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此时，他正坐在联想明星创业讲堂的舞台上，接受台上两位大佬的深入分析:联想控股有限公司董事长兼总裁刘传志和yomi创始人王利芬。大会议厅里挤满了来自世界各地的企业家，有些人甚至坐在地板上，希望借此机会学习一些干货。
观众中的许多企业家也感受到了潘的苦恼:如何引进优秀人才，合理分配股权？当高管拥有太多权力时，创始人会如何回应？
潘宏宝，北京发展研究工程公司董事长，从事建筑结构的改造和加固。自2001年以来，他带领一个由十几个人组成的团队创办了这家公司，并一直努力工作到2005年。该公司已成为行业冠军，2006年的产值约为3000万英镑。2009年，公司在上升期遇到了一个瓶颈:无论怎么努力，都无法将公司提升到一个更高的水平，所以潘宏宝决定引进高端人才。
就这样，在2009年底，他同时介绍了总经理、生产副总裁和运营副总裁。除了高薪和高额奖金，他还给了总经理25%的股份和两位副总裁各15%的股份。这意味着新引进的人占了55%的股份。如果说有什么事情需要董事会表决的话，那就是创始人潘有被孤立的危险。
三个月后，问题开始暴露，潘意识到，以高价邀请的团队远非当初所愿。例如，三位高管想在与潘一起创业之前赚钱。管理问题导致的中层员工的两极分化和高层观念的差异导致了与外部材料供应商和分包商的冲突。最可怕的是，三位高管组成了自己的团队，并开始孤立他。
“我慢慢了解到，公司这样下去是没有希望的。这件事必须处理。我决定完全收购这些股份，并果断地说服他们离开公司。”潘宏宝说道。
柳传志分析致命错误:不同的价值观
刘传志在台上静静地听着。弄清前因后果后，刘分析说，潘宏宝的致命错误是:
首先，引进人才最大的错误在于价值观不同。你把当前的企业视为一个行业，它将形成你和你的员工未来的职业生涯。他们完全是职业经理人的心态，他们是少数。如果你真的有股份，你就不能通过股权对公司的未来有信心。因此，企业的价值观存在根本的差异。
另外，同时介绍三个人是非常危险的，他们都在重要的位置上。如果官司打起来，公司可能会彻底失败。
王利芬的困惑:如果狮子张大嘴巴怎么办？
王利芬一针见血:如果他们不卖或者不狠狠打击你，你会怎么做？
刘传志和王利芬同时认为:如果是这样的话，三个人在战略上可以分成一个。谈完一个人后，股权可以超过50%，董事会可以先解雇另外两个人。事实上，潘宏宝做到了，但没有成功。
“因为总经理和生产副总裁都是铁杆，我先和管理副总裁沟通了一下。我对他还是很通情达理的。原来他也认出了我，但我没想到最后真正带头的人是他。”潘宏宝苦笑。
如果这件事发生在刘传志身上，他会怎么处理？
“如果你想让我处理这件事，我通常会想到最坏的情况:三个人都决心不去区分。我在那边成立了另一家公司，并在那里招募了原始业务。这时，公司的品牌已经消失了，但人还是原来的人。原公司的品牌价值不大。这家伙会带走他们。它是分散的。”刘传志说道。
刘传志补充说，事实上，最好的办法是三个人一起去。所谓的狮子张大嘴巴，所以他必须付出一定的代价。不要把钱看得太重，除非他拒绝离开，否则他不会分开。“我不想解决用钱就能解决的问题。”。
企业家问:同时介绍三个人是不是很紧急？
同时，介绍了三个人，他们是总经理、管理层和生产部的关键职位。舞台下的一些企业家提出:这是渴望成功吗？
“的确，你可能在几年内达到销售目标、利润指标和上市指标。一方面，最初的人员无法做出一个想法。另一方面，你会毫不犹豫地把自己的许多资产送给别人，而且你太急于求成了。”企业家帮助分析。
对此，刘传志有不同的看法。公司一直徘徊在3.5亿元的销售目标上，必须突破。现在市场发展太快，如果没有办法突破，很快就会被别人超越。
事实上，很多民营企业家在引进高管时，都不愿意为了企业发展而放弃这么多股份，潘宏宝就是这么做的。在这一点上，刘传志认同了潘的思想，非常尊重他。
潘宏宝的教训:公平不容易给
事件发生后，潘反映说:“我的企业家很忠诚，他们都同意我，我在会上发言。当然，当时我不知道如何制定一个公司的战略目标，应该对高级管理团队做出什么样的评估和约束，应该做出什么样的股权激励。在困惑中，我不知道总经理是否能承担起这个重任，所以我把它交给了他。他不知道自己是否能承担起这个沉重的责任，所以他承担了，一切都是在混乱中完成的。”
潘宏宝通过他的律师和三个人谈了一遍又一遍，终于如愿以偿。经过这次事件，他长大了很多。介绍小组已经事先同意了。首先，这取决于是否认识到原因，如何为公司评估和计划，以及如何向公司的其他员工提及过去。
现在，潘在去年12月底完成了股权调整，组建了高级管理团队，并引进了一位非常专业的人力资源总监，一切都按照规范化的流程常规进行。
他这样总结自己的过去:“股权是不容易授予的。没有忠诚，老板是不会谈论这件事的。相反，他应该对一个企业和所有员工的安全负责，因为你应该确保公司的安全。什么样的股权结构可以保证公司的安全？对企业进行良好的战略梳理是必要的。”
防患于未然:如何分配高管的股权？
对此，观众中的一些企业家提出，潘宏宝应该给期权而不是股权，成为成败的英雄，否则对其他工作了十年却一无所获的老员工就不公平了。
你只能给出选项吗？刘传志认为，要具体情况具体分析:“正常情况下，消息不灵通的人是不会给公平的。例如，给你的奖金可以转换成股权，如果它在未来真的合格的话，这实际上和期权的意思是一样的。因为在股权进来后拿走股权出去更危险，这是你无法控制的。即使将奖金转换为股权，也最好将其作为一种选择，而不是直接给予。”
因此，刘传志建议企业家们:“当你遇到任何人时，你都不能轻易分享股份。你可以想出很多办法，比如在商业指标达到之后，你可以以什么价格购买股票。为什么老员工珍惜一些股份？这些东西都被击中了，这种感觉会和外面的人不一样。”
在现场，一些网民也通过微博给出了建议:股权激励的金手铐制度失败后，如何度过难关并回购股票？首先，在设计权力下放时，我们应该考虑使用该系统来收集权力；第二，这55%的股份应在四年内给予，第一年给予10%，第二年给予20%，第三年给予30%，第四年给予多少而不是立即给予。
雷军和周如何分配他们的股份？
雷军(小米公司董事长)
作为一家初创公司，小米的团队无疑是引人注目的:R&D团队一半以上的员工来自微软、谷歌和金山，平均年龄32岁，毕业于研究生院10年，毕业于本科7年。雷军自己说，小米之所以这么快就做到了，是因为他们都使用了有经验的人。
如何吸引这些有经验的人加入？雷军的秘密是选择性奖励制度。
当邀请任何人加入时，雷军会给出三个选择:1 .你可以选择和跨国公司一样的薪酬，少买股票；2.你可以选择2/3的奖励，然后拿走股票；3.你可以选择三分之一的报酬，得到更多的股票。
“10%的人选择不支付，或者说不支付工资的1/3，80%的人选择了工资的2/3。”如果你非常缺钱，想有机会创业，你可以选择和跨国公司一样的薪酬。在互联网公司里，一个好人至少比一个平庸的人多50个人。从这个角度来看，我认为它仍然很便宜。”雷军说道。
周(奇虎360创始人兼董事长):
在周创业之初，他将40%的股份作为一个股权池，当奇虎360上市时，他仍然持有20%的股份，将利润分给员工。
因此，在股权配置方面，周建议企业家:第一，在公司成立初期，以20%-30%的股份作为股票池，供给快速成长的老员工，吸引有能力的新员工。其次，制定了“常青树计划”，股权将始终分割，5%的期权池将始终保留，以统一股权中投资者、企业家和团队的利益。
闫妍(萨夫兰亚洲投资基金首席合伙人)
闫妍认为，企业不应在早期阶段留下太多的期权池。在期权规模较大后，分配不均对高管的负面影响大于激励。当期权池有用时，当员工认为公司有机会时。
对于需要风险投资的企业，在天使投资、A轮和B轮之后，管理层应该持有多大比例的股权？在闫妍看来，管理层和创始人的总股本不应低于30%，最低底线应低于25%。如果较低，激励机制将被大大削弱，企业将有问题，如果它下降。
资料来源:车库企业家作者:何
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