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华为正试图让这台巨大的机器运行得更有效率。it业务和通信业务有着本质的区别。首先是开放，这是最本质的区别。学会合作共赢；其次，信息技术生态链关系更加复杂，竞争中需要合作；第三，it行业的标准形成过程不同，更多的是通过开源合作形成的事实标准。
由于这些差异，华为在过去三年经历了一个艰难的适应过程，这一时期的不确定性可能就像一只孤独的狼突然不得不与家禽关在一起。
竞争对手甚至合作伙伴都带着幸灾乐祸的态度看着华为犯错，他们都怀疑华为是否会成为一个企业市场。到目前为止，没有人对此表示怀疑。徐志军说。
华为在2013年的业务收入为25亿美元，而其主要竞争对手思科在2013年达到471亿美元，尽管与思科相比仍有巨大差距。思科的大本营主要在美国，华为将首先在中国站稳脚跟。然而，在中国市场，华为今年在中国的业务收入预计将达到130亿至150亿元人民币(约合21亿至24亿美元)，而思科在中国的销售收入仅为13亿至15亿美元。这是华为的信心。到2017年，如果企业业务收入超过100亿美元，华为将在it行业占据应有的地位。
自2011年华为成为Be正式成立的运营商、企业业务和消费者业务的bg以来，已经过去了三年多。在此期间，业务从大规模的发展开始，然后集中和调整，直到2013年下半年才走上正轨，并稳步增长。
企业业务的重要性是众所周知的:当包括电信运营商在内的所有行业都转向企业业务时，华为有机会借助以往服务运营商的技术积累，将其产品和服务扩展到许多领域。企业市场的市场容量高达1万亿元，有望支持新中国的重建。在此基础上，华为希望到2018年其收入能达到700亿美元。
在接受本刊独家采访时，徐志军坦承了发展it业务的诸多困难:封闭与开放、扩张与专注、竞争与合作。这似乎已经成为数十亿公司的共同话题。几年前，同一城市的互联网巨头腾讯也有同样的困惑。只是腾讯的问题最终被随移动互联网浪潮而来的微信票解决了，而华为的问题显然更加复杂和真实。
复杂生态学
与互联网产业链的平台概念不同，华为只是it产业链的参与者之一，这使得生态关系微妙而复杂。对华为而言，生态链包括多个环节，如解决方案合作伙伴、渠道分销商和客户。其中，只有渠道合作伙伴。根据公开数据，华为已经发展了300多家总经销商和增值经销商，以及4000多家二级渠道合作伙伴。
众所周知，it行业必须依赖强大的分销渠道，尤其是华为这个后来者。然而，根据华为的铁律，华为企业bg China曾提议从简单的利益关系转向发展认同华为文化和价值观的渠道分销商。
如果我们从公司层面来看这个问题，价值观不是被选择的，而是在合作中慢慢感受到的。我们的价值观很明确。我们以客户为中心，以拼搏为导向，长期坚持努力工作。如果他能在合作过程中与我们达成一致，我们合作时会更开心，最终走到一起成为长期的合作伙伴。相反，我们很快就会一起去。但毕竟，企业必须坚持底线，不会为了暂时的发展而破坏底线。徐志军说。
如果说与渠道供应商的关系有一定的标准，那么与合作伙伴的关系显然会让《勇敢的一战》中的这群人显得有些不知所措。
例如，一些合作伙伴可能在虚拟化产品方面有竞争关系。然而，有时当向客户提供解决方案时，可能是华为的服务器，它们与彼此的虚拟化产品相匹配。那么华为就是一种竞争与合作的关系，是一种模式转换，在这种模式转换中，你们见面后可以说笑。
这个东西。夫妻吵架还是有点冷战的时候，更不用说我们各自的利益不同，竞争是生死攸关的。你拿走它，我就失去它。因此，这可能是心理上的挑战。有必要能够克服障碍并有宽容。
焦点
bg成立之初，包括徐志军在内的管理团队并不认为事情有这么复杂，所以最初的目标是在2015年实现150亿美元的合同收入，然后缩小了范围。
从实际情况看，华为的业务比预期慢了一年。当时，我们以为经过内部讨论，我们可以迅速发展，但现实与我们的预期大相径庭。徐志军说。
现实是，除了华为复杂的生态环境，合作伙伴和渠道提供商也对新进入者有所怀疑。
首先，他会怀疑华为是否真的有决心这么做。华为重申了这一点。早在2003年，华为就与3com联合成立了h3c，后来将剩余股份出售给3com。
华为真的在这里。然而，人们很快发现，这群来自运营商市场的人想以同样的方式在这个战场上复制另一个成功。
It行业真的很大，产业链很长。有30多家数千亿的公司，它们都是非常成功的公司。华为it产品线总裁郑业来介绍。像思科这样的巨头只占据路由和交换机。
最初，华为的企业业务产品线很长，包括从硬件到ict(信息和通信技术)的各种产品。这一优势在于能够为用户快速开发解决方案。因此，在与客户交谈后，他们发现所有的产品线都是可用的。在这个时候，很容易冲动，想一个人去战斗。当销售人员在清单上签字后回来时，他会要求R&D部门。这时，人们发现情况很糟糕。与运营商业务相比，企业业务数量大，行业差异大。华为无法独自应对这种情况。每个行业都有自己的行业特殊性，就像一些客户做智能交通一样，他们提供堵车预报，就像天气预报一样，他们预测堵车的时间和地点，这对于华为的研发来说完全是外行。
华为的销售人员努力拿到账单，R&D的员工加班加点做R&D，这最终被事实无情地打击了。合作伙伴和客户都对华为的产品不满意。华为此时意识到了一个大问题。经过多次讨论，华为最终决定将其产品线缩减为三条硬件产品线和云数据中心解决方案。
此后，整合成为华为业务的重要指导方针。整合作为一个战略位置实际上定义了谁是华为。我们的定位是成为一家信息和通信技术基础设施提供商。我们正在明确界定我们自己的边界，我们不会跨越边界与我们的商业领域的合作伙伴竞争。另一个含义是，华为放弃了原来从R&D、销售到服务的一站式模式，在客户界面上，合作伙伴签订合同并提供服务。郑说:
战略明确后，与it巨头相比，华为的人才结构并不具备优势。经过硬件标准化，软件和服务是核心竞争力。这些人才都是高端人才，华为需要在未来努力补充。当华为的企业业务成立时，它曾从思科、ibm和该行业的其他领先公司招募了许多高端人才，但大约一年后他们又离开了。
华为的系统是这样的，它的定位是这样的。如果你在我的公司不自然，你必须进入轨道。不进去是痛苦的，痛苦的结果是他离开了。
对于一些高端人才来说，华为是一扇狭窄的大门。首先，我们必须努力工作，其次，我们必须使用华为的方法在内部寻找资源。大多数人做不到。华为的一名员工表示。
华为的文化可能不够包容。徐志军说。
开源拼图
it领域正处于混乱之中。如果这个行业仍然是传统的，并且在it领域没有变化，我们就更难跨越这个领域。但是现在，it行业是一个快速变化和动荡的行业。大数据、云计算和其他新技术，包括软件定义，对大公司来说都是好事，我们有资源。华为战略营销总裁徐文伟表示。
这给了新加入者一个机会，同时也给他们带来了同样的困惑，尽管这些困惑似乎有点初级。
我们仍然理解开源这个主题。理解的程度还不知道。我不知道如何处理它，以及如何改变我的想法。徐志军说。开源无疑与华为的传统理念，甚至ict的传统理念背道而驰。
openoffice的Web服务器、linux操作系统和桌面办公套件已经出现并进入商业应用。
开源对华为管理源代码的概念、流程和系统提出了巨大挑战。关于开源最难的事情是说服自己，我们必须找出原因和目的，否则我们很难说服自己。而且不明白这一点，开源肯定不能达到开源的目的。
[对话徐志军]华为文化需要更加包容
Ce:未来竞争的焦点转移到软件和服务之后，对华为的人才素质要求不同，那么人才结构应该做什么调整呢？
徐志军:未来，我们需要更多的服务专家和人才，更多的软件架构师和设计师来提高我们的软件能力、it人才和渠道人才，这在企业运营过程中是很自然的事情。苹果不是很棒吗？但我认为苹果自然来到了这一天。如果你看看苹果的历史，ipod，itouch，iphone，ipad，itouch给iphone增加了一个呼叫功能。如果你看看ipad，它的界面一开始并没有被放大。完成ipad，然后做iwatch。你看，做决定没有困难。
在企业发展的过程中，一切都是自然而然的。需要服务人才，我会招聘或培养服务人才。
Ce:但事实上，旧文化能容纳新类型的人才吗？在创业之初，许多高级专家和经理都是从这个行业招聘来的，他们中的大多数后来都离开了。
徐志军:我的系统是这样的，我的方向是这样的。当你在我们公司的时候，你需要一步一步走。自然地和不自然地，你必须进入我们的跑道。对你来说，不进入我们的轨道也是非常痛苦的，痛苦的结果是选择离开。如果你离开，就不会有痛苦。坚持，适应，没有痛苦，获得成长。
行政长官:难道文化不需要包容吗？
徐志军:事实是我们的文化现在还不够包容。我们现在最大的挑战是我们的语言问题。毕竟，有中国背景的人没有很高的语言水平。交流是可以的，但是很难进一步交流。所有全球企业都是相似的。美国公司来中国不能说中文吗？语言只是一个表面问题，其深层在于文化。
行政长官:包括你在内的领导层在现阶段主要考虑的管理问题是什么？
徐志军:华为现在有三种类型的客户，似乎它应该什么都做。我们必须清楚华为将来会做什么和不做什么，因为它的能量和资源是有限的，所以我们应该关注它，并继续关注它。例如，如果我们这样做，行业太大，有太多的需求，那么我们只会做我们有优势，可以做好。这是第一个。
其次，公司现在有15万名员工，那么如何进一步激励他们做出贡献和收费呢？这是一个系统工程。不仅是绩效管理，还有利益分享、干部政策、薪酬政策和价值传承。
第三是华为如何避免管理。管理意味着官僚主义和低效率。我们应该继续高效快速地做出反应。因此，变革、流程优化和对it系统的重视都希望能像过去一样迅速做出反应。其次是监督，监督体系的建设也至关重要。矛盾的是，我们不仅要分散和追求高效率，而且要确保监督和避免风险的公司。这涉及到公司的组织结构、流程、it系统、员工的能力等等。这些事情中的每一件都非常具有挑战性。
Ce:华为实际上已经从单一业务转变了。许多公司在做加法时会陷入误解。华为如何看待做加法？
徐志军:你怎么知道我们没有走向误解？我们可能只是在误解中徘徊，这很难说。也许我们被当局迷住了，旁观者很清楚。现在看来，整体利润还不错，每项业务都在增长。我们怎么知道未来是否会好很长一段时间？如果我们很长一段时间是好的，那么我们可能是伟大的；如果你做得不好，你无论如何都应该骂。这就是为什么我们想和公牛一起跑。你说和公牛一起跑是什么意思？也就是说，我们知道我们将来可能会失败，但是我们必须为(可能的)成功而努力，不要后悔。
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