CEO告白：一个做热泵的传统企业如何裂变、如何互联网化？-国土报中文版

本篇文章5735字，读完约14分钟

以下是芬尼克集团首席执行官在第12届产品沙龙“技术-重启想象”上的演讲记录:

我们目前的产品基于我们对未来能源结构的想象。去年，我们在世界各地销售了3万套这样的设备，而在中国大约有1.6万套。这很简单。它提供热水并解决厨房的空调问题。它使用与空制冷机相同的逆卡诺原理。普通热水器使用1千瓦的电能来产生大约1千瓦的热量。如果你need/ӎ约1/8的能源，我们的热泵产品足以达到两个目的，所以近80%的能源被节省。最特别的是我们的商业模式:我们所有的设备都是通过互联网销售的。今天的互联网公司喜欢颠覆，而被你颠覆的领域(以腾讯为代表的互联网公司)充满了悲哀。我记得一个传统电视机的董事长说:“乐视开电视以来，大家都把屁股放在上面”，传统行业压力很大。每个人都在思考如何转变和如何使用互联网。我们也是如此。我们过去两年的实践和感受是:“只要我们持开放和包容的态度，互联网实际上就是传统产业的一个巨大机遇”。

CEO告白：一个做热泵的传统企业如何裂变、如何互联网化？

关注最关心的金融话题，一起讨论。

高管辞职迫使创新裂变

我们公司的背景是什么？我在2002年开始创业，从空的一家工厂转走。那时，我没有任何钱，我收集了500，000英镑来创作《芬尼克》。2008年，我们成为世界第一的游泳池恒温热泵，这对于热泵领域来说是一个非常新的领域。如今，我们的企业只有一个核心理念，那就是“尊重并给予员工机会，包括分享企业成功的机会。”这个想法始终是我们公司的核心。关键的一点是，为什么一个启动资金只有50万元的创业企业不需要风险投资或银行贷款就能做到。我刚开始创业的时候，非常艰难。今天，芬尼克有10多家公司。我不像以前那么忙了。为什么我可以这样做？我们创造了一种机制，“让员工成为合作伙伴，让有能力、有创业热情的员工进一步成长，成为真正的老板。”为什么我可以离开？我已经出国旅行了将近四分之一的时间。不久前，我带领一个由40人组成的自驾车团队从中欧穿越东欧，没有任何外援；这么多公司，事实上，不管是最好的，这都是机制的最终结果。如果你小心管理，一家公司会杀了你。虽然我们现在在创新中很好地运用了“裂变机制”，但我们开始裂变的动机不是创新，而是被高管的辞职所逼；我们是一家传统的制造企业。在2004年底，我们只是有一点改进，产值数千万。我们只是觉得自己像个小老板。突然，有一天我们的营销总监不得不辞职。这是一个我非常重视的员工。我不能留下他。结果，他出去开了一家和我一模一样的公司，因为80%的国内业务都是他做的。他想，“老板，你在干什么？这些都是生意吗？”当时，他的想法是“我将能够复制宗毅的成功”，所以我无法留住他。因此，应该提前建立保留机制，如果出现问题，现在建立也为时已晚。2005年，我遇到了一个很好的机会。高端游泳池有一个关键部件——全钛热交换器，一开始需要进口。我在中国找不到好的供应商。后来，我仔细研究了进口产品，觉得可以自己开发。按照传统的思路，我们成立了一个车间开始研发；但是因为上次市场总监的辞职，我觉得我不能让这些事情再发生了。让最亲爱的员工走出去，成为我的敌人，这是最大的敌人，因为他知道我所有的客户和我所有的秘密。他知道这太危险了；因此，这次我决定成立一家公司，把我心目中所有的骨干都拉下来，让他们成为股东，这样他们就不会离开。难道他们不想当老板吗？就让他当老板吧。那时我们有六个主管，也就是负责各个部门的经理。我把他们召集在一起，说:我们可以投资50-60万英镑来完成这个项目；一起投资怎么样？他们狐疑地看着我，觉得“这个老板刚让我们赚了几万块钱，你要我投你一票”，他们好像觉得我很阴险；但是老板说话了，如果他们不支持，他们不会是老板圈子里的人吗？如果他们支持它，这几万美元可能会被浪费掉，而且他们非常纠结。最后，在我的强迫和诱导下，六个人中有四个人决定入股。一个人付了10万元，我让他当了总经理。其余的是股东，他们也获得了至少5万元。我们开始总共赚了60万元，所有的试生产都在母公司完成了。半年后，产品成功上市。第一年，我们的表现非常好。这家小公司获得了400万英镑的营业收入和近100万英镑的利润。我们公司的分配政策是:50%的利润分成现金，5万人分成5万人；这群人都疯了。他们过去通过投资企业来赚钱。因此，当我在2007年开始从事第二家创业公司(储能罐项目)时，我计算出我们需要100万启动资金，员工一夜之间为我赚了220万。我们在广州注册的时候，是番禺区。第一名；从那以后，我们每年都投资一个新项目，这就形成了今天的芬尼克模式。幸运的是，到目前为止，所有项目都是盈利的。

CEO告白：一个做热泵的传统企业如何裂变、如何互联网化？

如何在b2b基因公司做b2c在b2c2009之前，芬尼克斯只有b2b但没有b2c。当时，它的主要业务是为著名的外国企业做代工。和富士康一样，我们的产品在欧洲也很畅销，因为它设计新颖，节能效果好。我想:我们也应该在中国卖这么好的东西，但是我们芬尼克只有在中国卖商业设备的渠道。那时，你想在中国卖家电，唯一的办法就是找到国美和苏宁；在我看来，他们两个都是坏人，他们欺负制造商。你在巨大的压力下与他们合作。京东在2009年刚刚起步。我们的想法是我们是否可以不玩苏宁和国美。它们太大了，和大公司玩游戏非常危险。互联网给了我们一个机会。当时，我看到许多产品已经可以在网上销售；然而，我们的产品直径约1.8米，重量约200公斤。我的朋友听说我想在网上卖热泵。他们都说在网上卖这么大的东西太难了，连物流都做不了。然而，我认为我们应该展望未来。什么东西将来不能在网上卖？如果未来是好的，如果我们现在不做，我会后悔，错过一个伟大的机会。今天，我们回顾过去:我无法想象如果我们在2009年不做网络营销，芬尼克今天会发生什么。最后，我概述了我想建立的公司的轮廓:首先，我们应该创建一个跨越中间环节的系统(苏宁国美)；其次，行业巨头(美的和格力)不能轻易复制这一模式；第三是优秀的现金流模型。所有芬尼克斯的业务是第一次付款，然后是货物；然而，要把产品做得很好尤其困难，就像小米一样；第四，我们需要建立一种网上和网下协同运作的互联网模式。原因是我们的产品需要安装，安装是一件麻烦的事情，但麻烦本身是一件好事，这使得像京东这样的强势企业很难成为我们的直接竞争对手。在2009年之前，当我们生产一个新的裂变公司时，所有的总经理都是由我任命的，因为他们主要是供应链中的公司。只要质量好，我们就是天使客户，生意是可以做的；但是这次有很大的不同。我们想成立一家互联网销售公司，从事一种新的线上和线下营销模式，研究消费者行为，一家b2b制造公司想从事互联网，而基因是错误的；未来谁将领导新公司？这已经成为一个难题。最后，我们采取了一个非常大胆的计划:我们决定举办一次创业竞赛。我们的主题是“如果我是一家创业公司的总经理”，整个公司的所有员工可以组成一个团队参加选举，发表竞选演讲，做财务分析，组成一个创业团队；其中，最关键和最具特色的是我们的选举制度。传统的方法是找一些评委过来听每个人的演讲，然后对投票进行评论，但是我不相信这个计划。所谓的专家不了解我们公司。这种方法非常危险。；生意实现了，所以我们做了一个奇怪的举动——用人民币作为选票。经过财务核算，我们认为这家新创公司的初始投资需要1000万元左右。当时，这对我们公司来说是一大笔钱。这个计划宣布后，公司的员工，尤其是年轻员工，都很兴奋。一周内，13个团队和60多人报名参加了选举；所以我们设计了两轮竞选。在第一轮中，大约有100人有资格成为股东(芬尼克有资格成为公司的股东超过三年)。投票时，每个人只能投一票。所有的竞选代表都必须发表演讲，有投资资格的员工坐下来聆听。根据职位的不同，每个潜在股东都有一个额度，比如张经理就有50万元的额度。如果他想把50万元投资在某个候选人身上，他会在选票上写上他投资的金额和候选人。这里有一个严格的规定:如果你承诺投资50万元，当你真正投资时，你会食言，公司会扣除你年收入的20%。这是一个非常有力的举动，所以每个人都应该仔细思考，这意味着你不能投票，但不要不分青红皂白地投票。同时，候选人必须申报自己的投资金额，不投资者不得参加选举。领导者投入的资金越多，公司就越安全。在我们所有的公司中，没有一个纯粹的职业经理人担任总经理的职务，而是必须是股东和大股东。许多公司给职业经理人业绩股。我不信任绩效股。干股最大的问题之一是分享利益，而不是分担风险。工作进行到一半时，职业经理突然遇到困难，拍拍屁股离开了。其他股东都傻眼了。那么到底是谁赢得了选举？很简单，获得最多投资的人将是新公司的总经理。让我们来谈谈我们两个意想不到的收获，这两个收获将在后面进行总结。首先，对员工的道德水平进行评估，这是不容易评估的。例如，你站在运动的一边，但事实上你从供应商那里得到了回扣。我不知道，但我不相信所有员工都不知道。投票时，这件事会被员工揭露，因为没有人希望这样的人成为新公司的总经理。没有人能选择他；其次，过时但不符合时代要求的员工会自动退居二线。想要参加竞选的老式员工害怕羞愧，当他们升职时可能一分钱也拿不到。根据常识，当一个老员工看着一个新员工超越自己时，他的心理会不平衡，尤其是一个老企业家，这可能会阻碍新员工在未来工作中的发展。我们会让他多投资在这样一个有很多优点的老员工身上，但如果他的钱投资了，他肯定会全力以赴支持新公司的发展。

CEO告白：一个做热泵的传统企业如何裂变、如何互联网化？

以上是我们新公司的微信营销管理系统。我们有一个从微信到介绍的功能，已经达到了7%。也就是说，7%的订单是免费获得的，这7%在不断提高，我们的基本用户也在不断增加，包括干燥订单。互联网企业进入传统企业的痛苦是什么？有些人总想颠覆我们，而360总想做一些空煤气警卫之类的事情。这是我们的势力范围。它们非常强大，可以直接为最终用户处理。然而，离线安装这个链接是互联网公司的弱点，所以我们的互联网公司很难用这种方式反击我们，我们不会做任何太简单的事情。最后，从企业的角度总结我们裂变计划的优势:

CEO告白：一个做热泵的传统企业如何裂变、如何互联网化？

1.控制重点高利润环节，增强竞争优势；2.公司的迅速扩张；吸引优秀人才的能力大大提高；

从员工的角度来看:1 .为优秀员工提供一个上升和发展的渠道；员工逐渐从员工变成股东，成为其他员工的榜样；2.逐步从销售劳动力转向管理+投资利润，最终可能转化为投资利润；3.不再考虑跳槽；头脑支配行为，行为支配焦点，焦点很强；

共同优势:

1.一切都是基于利润分享的原则，不会面临设置职业经理人待遇的尴尬局面。2.管理层和企业主的利益高度统一，内部摩擦大大减少；协调的工作量减少了。3.管理层自发工作，减少了原股东的管理工作量。4.创业团队会绞尽脑汁为有限的资金争取最大的股份比例，从而降低整个项目的总投资和风险。在整个比赛过程中，全体员工都发生了变化，他经历了一个过程:

CEO告白：一个做热泵的传统企业如何裂变、如何互联网化？

首先是组建一个团队。首先，考虑你是否有勇气站起来展示你的外表，以及你是否有魅力聚集一群人。我们曾经有一个项目负责人，他对我说:“这次我输得很惨。”当我去招人的时候，我发现每个人都和别人在一起。”我说:“你错了，你第一关没通过，你的个人魅力连帮都拉不起来。”。

第二是抢人。有些人被每个人抢劫，但总有一些团体不能抢劫人。为什么？每个人都应该考虑一下。

第三是选择。作为一个受欢迎的人，有几个团队想要我。我应该去哪里？我将成为强队中的一个老人，或者我将成为弱队中的第一排。另一个队不想要我。通常，是好朋友一起吃喝。你为什么不希望我在这个时候？你想反思你的生活吗？。

第四是学习。比赛前我们会有很多训练。过去最重要的培训是每个人都特别不愿意参加，比如金融。这有多无聊，但是如果你在竞争中不做财务分析，你怎么能告诉我你需要多少投资？如何制作几个财务栏目？如何计算现金流？因此，金融课非常拥挤，两天比两年好。

第五是项目。我们的项目是由每个人提出的。你必须做出选择，是做一个竞争激烈的项目，还是做一个前途远大的项目。

第六是演讲。只有当领导者亲自演讲时，一个好的演讲者才能使他的事业更大。我告诉我的员工，“不要告诉我你的能力很强，但你不会说话。如果你没有口才，你的公司就做不了什么。”同样，第一次裂变业务的成功非常重要，所以信心来自第一次，然后人们愿意花时间培训员工。例如，今天这个地方是一个非常好的训练场所。最后，总结一下，当互联网逐渐成为一种工具时，传统企业应该冷静下来。未来并不那么可怕。过去人们常说我们应该专门学习外语。今天的孩子直接被送到国外，他们肯定会说外语。今天的年轻人是在互联网环境中长大的，他们对互联网一定有很好的感觉。通过大胆任命年轻人并让他们成为企业的领导者，这是传统企业改造互联网的法宝。祝大家在网上好好思考。谢谢你。芬尼克集团首席执行官宗毅。演讲来自产品沙龙(微信号:单品佳)。这篇文章是作者独立的观点，并不代表老虎嗅探网络的立场

CEO告白：一个做热泵的传统企业如何裂变、如何互联网化？