花王加速记-国土报中文版

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高苏佳记

资料来源:全球企业家2013年9月作者:陈敏

内容指南:如果没有中国快速发展的日化巨头和上海家化在最初20年的合作，你能来中国吗？

美妙舒适的尿布让高华嗅到了久违的成功感。去年是高与上海家化合作的第一年，他掌握了中国的渠道管理方法。高的消费品批发业务销售额实现了100%的增长，其中80%归功于这款美妙舒适的尿布产品。

过去，高锟进入中国20年，其产品只在上海、北京、广州和深圳销售，因为高锟不知道如何经营非现代分销渠道。我不知道如何与中国批发商合作。因此，高产品只在一线城市销售，而二线、三线、四线和五线城市都想突破。

于是，一个有趣的场景出现了。全球销售额高达104亿美元，而中国市场份额仅为2.9%。高可能是全球化时代最失败的跨国公司。它的竞争对手P&G也在中国呆了大约20年，在中国的年销售额高达60亿美元，相差近20倍。

在全球市场，尤其是在日本，中国有这样的反差。这必须提到高有趣的企业文化。当大多数日资跨国公司已经放弃终身雇佣制时，他们仍然坚持采用这种制度。集体主义的决策文化使高锟强调企业和个人的成功整合，所以企业的成功也是个人的成功，反之亦然。高锟中国区主席闵青努玛塔向全球企业家解释了高锟的企业文化。

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不管你倡导什么样的企业文化，资本市场和投资者只希望看到增长。一旦增长无法持续，大问题就会出现。

使复杂化

当一个企业失去了负责决策的企业家，集体主义决策系统将导致复杂而冗长的决策速度。

在日本，这种谨慎的决策风格是其成功的原因，产品开发几乎是万无一失的。在中国，这种决策机制受到严重的水土不服。以晋升为例。日本的现代超级商业渠道可以快速收集几乎所有你想要的信息，但是在中国，收集全面的数据已经成为一个悲剧。具体来说，宝洁和其他欧美日化巨头通常会对渠道进行分类和分析，然后收集当前城市中销售良好的商店总数、类别和商品的基本数据。

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高的繁琐做法是，在制定计划之前，逐个分析所有商店中竞争对手商品的每种规格的销售和促销，然后将促销、折扣强度、成本、活动形式和同比变化等信息转化为参数。有趣的是，当分析结束时，竞争对手的促销也就结束了，这一波市场已经过去了。同时，数据收集的成本非常高，只能在一线城市实现(各种虚假行为在此搁置)。

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因此，可以说高锟在中国的20年大部分时间都在忙于分析，几乎从来没有达到企业管理中最重要的一个环节——高管层。

因此，这个故事让你很难想象，拥有苗舒纸尿裤、洁巴洗衣粉、乐儿雅卫生巾、生物去黑头鼻贴等名牌产品的高，20年来只在中国做了1/20的P&G生意。虽然高锟是一家产品实力雄厚的企业，但中国大城市的白领也认可其产品的高价格和高质量的定位，但其速度之慢是致命的。

还有一个关键问题。虽然高锟是一家知名企业，其产品品牌在中国也很有名，但高锟犯了一个重大错误，企业品牌与产品品牌脱节。

例如，如果消费者谈论宝洁，他们的第一印象是洗发水，他们的品牌定位非常明确。然后，P&G围绕洗发水产品创造了具有不同品牌、功能和价格定位的产品，涵盖了几乎所有用户的需求。然而，高品牌给人一个模糊的印象。产品品牌完全不同于尿布、洗衣粉、卫生巾和不同年龄的消费者。由于产品分散，投放营销资源后，广告效果在不同民族中被浪费，无法形成统一效果。

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同时，高必须遵循利润增长的原则，这也是症结所在。任何决策都必须使企业的收入增加，如果收入不增加，就不能支出。例如，在广告中，该原则明确规定，一定数量的广告只有在达到一定的发行率后才能投放。所以在中国市场，如果你不投放广告，你就不会出名，经销商也就不敢和高锟合作打压商品。经销商不敢压货，导致配送率永远达不到投放适当广告的标准。因此，拷中国是一个真正的先有鸡还是先有蛋的游戏，它已经亏损了20多年。当然，高在投资方面变得更加谨慎。

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变化

因此，在日本，当高来到中国，面对不断变化的市场和不规范的渠道，集体主义的决策者没有任何方向。如果我们不改变它，闽清女团所说的集体成功可能只会导致集体失败。

去年，高决心采取行动，他的销售额在全球排名第四，仅次于宝洁、联合利华和欧莱雅。《加速》突然走红的原因可能是，大岛泽雄是高董事会中最年轻的人。有趣的是，在这家日本公司目前的董事会成员中，除了三名外部董事外，其他七人都加入了Sawada Daolong，他在高任职的时间最短，为时32年。为了平稳过渡，Sawada Daolong在就职前有两年的董事会工作经验，在前任总裁离任后担任了三年的董事会主席。

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在2012年高锟的管理改革中，R&D前总裁民清努玛塔被派往中国担任高锟中国的董事长，而R&D前副总裁道隆萨瓦达被提升为全球首席执行官。诚然，在这个集体主义企业中，两者的水平交换并不罕见，也不会引起任何波澜。这些变化是这家公司根深蒂固的文化。

去年，高的第九任新主席田崎敬浩·萨瓦达一上任就大声疾呼:保持挑战精神。具体目标是:在2015年之前，达到高历史上最高的销售数字和最高的利润数字，海外销售比例超过30%。

在中国的表现它在上海立誓:k15计划，即消费品业务的销售额在未来三年将保持每年50%的增长，从150亿日元增长到500亿日元。这是一项具有挑战性的任务。对日本人来说，像岛龙泽田，宣誓往往意味着绝望，所以中国必须改变。

据市场研究机构欧睿信息咨询(euromonitor)称，高很少进入中国细分市场的前十名产品。该公司2012年在中国的总销售额为300亿日元(约19亿元人民币)，其中消费品和工业品各占一半，这意味着涵盖个人护理、美容护理、洗衣和家居清洁三大领域的近20个品牌(当然，其中大部分都不为消费者所知)的销售额仅为150亿日元(约9.4亿元人民币)。

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显然，日本市场的长期领导者在中国不值一提。在日本，这似乎是不可能的。高的产品有30%在日本占据销售冠军的位置，其余产品都在销售前三名之列。去年5月上任后，泽田道龙要求中国的首要目标是寻求高品牌在中国的存在。存在是关键词。

因此，从去年开始，拥有高质量产品的高开始改变战略，中国战略的核心被定义为三个转变。第一，首次与中国本土日化巨头合作，利用上海家化集团的批发渠道进行合作；其次，高将其产品的高端定位转移到了中端定位，覆盖了一线城市以外的更多消费者和市场；第三，在中国尝试新技术，为中国市场开发新产品。

今年7月，泽田道龙和高锟中国的所有高级管理人员都到了，身穿黑色西装，胸前佩戴着高锟徽章。这是泽田道龙一年来第一次在海外举行记者招待会。他宣布了k15计划，并为高锟环球公司和高锟中国公司下了军事命令。这一行动表明高将正式返回中国。我不想谈论过去的中国危机。他告诉全球企业家，我的使命就是去做。闽清女玛塔对全球企业家的解释已经成为一种大众消费产品，随处可见。

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虽然听起来不怎么样，但无非是与中国本土渠道合作，下移产品定位，拓展市场，但对于一个有着135年历史的集体主义保守企业来说，这种挑战精神本身就是一个不小的突破。

以缪尔舒纸尿裤为例。你必须熟悉这个品牌的广告语言。它不会做红屁股的儿童纸尿裤，也不会赢得中国大量月收入中高的白领妈妈的心，甚至会把进口的猫儿舒藏在家里的盒子里。2009年进口的高妙舒纸尿裤开始在中国销售，而国产的高妙舒纸尿裤在2013年初推出，价格只有进口产品的一半。批发渠道与上海家化合作，通过上海家化经销商网络销售缪尔舒纸尿裤。上海家化是一家在中国超市和小杂货店的分销率为99%的公司。其销售网络覆盖中国300多万家商店。这种渠道力量为高的产品下沉做好了准备。上海家化总经理王拙告诉《环球企业家》，这是高的产品优势，比如婴儿尿布。高并不是第一个生产这种尿布的人，但是它的质量绝对可以说是世界上最高的，没有一种婴儿尿布产品可以与之竞争。

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研究与开发

事情是这样的。高的商品开发五原则需要向那些在中国市场关心高的人解释。

为什么高转得慢？答案在于其高研发要求。开发新产品有五个原则:1 .造福社会的原则:产品应该对社会真正有用；2.创新原则:包含创新技术；3.成本绩效原则:成本绩效优于竞争对手；4.彻底调查的原则；5.流通适应性原则:确保商品特征在所有流通环节中传达给消费者。

事实上，这五项原则规定了高先生的产品竞争力，而这些原则是确保R&D的投资可以循环再用，产品可以长期销售所必需的。例如，洁巴洗衣粉的研发历时十年，符合上述五项开发原则。最后，发明了一种酶，用于分解衣服织物上的污渍，这种酶将洗衣粉的体积从30升减少到原来的1/4，并将清洗能力提高到原来的1/2。洁巴是世界上第一个在洗衣粉盒里放小勺子的品牌，它会给你一种惊人的清洁力。捷巴的技术创新已经让竞争对手落后两年了。这个已经销售了20年的小型洗衣粉产品的销售额已经超过了100亿元。当然，以上产品的所有R&D都符合五项原则。

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中国制造的奇妙而舒适的研究和发展也必须符合五项原则，这是高不能超越的规则。例如，在彻底调查的原则下，其对中国消费者的调查始于2005年，日本派出的一个小组调查了上海和广州的1000多个家庭。现任高锟中国中心第二商品开发研究部主任的竹井任也是其中之一，现任总裁的岛龙泽田时任生理产品研究所所长，并作为苗儿树项目的负责人参与了多次实地考察。

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经过深入调查，他们发现日本母亲关心的是温柔地呵护自己的皮肤，而中国母亲最关心的是透气性和湿疹。在实地调查之前，几乎不可能做出这个结论。让我们看看他们如何向日本解释这种气:它是风水中的生命力。现在苗舒的国内产品都直接命名为苗舒舒爽透气。

性价比原则使Kao在定价前设定产品的目标价格，然后计算成本，寻找与成本和性能相匹配的技术。高锟的R&D系统是矩阵，纵向研究不同的商品类别，横向研究材料科学、生命科学、环境科学和生产技术。基础研究将积累大量的技术种子，而商品研究部门将根据消费者的功能和需求匹配种子。武井任选择了凹凸表面材料、吸收体等技术的种子，为家居的美观和舒适，并逐步完成了这些未成形的技术。在这个过程中，他必须始终用创造性的原则来衡量自己，也就是说，它对于市场来说是否是原创的。吴告诉环球企业家，每项技术的完成时间是不同的，平均为三年。

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创造尹子茹-单祖库里是高锟创立者芙蓉永泽的遗产，也是高锟百年发展的动力。负责生产的总经理康福·楚光自豪地说:即使是微小的改进，如果能持续10年，也会变成创新。高形成了平静的商品变化。

变化

以日本第二大化妆品品牌sofina为例，其盈利始于2000年，这是其研发以来的第24个年头。没有高的坚定信念，化妆品生意不可能成功。还有许多其他坚持市场需求并致力于研发的例子。例如，ecpna食用油在保健食品行业的商业发展花了15年时间。

民清奴玛塔也曾担任高锟全球研发的总裁。他形容高锟是一个长期的研发企业，他进入公司的新时代是高锟的第五代总裁丸田芳郎。马鲁达，被称为高的救世主和中兴的鼻祖，担任总裁19年，奠定了高的技术管理的管理体系，这也是他的建议，把R&D放在管理的中心。马鲁塔本人除了担任总统之外，还是R&D的首脑。Numata向Global Entrepreneur回忆说，马鲁塔总统在听他的研究报告时，像一个孩子一样认真地听，而马鲁塔的继任者常潘文科总统也出生在R&D..

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R&D人员占据了高的中心位置。R&D人员不仅要负责制造，还要负责商品销售。在有20多年历史的高锟R&D会议上，R&D的工作人员因产品生产中的问题受到批评。

吴告诉环球企业家，在安徽合肥苗儿树工厂投产之前，他整个春天到秋天都呆在工厂里，而不是呆在研究实验室里。作为R&D的领导者，他有责任确保生产的产品细节满足现场的R&D要求。合肥是一个全新的工厂，一条全新的生产线。开始时，生产的很多样品都不符合设计要求，所以他和生产部门一起对生产设备的参数进行了逐一调整。在投产前的最后一分钟，为了保证质量，决定更换在中国购买的某种原材料。

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高锟的R&D中心也主导着消费者研究，这是R&D中心的第三大功能，与基础研究和商品开发研究并列。

通常，市场部领导P&G和其他公司的消费者研究，但R&D的人员领导高。中国R&D中心总经理梅本勋曾经组织了一项关于中国消费者使用洗面奶洗脸行为的调查。他用较少的水稀释，搓出较少的泡沫，并长时间按摩。他向《全球企业家》介绍了他对中国消费者的三个总结。

然而，当R&D成为领导者时，长期思考和缓慢的步伐似乎是不可避免的。闽清女玛塔承认:一旦产品问世，它将会有很长的寿命，但从研发到产品需要很长的时间。

在中国，这样的决策速度不可避免地会让好产品被埋没。高锟最初认为，品牌强大的本土产品很容易销售，所以上市后，国内产品只能通过之前销售进口产品的渠道销售。

在实际销售中，上海家化发现中国产品的销售并不理想，于是他去云南做试点，只销售中国产品，并以实际数据说服了高。如果你不跳出这个思维，你将失去你的机会。上海家化高项目第一事业部负责人叶伟民告诉《全球企业家》。

事实上，原因很简单。中国父母给孩子买的东西越贵越好。如果国产和进口产品一起销售，结果可想而知。然而，在二三线城市，消费者对价格更加敏感，3元起的进口纸尿裤可能不会被考虑在内，所以中国产品的性价比优势将会显现出来。

上述基因可以说造就了日本的高，阻碍了中国的高。高先生的思考也是根据商品发展五原则的例行思考。“长期以来，高锟在中国犯的错误是违反了流通适应性原则，”闵青女说。

中国复杂的零售渠道是高中国的废墟。不像日本，现代渠道的零售份额占80%，70%的中国消费者是农民，也没有日本的经验可借鉴。

相反，宝洁等欧美企业不仅在品牌推出前投放广告两个月，而且投资容忍度也远高于通常品牌的两三年，未来可能亏损十年赚钱。因此，P&G和联合利华选择全渠道和区域分销在中国开展业务，但高的小规模无法分担成本。体积越不可渗透，就越不能被扩大和边缘化。不仅中国的农村市场几乎被放弃，其余30%的城市市场也只做了一部分生意。可以说，在很长一段时间内，高只处理了10%到15%的中国市场。

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