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在宣布裁员之前，思科刚刚发布了财务报告:第四季度收入下降0.5%，至124.2亿美元，净利润下降1%，至22.5亿美元；年收入471.4亿美元，同比下降3%，净利润78.5亿美元，同比下降21.3%。2001年3月28日，思科股票总市值达到5554.4亿美元，成为全球市值最高的公司。8月22日，思科的市值仅为1260亿美元，不到其峰值的四分之一。
思科的衰落当然伴随着华为等新兴制造商的崛起，以及美国棱镜门事件(见钛媒体报道:
棱镜门之后如何到达思科中国？”)，但归根结底，我自己有问题。一位鲨鱼认为，思科的破产有三个痛苦的教训，值得所有企业借鉴。
1、反应迟钝，怀旧，未能及时转化。
众所周知，思科一直是网络设备行业的领导者。然而，随着时间的推移，网络设备市场近年来发生了巨大的变化。这个市场不再是硬件的世界，而是演变成了云计算，演变成了带有软件解决方案的廉价设备。谷歌、亚马逊和其他供应商的崛起给了思科致命的一击。
当思科还沉浸在网络硬件设备的领先地位而沾沾自喜时，云计算的取代给它带来了灾难。此时，思科获得更多网络硬件设备的市场份额已经不再重要，因为云计算的出现使得网络硬件设备市场突然消亡。
事实上，思科并非没有转型，而是走错了路。例如，钱伯斯曾提议对思科进行转型，目标是“从世界上最大的网络公司转型为世界第一的it公司。”从设备提供商到解决方案提供商。这个方向仍然没有认识到软件和应用的崛起。当然，钱伯斯最终意识到了这一点，并提议将思科从网络设备(主要是路由器和交换机)制造商转变为软件和服务的设计者和销售者，但亚马逊、谷歌等公司除外。已经遥遥领先。
就连华为也比思科更了解。2010年底，华为总裁任提出了“在云平台上赶超思科，在云业务上赶超谷歌”的目标。之后，公司的业务分为四个部分:运营商，企业，终端和其他。就在之前，思科还宣称，“如果我们停止前进，华为将找不到方向。”
2、M&A上瘾，希望走M&A的捷径，抑制内生创新。
2001年是思科的分水岭。前思科主要依靠内生创新，后思科将其所有财富都放在并购上:
2001年，思科收购了pixstream硬件和软件数字视频服务开发商；
2003年，思科收购了linksys集团；家庭和小型企业网络设备制造商；
2006年，思科收购了科学亚特兰大机顶盒公司；
2007年，思科收购了webex另一个视频会议系统服务提供商；
2009年，思科收购了低成本翻盖式相机制造商puredigital Technologies；
2009年，思科收购了视频会议设备公司天博。
这些并购只是思科众多并购中的一小部分。事实上，思科平均在六周内收购了一家公司，这显示了它疯狂的并购。许多合并和收购确实使思科迅速成为一家跨越多条产品线的公司，尤其是对于思科成为网络集成商的角色而言。然而，并购也让思科认为，它已经为公司找到了一条快速增长的捷径，从而将创新交给了外部公司，而不是内部部门。钱伯斯曾经自豪地说:“收购是让我们更快发展的有效途径。”
在思科看来，与其承受许多失败的内部创新，不如让外部公司先创新，然后自己获得世界上最大的市场价值优势。这在很大程度上限制了思科的创新能力。看看2001年后的思科，没有重大的划时代的技术创新。思科缺乏创新与其并购有关。从这个意义上说，M&A是一种毒药。
M&A还有一个副作用，那就是它逐渐给思科一种错觉，以为它可以解决一切问题，自食其力。有人猜测，2011年，思科成为世界上市值最高的公司，这也让思科感觉很高。大M&A就是从这里开始的，这让思科觉得自己是市场和行业的主人，可以一个人处理一切，可以吃掉整个产业链中的所有商品，不再需要与其他公司合作。然而，即使思科所在的网络设备市场是b2b市场，它仍然需要对市场敏感和灵活。然而，随着不断的收购，思科变得越来越麻烦，失去对市场的敏感检测也是其最终衰落的原因。
从这个意义上说，M&A是一种毒药。
3、患大企业疾病，委员会模式弊大于利
无数的合并和收购使思科成为一家拥有成千上万员工的大公司和一家拥有众多文化的公司。为了整合无数的人和众多的产品线，思科的管理难度急剧增加。
为了应对多样化的业务，思科精心设计了一个委员会系统，其成员由来自不同职能部门的经理组成。这是一个大胆的实验。大多数公司都有一个自上而下的层级结构，而思科的委员会模式是一个更扁平和无定形的结构。
在组织的最高层是由16名高级管理人员组成的“运营委员会”，其中包括首席执行官钱伯斯。12个“理事会”，平均由14名高级管理人员组成，向“业务委员会”报告。平均而言，由14名副高级管理人员组成的近50个“董事会”向“理事会”报告(其中4个直接向运营委员会报告)。
这种更不确定的结构使思科能够将各个业务部门的领导聚集在一起，解决关键问题，例如向小企业销售。当然，所有这些委员会都占用时间，据估计，一些高级管理人员需要花费30%的时间来处理委员会提出的问题。太多的委员会减缓了决策过程，因为没有明确声明谁拥有最终决定权。
此外，没完没了的内部会议占用了太多的管理时间，而不是与客户、供应商和主要合作伙伴互动。这导致公司投资错误的想法。例如，思科高管发现内部管理任务太重，这将迫使他将出差次数减少一半，打电话给客户，而不是会见客户，这无疑是毁灭性的。
思科的破产应该给其他企业一个教训。
(作者:南明鲨鱼；微信公众号:southsharker)
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