的意义。李宁解释道。

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除了品牌定位，另一个重要的任务是转向零售导向的精细化管理模式。很多人可以理解这个概念，但是把它变成策略是另一种能力。制造好产品容易吗？这不容易。产品组合容易制作吗？这很难做到。金贞君说道。

过去，李宁的产品设计理念是根据经销商的反馈进行调整的。但是，经销商不是消费者，不参与实际的购买过程，因此设计部门很难提供真正有价值的建议。在金的大力推动下，李宁最终成立了一个新产品团队，负责为特定客户提供产品。对于不同的运动类别，李宁采取了不同的产品开发策略。篮球类的销售份额和比例将大幅增加，羽毛球和跑步也将成为主要的运动类别。根据不同的目标客户和消费能力，最终产品价格有涨有跌。例如，李宁推出了价格低至300元的篮球鞋，也推出了超过800元的顶级产品。跑步和运动生活等产品的价格也在上涨。经过重组，金认为，中国市场最大的机会在于中端市场，以运动为核心，制造性价比高的产品，这就是李宁品牌对大众的意义。

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除了产品，李宁还需要改变以往的品牌-经销商-零售商的分销模式。在传统模式下，订餐会仍然是最主流的商业模式。经销商每年需要参加四次订购会议，每次都需要提前六个月订购。品牌和代理商的订购仅基于经验，因此高库存只能用于补货。这种虚假需求最终催生了行业库存泡沫。

此外，李宁还需要调整订单公平机制和商品匹配。金振军希望复制达芙妮的成功风格。在过去，达芙妮的分销大部分是按地区进行的，而达芙妮在变革后实施了总部分销，这被证明是后来效率最高的。到目前为止，李宁也做了同样的事情。总部订货会议的主要经销商销售的30%至50%的商品由总部决定。

这种精确销售的前提在于调查最终消费者，并最终推动从批发商到零售商的渠道转变。在金振军看来，李宁需要从至少三个维度了解目标客户群。第一是了解市场，准确定位消费群体，第二是利用零售店获得的数据，了解他们的真实需求。三是建立零售测试平台，分析零售数据中的关键信息，优化资源配置。

现实的方法是在小规模测试和评估后快速执行。在其内部渠道平台上，金振军通常会选择不同地区、不同消费水平的500家代表性门店推出李宁的测试产品，并快速衡量测试结果。测试结果反馈给设计团队进行产品修改后，供应链将迅速补充货物，这样总部可以在两到三周内知道消费者是否接受他们的产品。在组织模式上，金还倡导扁平化管理模式，这可以大大缩短决策时间，抢占先机。机器。

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快速成功的关键在于反应灵敏的供应链。为了打造强大的供应链，金振军邀请戴尔供应链负责人加入李宁的运营团队。在他看来，管理好供应链的秘诀在于积累经验。因此，经理必须了解工厂的运作。一旦出现运营问题，经理和供应商都必须参与其中，他本人也参与其中。如今，李宁的供应链从订购到配送到商店只需要四天时间。

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为振兴渠道，李宁、金振军与董事会共同制定了18亿元回购金额的渠道振兴计划，旨在支持经销商清理库存，最终改善财务状况和现金流。在批评者看来，如此大规模和激进的资本支出肯定会影响李宁的财务状况，但金认为，这种“刮骨疗法”是值得的。许多没有接触过这种策略的人觉得不可接受，因为短期的痛苦太大了。但上市公司必须跟上市场。真正的销售并不好看，各种财务指标都没有意义。最好先解释最糟糕的情况，然后慢慢等待好消息。金振军解释道。

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事实上，这项政策并不激进。在此之前，金曾与各大经销商密切合作，了解库存的性质和严重程度，同时征求具有大规模重组经验的专家意见。为了保证落实到位，金和李宁共同参与制定了整个方案。

为了确保万无一失，早在2012年9月，李宁就对7至8家经销商进行了测试和评估，结果往往是正面的。在金振军看来，回收和清理货物并不是最终目标。他更关心的是解决库存问题后，如何改善李宁的业务结构和运营水平。存货的处理不是大问题，但重要的是要开拓系统外的销售渠道，用新思维实施新的发展思路。金振军告诉《全球企业家》。

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葛:在过去的一年里，李宁发生了什么变化？

李宁:战略改变非常重要。过去，行业模式基本上是批发和零售，但现在它需要面向消费者需求。这已经改变了很多。另一个变化是，在过去，虽然我们专注于制造体育用品，但我们的核心业务不够具体。过去的一年也是李宁的转折点。

葛:你如何推动变革？

李宁:最重要的是介绍tpg作为合作伙伴。鉴于过去行业的变化和调整，李宁过去的内部变化很难找到突破方向，所以从外部引入tpg非常重要。加入Tpg后的战略调整，包括渠道、资金以及围绕中国市场、体育用品、体育品牌专业化等一系列转型决策。都是由每个人创造的。这是一个重大的革命性变化。

葛:你如何理解市场和消费以促进变化？谁？

李宁:重要的不是我明白。对于一个公司来说，每个职位的职责是不同的。作为董事长，我需要从战略上把握，做出正确的选择，支持重大具体业务的调整。Tpg拥有一支成熟的管理团队，这些专业人士发挥了巨大的作用。目前，合作比较顺利。我对体育战略和体育营销贡献更多，包括支持中国体育和cba。

葛:有人认为李宁和cba的签约价格太高了。你怎么想呢?

李宁:体育用品公司的价值在于它能为中国体育、社会发展和中国体育发展做出别人无法做出的贡献。我认为这是最重要的。就钱而言，我从两个维度来看。首先，从商业的角度来看，我认为cba本身的价值对于普通人来说是看不见的，但是我们已经看到了它，并且认为它是值得的。第二，在技能和技术方面，除了财力，李宁不仅投入了资金，而且更多地投入了整个团队和整个公司的价值。李宁在产品和推广理念上都有了很大的改进和变化，这是不可替代的。

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葛:中国企业界很少引进tpg来深度参与企业变革。你觉得怎么样？

李宁:在很大程度上，我希望创建一个有竞争力和强大的公司和一个有竞争力的商业模式。我希望有中国品牌和中国公司能在中国市场上最强大。因此，李宁必须走正确的道路，改变过去成功但现在不适合的事情。

葛:过去的一年是你一生中最艰难的一年吗？你是怎么花掉的。

李宁:在事业和事业上，人生难免有高潮和低潮。没有公司能脱离市场。没有市场压力，就没有市场机会，你也无法做出调整。我在调整中非常积极。现实很痛苦，我的压力很大，这源于我对理想梦想的追求。在这个过程中，可能是我学习和承受事物的能力超过了我自己的条件。我需要不断学习，抓住机遇，鼓起勇气前进。这是高潮和低潮。

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