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因为我想给不习惯智能手机的妈妈们买手机，我不小心闯入了老年人手机市场。就像这些无法跟上消费品更新步伐的目标客户一样，在这一细分市场中根深蒂固的手机制造商大多是智能手机时代的“落后者”，比如曾经最热门的诺基亚，以及许多本土老牌手机制造商，比如伯德(Bird)。
老年人的手机就像这个时代的“古董”。它们外形简单，外观朴素，待机时间长，体积大是它们的主要卖点，没有各种华而不实的功能。经过一番比较，我最终选择了一部诺基亚手机作为给妈妈的礼物。诺基亚在工艺、质量和价格方面更具竞争优势。还有波导，没兴趣买。
事实上，如果我不买老年人的手机，去电子商务网站找他们，我根本不会主动记住波导。
在不断变化的手机市场中，华为、中兴、小米、魅族和哈默等本土品牌正在蓬勃发展；曾经“国产手机第一品牌”的伯德，逐渐被这些后来者超越，成为一个被遗忘的品牌。
这让人想起十多年前。那时，功能性机器仍然是主流。由于其价格、清晰的通信和可靠的质量，领先的伯德抓住了中国手机市场的机会，成为许多中国人的第一部手机。累积的强大市场吸引力使其多年来赢得当地手机销售冠军，并一度被评为“500大最具价值当地商标”之一。
伯德以前是宁波奉化的一家股份制企业，开始生产寻呼机。到1998年，波导寻呼机的年销售量超过100万台，成为当时中国第二大寻呼机制造商，市场份额仅次于摩托罗拉。
作为市场回报，从1997年到1999年，传呼机业务连续三年为伯德每年创造超过4000万元的利润。寻呼机市场蛋糕如此之大，空.增长有限为了突破性能上限，伯德将传呼机业务的利润投入到手机研发中，从而避免了传呼机市场的萎缩，赶上了手机行业发展的热潮。
1999年，第一款波导手机上市。一年后，伯德手机在市场上售出70万部，成为国内手机的销售冠军。今年，“鸟股(报价、询价)”在上海证券交易所上市，募集资金6.4亿元。
鉴于当时国内手机市场的广泛发展和消费者对价格的敏感，伯德制定了“低价竞争、渠道下沉、品牌优先”的发展战略。在这一策略的指导下，伯德在各种媒体上投入巨资疯狂宣传，并炮制了大家耳熟能详的口号，如“伯德手机，手机战士”。同时，伯德利用资本市场筹集的资金，大力拓展生产线和销售网络，并在全国范围内建立了覆盖省、市、县三级市场的销售和服务网络。借助成千上万的销售终端，伯德手机几乎可以到达中国市场的每一个角落。
在“品牌、价格和渠道”三个关键因素的支撑下，从2000年到2005年，伯德连续六年蝉联本土手机品牌销售冠军。2002年，伯德手机销量超过1000万部，年利润超过2亿元。2003年，伯德手机以1175万部的年销量击败所有国际品牌，成为中国手机市场的销售冠军。
从2002年到2004年，这三年是伯德历史上的“黄金时代”，年净利润接近2.5亿元人民币。
在此期间，由于价格和渠道的限制，摩托罗拉、诺基亚和三星等国际手机巨头在中国市场进展缓慢。由于其在价格和渠道上的优势，它具有竞争优势，并从市场上获得了丰富的反馈。
伯德利用经营利润，进一步拓展销售渠道和服务网络，构筑自己的“护城河”，努力打造核心竞争力。但是，技术上的不足没有引起伯德足够的重视，微不足道的R&D投资也没有取得实际效果，产品升级不利，停留在低端水平，廉价的品牌形象也限制了其更大的发展。
当帝信通、国美、苏宁等渠道提供商介入手机分销系统时，国际一线手机品牌乘虚而入，伯德精心构筑的“护城河”瞬间坍塌。大量缺乏竞争力的产品在各级渠道积累，伯德引以为豪的销售网络一夜之间从利润中心变成了成本中心，直接导致了2005年4.7亿英镑的巨额亏损。
当国际厂商封锁伯德的前路时，大量的“黑色手机”以较低的价格复制了后路，形成了两头受攻击的局面。2007年，伯德报告亏损5.93亿英镑，在行业排名中跌出前10名，其市场份额不到1%。
海外市场成为拯救波导的最后阵地。在越南、泰国、印度等发展中国家，有大量低收入消费者对手机价格极其敏感。伯德用“价格、渠道和品牌”三大武器在这些国家复制了中国市场的“成功之路”。当伯德被竞争对手挤出中国手机市场时，这些国家救了它的命。
在海外市场、OEM等业务的支持下，伯德得以渡过难关，慢慢恢复。现在，在老年人手机的支持下，智能手机业务正在一步一步发展，但很难出类拔萃。2013年，伯德实现净利润6796万元，其中投资收益3289万元以上，手机业务贡献利润仅4558万元以上。
值得反思的是，海外市场为伯德带来了超过60%的运营收入，但利润贡献却不到50%。随着电子商务的普及，渠道壁垒日益消除，行业竞争日益加剧。伯德会在海外市场重复国内市场失败的错误吗？
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