联想急需转型升级中国区业务过去两年停滞不前-国土报中文版

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杨说，内外都面临着巨大的挑战。首先，中国的商业确实遇到了障碍。在过去的两年里，中国的商业在增长中遇到了巨大的挑战。事实上，我们没有成长，即使我们包括手机，我们也是平等的。个人电脑市场的萎缩和停滞增长是有原因的，但一切都是人为的，所以有必要检讨一下自己。

另一方面，外界也给联想带来了巨大的挑战。虽然有些挑战暂时还没有直接面对联想的核心业务，但已经形成了很大的市场影响，这可能会逐渐影响联想的核心业务。例如，新的互联网公司在智能手机领域的影响。

因此，在中国面临国内外巨大挑战的时候，迫切需要开创新的业务，培育新的业务。如何孵化新业务？杨指出的“两条路线”。一条线是企业客户的方向，从单一终端产品到具有一站式服务的后台办公设备。另一条线是面向消费者的，主要是物联网领域，重点是智能家居和汽车联网。

杨认为，新孵化的业务将是联想开发的二级火箭。他希望公司的年收入能从目前的400亿美元扩大到1000亿美元。在谈到优化业务模式时，杨强调，联想业务模式再造的核心是“从销售产品到运营客户的转变”。

以下是杨内部讲话全文:

中国的同事们:

我在这个会议室做了很多重要的决定，这些都是确保联想在过去几年的繁荣和发展的非常重要的原因。

今天开这个会正好。你为什么这么说？虽然我们的业绩处于历史最好水平，但全球业务正处于强劲的发展趋势，特别是在欧美，已经形成了新的增长势头，成为新的增长引擎，各地区的业务比以往更加平衡。但是在这个时候，我们需要生活在警惕危险和提前计划中！今天，我们面临着内部和外部的巨大挑战。

首先，中国的商业确实遇到了障碍。一直以来，中国业务是全球业务的核心和支柱，尤其是在利润方面。《中国商报》不仅为公司拓展海外市场提供了充足的资源(财力和人力资源)，还充当了新业务的试验田和孵化器。然而，在过去的两年里，中国企业在增长中遇到了巨大的挑战。事实上，我们没有成长，即使我们包括手机，我们也是平等的。个人电脑市场的萎缩和停滞增长有其原因，也有宏观经济的原因，但一切都是人为的，所以我们仍然需要更多地审视自己。我们如何考虑新业务的战略方向和实施？如何考虑实施策略？我们是否确定了实施的力度？

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另一方面，外界也给了我们巨大的挑战。虽然一些挑战暂时还没有直接面对我们的核心业务，但它们已经形成了很大的市场影响，很可能会逐渐影响到我们的核心业务。例如，新的互联网公司在智能手机领域的影响。当然，这并不意味着他们自己没有问题。如果他们想成长为像我们这样的公司，他们将有更多的障碍要克服，他们的能力不足将不会少于我们缺乏能力开始新的业务。但事实上，它们有许多优点值得我们学习。他们已经掌握了网络时代的特征，包括营销方式、粉丝经济、发展方式等。另一个例子是最近国内服务器制造商的快速增长，他们已经从上到下渗透到服务器领域，这对我们以前主要覆盖低端和中小型客户的战略是一个巨大的挑战，尤其是当市场正在向ipdc、云服务和云计算转变的时候。当然，在完成ibm x86服务器业务收购后，我们将大大加强我们在中高端产品线的优势，并拥有完整的产品组合和覆盖范围。

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因此，面对国内外的巨大挑战，谈创业和创新是非常及时和必要的。

今天，我想和大家谈两个话题:

第一个主题是如何孵化新业务。当然，孵化新业务首先是看业务方向，然后是如何组织和实施它；

第二个主题是如何进一步优化我们的商业模式。这种商业模式不仅对于老企业来说，而且对于新企业的孵化来说，商业模式的优化也是有帮助和必要的。

第一个话题，如何孵化新业务？

从战略角度来看，这并不困难。我们所关心的与我们在团队层面看到的非常一致。

一条线是企业客户的方向:我们应该从终端产品扩展到后台设备。后台设备的销售与终端设备的销售完全不同，因此我们需要建立为企业后台提供解决方案、咨询顾问以及提供售后服务的能力。

另一条线是消费方向:我们的行业经历了个人电脑互联时代，然后是移动互联时代。未来呢？很多人称之为物联网，但是现在物联网的范围太大了，所以我们还是需要扎根和关注。我相信在手机部分被手机、平板电脑和其他设备覆盖后，未来最重要的焦点是回家，让家更智能；另一个在路上，比如汽车。

在这些方面，整个公司、研究所和产品组都在从技术和产品的角度做准备。我相信我们不会落后，明年将会有激动人心的产品发布会。新长凳也是一个很好的尝试，它是整体布局的一部分。

有一个方向，怎么做？不同的企业必须有不同的做法。高瞻远瞩、高瞻远瞩的做法，是为了打造整个公司的大战略方向:例如，智能手机等服务器，通过并购来增强自身能力，提升规模，就属于这一类；也有小团队(比如新的长凳)，甚至可以进一步扩展:一些小团队在里面，一些在外面；在投资形式上，可以投资于持股或投资于小股。

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所有这些都在lec层面进行了深入的讨论和部署，并将在中国扎根。对于特定的新服务，如服务器和存储，您应该形成一套适当的游戏风格。

如何实施它只不过是我们常说的六个要素:组织、人员、流程、目标、评估和激励。在将其视为一个完整的实施计划之前，必须对这些进行清晰的思考。当然，对于高举和战斗的方向，具体的方法不同于小团队。

高瞻远瞩就是考虑如何利用公司现有的优势和平台拓展新业务。当然，对于这种业务，我们应该特别提醒你，你不能过于自信和自满，认为我们现有的能力可以自然地延伸到新的业务，这往往会导致问题。例如，手机，我们过去认为个人电脑渠道适合销售，但事实并非如此。同样，当我们发展服务器业务时，虽然我们的渠道可以在很大程度上被利用，而且我们的客户关系是一个强大的优势，也许其他的劣势会掩盖这些优势。这对于保持高姿态和奋力拼搏尤为重要。

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对于小团队来说，主要的基调是让他们自始至终独立和整合，但我们也应该考虑如何利用公司的优势:采购优势、R&D优势、平台优势、供应链能力、品牌、渠道、销售等等。事实上，许多小公司都渴望来找我们。如果我们不能在内部很好地利用它们，我们就会赔钱。一般来说，商业必须是机制和基调的主人，但聪明的人会知道在哪里利用这种情况，在哪里独立。

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通过以这种方式孵化新业务，我们应该能够在未来几年搬到另一个城市，而不是停滞不前。一切都在于计划和策略。一旦一项新业务获得了发展势头，它就会自然增长，而且会更快。微软和英特尔在30年内发展到今天的规模。谷歌(微博)已经使用它十多年了。苹果是一个两级跳跃。在史蒂夫·乔布斯回来之前，这是在绝望的边缘。后来，它有了好的战略和创新产品。二级火箭已经启动，目前的规模远远超过微软、英特尔甚至ibm。它们现在是信息技术领域最大的企业，年经营规模在1000-2000亿美元之间。我们现在是400亿元，收购完成后是500亿元。我们的最终目标是通过启动二级火箭达到1000亿元的规模。

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这是我们的战略方向，以及如何培育新业务。

第二个主题是如何进一步优化我们的商业模式。

不仅要迎接新的互联网公司的挑战，而且要使我们自己的企业更有效率和竞争力。任何商业模式都不能永久改变。它应该适应不同的市场、不同的竞争环境和不同的技术。

我们业务模式再造的核心是从销售产品转向运营客户。不仅是公司客户，也是消费者客户。在过去，当我们销售产品时，我们已经完成了，然后我们等待顾客来找我们。我们很少知道用户在哪里，他们的下一个需求是什么，所以我们没有管理客户。

我们现在如何通过社交媒体和参与营销来接触最终用户？我认为这不是主要通过广告和意见领袖传达信息的最先进的方式。在未来，我们需要直接营销给现成的用户！他们已经是我们的用户了。如果我们不能通过他们销售新产品或新产品，那就不是一种管理客户的方式。每个人都在谈论风扇经济。新的互联网公司在这方面非常强大。他们有粉丝，粉丝也在影响粉丝。那么我们如何建立这个系统呢？第一步是让员工为他们的产品感到自豪，不仅愿意使用它们，而且愿意推广、宣传和销售它们。我们应该从现有用户那里汲取营养，了解他们对下一代产品的期望和期待。当我们生产新产品和新配件时，我们知道客户在哪里。通过这些客户、社区和网络，我们可以销售和推广我们的产品。这是商业客户。

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当然，对于企业客户来说，也有企业客户的经营方式，我们需要建立和提高咨询和产品服务的能力。

服务真的很重要。刚才，我们谈到了技术、产品和战略的未来方向，这将从移动设备转移到家庭，然后将需要更多的服务。尽管它的方向尽可能简单，但设备越来越多，对各种设备之间的互连和协作等服务的需求也越来越大。我们不仅要积累对企业客户的服务能力，还要积累对消费者用户的服务能力。这也是从销售产品到经营客户不可或缺的一环。

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