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安踏体育用品有限公司(02020.hk，以下简称安踏)度过了寒冷的冬天，似乎在即将到来的春天它会变得更加强大。
8月初，安踏发布的2014年半年度报告显示，上半年营业收入41.2亿元，同比增长22.4%；上半年净利润达到8.028亿元，同比增长28.3%；毛利率为45.1%，同比增长4个百分点。
这是安踏在2011年上半年取得历史最好成绩后的又一个好成绩。当时，安踏以9.27亿元的净利润取得了历史上最好的成绩。
之后，发布了半年度报告，包括李宁、特步、361度、顶峰和中国趋势。尽管每家企业仍受困于库存，但总体而言，安踏表现最佳。
我相信我们明年不会比今年更糟。因为我知道我们现在做的不仅仅是今年。安踏董事会主席兼首席执行官丁世忠告诉《中国商报》。
转换
在过去两年左右的时间里，中国的体育用品行业陷入了深深的困境，小企业已经无法抵御严寒的崩溃，大企业正在奋力转型。阿迪达斯是此次低迷中罕见的赢家，其转型行动始于2009年。
2013年2月25日，丁世忠在微博上写道，闭眼赚钱的时代已经结束。
此时，安踏正在经历历史上最大的调整。
丁世忠在接受《中国商报》采访时承认，安踏已经反思过，为什么别人做不到，我们也做不到？
然而，安踏不是最后一个采取行动的。2012年，安踏的营业收入和净利润同比分别下降14.4%和21.5%，外界并不知道两年前丁世忠的转型运动已经开始。
当时，安踏的净利润为15.51亿元，形势似乎不错。丁世忠意识到零售转型势在必行。为此，他甚至去百丽会见了执行董事兼首席执行官盛白蛟。
我们的商业模式，体育品牌的商业模式，是品牌批发，这足以向经销商销售产品。这叫做粗糙管理。一种商业模式已经使用了几十年，如果没有创新，现存的问题肯定会爆发。丁世忠告诉中国商业新闻。
丁世忠为安踏设定了在3-5年内完成转型的目标，而达芙妮，中国另一家知名的制鞋企业，也花了8年时间进行类似的转型。
丁世忠需要安踏成为一个能够快速感知市场冷暖的品牌。出色的作战能力曾经是它的杀手。现在，重新审视作战能力已经成为丁世忠的首要任务。
他以拉网的方式来到商店，没有错过任何进入商店检查的机会。即使在会议间隙，他也会要求当地经销商安排商店参观。在过去的两年里，他去过中国500多个地级市。
这个问题被彻底暴露了。过去，安踏更注重门店数量，最高时达到8075家。经销商的扩张狂欢也得到了安踏的大力支持，新店开了安踏，赊账送货，来回往返。
过去我们追求数量，但现在我们追求质量。有效存储是最重要的，但无效存储并不重要。根据丁世忠对《中国商报》的分析，质量取决于同店增长、盈利能力、库存与销售额的比率以及应收账款。
2012年，安踏正式提出从品牌批发转向品牌零售。丁世忠的观点很明确。商店的质量，包括位置、大小和内部装修，比商店的数量更重要，目标也很明确。商店的调整应该提高商店的效率和盈利能力。
具体来说，安踏精简了分销结构，取消了销售区域，使组织结构更加扁平化，可以密切监控经销商的销售业绩和门店的库存水平。另外，原来的品类管理是以鞋和服装等品类为基础的，但现在已经转变为不同的项目，如跑步、篮球、综合训练等。
大力推进erp系统落地，督促其实时收集数据，为经销商提供准确的订购指导。丁世忠透露，安踏已经在全国大部分门店实现了erp覆盖，原有的四次订购会议已经扩展到4+2模式，并正在努力实现单店订购。能够分析每个商店的销售数据，编制订单，监控跳转订单等。
控制折扣范围，以便从长远角度增强经销商的竞争力和盈利能力。优化补货的灵活性和效率，以满足当前季节产品差异化和主要产品的市场需求。
加大产品研发投入，从研发成本的1.0%提高到4.0%。截至6月30日，安踏已投入9500万元人民币进行为期半年的研发。毛利率的增长很大一部分来自新产品的贡献。一般来说，这是分化。
根据半年度报告，安踏在过去两年共关闭了1000家门店，目前门店总数为7701家。截至今年年底，安踏的各个部门计划开设9400家门店和至少9150家门店。
对丁世忠来说，管理的界限是亏本店的比例不能超过10%。无论是体育用品行业还是其他行业，20%以内的亏损额都是好事。丁世忠告诉《中国商报》，当安踏处于最糟糕的情况时，亏损商店的比例超过20%。
为什么安踏可以率先复苏，而其他公司却不能？为什么安踏能做别人做不到的事？丁世忠自问自答。首先，他必须看看你的企业基础。他认为安踏不怕改变有三个原因。第一，企业的财务健康；第二，库存负担不大；第三，大多数经销商都是盈利的。
第二是管理能力。中国企业真正的核心问题是管理能力。在丁世忠看来，管理能力体现在企业是否在一个好的行业，业绩如何，商业模式是否可行，团队是否足够优秀。
第三是追求短期利益或可持续增长。显然，安踏在本轮整合中关注的是企业基本面的调整。这种调整的目标是企业在未来很长一段时间内不会因为市场波动而动摇。
配置
所有的变化都来自丁世忠的信仰。他认为安踏有机会成为中国的大众市场。
数据显示，在美国市场，耐克每年销售1亿双鞋，阿迪达斯每年销售2000万双鞋。相比之下，休闲运动品牌Skymind可以卖出6000万双鞋。
与正在努力与耐克竞争的阿迪达斯相比，斯凯娅无疑要好得多，她有着不同的方法。品牌最怕的是盲目跟风，不坚持自己的立场。丁世忠对中国商业新闻的分析。
他认为安踏的绝地反击源于始终知道自己是谁，始终知道向消费者销售什么商品，始终知道向谁宣传，即解决产品定位、消费者定位和品牌定位的匹配问题。
昂贵的东西容易做，便宜的东西容易做，便宜又好的东西不容易做。丁世忠认为安踏能做的是物美价廉的产品，这是我们的核心竞争力。
如果一个企业可以通过改变别人的模式而获得成功，那就太简单了。丁世忠坚持安踏自己的产品模式，比如保留自己的工厂。在早期，安踏是从工厂起步的，而工厂是安踏的竞争优势，它可以迅速弥补订单，帮助贡献利润。
代工是耐克和阿迪达斯的生存之道。安踏不能向耐克和阿迪达斯学习，所以我已经不再喜欢他们了。作为大众品牌，安踏需要控制整个价值链，这意味着精确的成本控制。例如，去年价格下跌了一倍多，而安踏没有恐慌，因为提前购买的决定是前年做出的。
在丁世忠看来，品牌定位在一二线城市还是三三线四线城市来营销消费者是一个错误的命题，关键在于是否把握其定位的消费群体。第一线和第二线必须有更多的高端需求，而大众消费者也是最多的。
丁世忠经常观察子弹头列车上的消费者，超过一半的人要么买不起安踏的鞋子，要么认为安踏的鞋子很贵。从全国来看，这个数字至少是6.5亿。
让每个中国人都买一个，我们就能卖出13亿件产品。这种豪言壮语在中国商界一度被认为是疯狂和不现实的。丁世忠试图用更理性的方式思考。在13亿人中，每13个人应该买一双吗？丁世忠认为，你不会想看到耐克做什么，耐克做它的市场，我做我的市场，它不能拿走一切。他确信空房间的真正市场在中国，我想卖1亿双鞋给最受欢迎的消费者。
在中国，企业家集体陷入了逃离工业的怪圈。丁世忠坚持自己的初衷:我是一名服装制造商，我是一名鞋商；我必须总是把我的鞋子和衣服做好；总是知道向谁卖鞋子，向谁卖衣服；我想思考如何给我的消费者带来最大的利益，这也是我想坚持的。
丁世忠对从事体育和风险投资的企业家持批评态度。此前，在接受一家中国媒体采访时，他透露自己想成为一名台湾模特王永青。
这让人想到，几年前，当安踏的老对手、李宁公司创始人、前中国体操世界冠军李宁向媒体谈到企业家这个话题时，李宁说，他是不是企业家并不重要，重要的是他是不是运动员。
丁世忠没有身份焦虑或身份问题。他始终认为，他的企业家身份，尤其是他的实业家身份，已经带来并将继续带来变化。耐克和阿迪达斯占据了世界主要市场的一半。在中国，他们的市场份额低于世界，因为我们在捍卫中国品牌在中国市场的地位。他告诉中国商业新闻。
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