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2012年4月，拥有光鲜互联网背景的龚，在万达老板王健林200万年薪的奖励下，选择白手起家打造万达电子商务。此前，他曾担任谷歌总部电子商务技术部经理和阿里巴巴国际贸易技术高级总监。两年后，万达广场的“智慧广场”刚刚出现，电子商务网站Wanhui.com和app刚刚上线。这时，他选择了离开？
是委屈还是无助？面对传统企业的巨人代表——万达，龚经历了从网络式的宽松环境到军营式的文化转型。他形容自己，在万达，通常首先以ppt模式向领导汇报，所有的事情都需要得到领导的批准才能完成。“当我第一次进入万达时，经过几次会议，有人好心地提醒我:‘如果领导没问，就别说话’。”"
从第一次从军的时候，龚也经历了从零开始组队到成长起来的痛苦，只看着一批骨干陆续离开。
一方面，龚的团队已经有相当一段时间没有批准王健林在万达电子商务的未来计划。为此，王健林还抽调了“警卫”——万达it部门接管一些职能。
另一方面，万达的“刚性”传统激励机制远不符合互联网企业模式。“如果你不能分享公司的成长，那么公司的100倍增值和你有什么关系？”这是龚的一些原话。
龚如何看待万达电子商务及其前雇主？你为什么要离开？以下是《中国房地产报》对他的专访，请大家仔细品味。
以下是原文:
3月的最后一个周末，万达电子商务集团首席执行官龚正式宣布辞职。对于这个从未涉足传统行业的纯粹it人士来说，短短两年的“万达之旅”在这里结束了。
在龚看来，万达电子商务团队从零开始的建立，万达o2o理念的探索和确立，甚至的最终推出，都意味着他在万达“历史使命”的完成。然而，当传统企业建立自己的电子商务团队时，企业文化的“排斥反应”可能会限制企业的创新，也“或多或少”导致包括他在内的电子商务人才的流失。
当然，正如龚所说:“要打造一个国际化的公司，考验是不可避免的。许多优秀的公司都经历过这样的过程，万达也不例外。”
自我评估:o2o架构已经建立
中国房地产新闻:万达电子商务发展越来越快，越来越多的项目在进行中。你为什么选择这个时候离开？
龚:万达电子商务已经发展到了一定的阶段，我的历史使命已经完成，是时候离开了。
中国房地产报:你完成了什么历史使命？
龚:在万达的两年时间里，我建立了万达o2o的框架，帮助万达电子商务制定了整体o2o战略。这是一个从头开始的过程。也就是说，它已经确立了以线下为主体的目标，利用互联网和电子商务帮助线下运营，并保持和增加其核心资产——商业地产的价值。
去年，万辉上线仅两个月，万达广场的销售额就大幅增长。目前，万达o2o的应用已经扩展到20多个万达广场，今年将扩展到所有万达广场。万达商业地产未来保值增值的能力不言而喻。
中国房地产新闻:你加入万达的时候，你的工作是否达到了你的期望？
巩俐::符合合理预期。当我在2012年4月加入万达时，我是整个电子商务结构中唯一的一支军队。当时，董事长王健林不知道该怎么办，我也不知道。万达的内部讨论大多只停留在网上销售的层面。
我前后花了大约六个月。经过大量的研究和思考，我和万达的电子商务团队一起制定了万达电子商务应该做什么。我们认为电子商务只是用来卖东西的，这是没有意义的，不可能做到的，不可能用一两十亿元就能做到。
基于这一共识，我们提出了实施o2o框架的策略。首先，管理层花了三个月的时间才确切了解o2o将做什么，然后说服公司其他人进一步推动此事的进展。当时，在全球范围内还没有成熟的o2o定位模型。然而，我们认为它将是未来购物中心乃至商业地产产品领域的重要配件。
O2o:生态链的培育
中国房地产报:万达的o2o目前能实现什么功能？
龚:首先，分析消费者的购物行为，从而达到精准营销的目的。
购物者通过使用免费wifi成为Wanhui.com或万达应用客户端的注册会员。通过在线基础数据分析，我们可以达到精准营销的目的。目前，与其他未实现o2o的万达广场相比，Wanhui.com覆盖的万达广场销售额大幅增长。
其次，分析消费行为和习惯。亚马逊购物可以实现100个订单，其中30个是推荐的，我们也瞄准了这一点。通过电子商务操作平台和wifi控制，我们可以掌握消费者到达商店后的反应，比如他们去过哪些商店，买了什么东西，以及性别等数据的综合数据分析，从而掌握消费者的消费习惯。
在客户的分类标签不断输入后台数据库后，我们可以向下次来万达购物中心的客户推荐更多可能产生消费的业务。
中国房地产报:o2o生态链结构中最难的是什么？
巩俐::技术不是问题。最多涉及wifi架构，最难的是软环境。
首先，知道如何操作的人应该有一组知道如何操作的团队。它的主要工作是教商家如何使用电子商务平台，让他们认识到o2o给自己带来的好处，以及如何在消费者中推广o2o。
其次，它需要商家的大力支持。高品质的商家应该在万辉网上提供即时信息和相应的优惠活动，以吸引消费者在app上逛购物中心。
此外，了解消费者为什么想使用您的o2o。我们的表述是“实惠、方便、娱乐”，这是万达对整个o2o智能广场的核心要求。为此，我们为成千上万的人做了拦截研究。
中国房地产报:现在商业房地产企业自己建造o2o已经成为一种普遍的做法。你怎么想呢?
龚:商业地产企业首先要想办法做o2o。除了万达，房地产圈的其他企业几乎不可能实现自建o2o。第一个原因是进行硬投资。仅安装wifi就要花费数百万元。第二，你不能用钱来招人，目前缺乏能掌握这种能力的人才。
在我看来，最好的解决方案是有一个o2o平台供你使用，同时在半年内慢慢培养操作人才。这样，一个购物中心的o2o生态链只需2个月就可以建成。
其次，我们应该明白o2o只能起到优化的作用，而不是救亡图存的灵丹妙药。如果购物中心的位置或定位是错误的，那是不可能的。对于一个好的购物中心，随着o2o生态链的完善，其价值有可能增加20%~30%。
我认为，理想的o2o环境需要包括三点。首先是数据操作，操作决策应该基于数据；为了建立生态链，更多的人应该在o2o平台上赚钱，而不是一个人吃饭。
二是建立专业的运营团队。操作很重要，这是机器做不到的。操作总是先于机器进行，也就是说，产品驱动程序应该先于操作才能被编程。
三是构建自我成长的生态链。这样，只要系统自发发展，你就可以等着数钱。苹果的应用商店就是一个很好的例子。
矛盾:网络思维遭遇传统企业
中国房地产新闻:在你加入万达之前，你曾在谷歌和阿里巴巴等互联网公司工作。你进入万达后，有没有什么不适应？
龚:坦白说，万达的内部做事方式确实和我以前工作的互联网公司不一样，我也经历了一个逐渐适应的过程。
互联网企业首先考虑满足用户，即消费者和企业。一切从用户价值开始，对社会、用户和企业都有价值。只有到那时，这件事才能完成，我们才能塑造我们的个人品牌，从长远来看，领导者才会满意。不管是谷歌还是阿里巴巴，他们都让团队先做，很少一开始就考虑财务方面。
在万达，通常是用ppt模式向领导汇报请示，所有的事情都需要得到领导的批准才能做。当我第一次进入万达时，经过几次会议，有人好心地提醒我:“如果领导不问，就别说话。”来自互联网公司的人没有这种习惯，我们的思维是发散的——我们可以在任何想的地方说话。在公司的管理中，互联网企业是扁平化管理方式，很少有类似行政命令的案例。
事实上，互联网思维的核心是“用户至上”和“快速试错”。用户第一是目标，这很简单，但很难做到。为什么要试着快速犯错？因为互联网最大的特点是用户的所有行为轨迹都记录在你的服务器上。
在这个前提下，企业应该敢于让团队犯错，给团队足够的资源和时间去犯错。当然，错误是有代价的。如何降低成本取决于产品和R&D团队。产品运营团队应该清楚地思考试错的路径，并尽可能将其分解成最小的实现单元。
在我看来，试错精神的实质是让团队做出微观决策和日常决策，而不是让老板自上而下做决策，因为一线团队最接近用户。这种决策成本最低，并且有一种自我成长机制。
中国房地产新闻:除了你，万达电子商务团队中很多互联网公司的员工最终选择了离开。这或多或少是由于这种失调吗？
龚:我是万达电子商务团队的第一人。后来，团队逐渐发展到近200人，其中大部分是在管理层的影响下招募的。如果你要说你为什么后来离开，我认为互联网产业和传统产业之间的文化差异或多或少是其中一个因素。
如果你是一个纯粹的房地产公司，你真的需要一个大团队来战斗。然而，在互联网行业，由十几个牛人组成的公司最终卖出数亿美元是正常的。然而，这需要一个良好的激励机制。如果你不能分享公司的成长，公司100倍的增值与你有什么关系？
因此，每个伟大的互联网公司都会有自己的选择系统。例如，为什么谷歌人很难挖掘，背后有很强的选择。
此外，谷歌的做法是:在招聘时，非常严格，根据标准找到最合适的人，让他进来时可以自由地玩。甚至还有规定，20%的时间可以自由玩耍，做任何你想做的事情。这种机制是基于这样一个事实，即每个人都愿意做一些事情，而且更多的时候，员工会为老板找项目做，这样才能充分发挥人才的能力。
我认为企业创新是从吸引人才开始，创造一个宽松的环境，让他们自主创新。
中国房地产新闻:你认为万达是它的老东家吗？
龚:万达是我非常敬佩的一家公司，盈利能力也很强。它能走到今天，就必须有它的核心竞争力。尤其是在商业地产运营方面经验丰富。用了10年的时间总结出375个模块，并按照流水线标准进行构建，从而实现了大规模的商业地产。
然而，正是由于其商业地产的成功，它必然会面临一个调整其管理思想的漫长过程。
万达现在处于一个快速创新的市场，不能完全依靠其原有的房地产优势。万达在继承以往优秀管理方法的同时，应该思考如何应对后o2o时代商业地产的挑战。这是前所未有的情况。当然，要建立一家国际公司，考验是不可避免的。许多优秀的公司都经历过这一过程，万达也不例外。
来源:猎云网作者:青楠
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