正略钧策：从MBA教育到咨询公司-国土报中文版

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首先，要更加具体。中国的Mba教育是一种结合了传统教育模式和哈佛著名案例教学的模式。然而，无论它如何变化，mba教育的核心仍然是最大限度地总结商业的共性，提供普遍适用的工具和方法，如迈克尔·波特的三大战略和价值链理论，如卡普兰的平衡计分卡和战略地图，这些都是mba的必修课。这些理论工具提供了一个可以解释大多数商业现象的框架，同时具有相对完整的逻辑结构。用咨询行业的话来说，他们符合m.e.c.e的标准。掌握这里的理论工具将为解决商业问题提供基础。然而，实际上，通过咨询解决的问题比这些更具体。

正略钧策：从MBA教育到咨询公司

以一家服装公司为例。mba学生可能会认为，这家企业应该拥有原材料采购、成衣生产、仓储和物流、营销和销售等业务部门；然而，情况可能完全不是这样。首先，由于商业竞争的激烈和生产力的高度发展，一个企业可能只占据整个价值链中的几个环节。例如，虚拟生产是将生产外包给专业制造商，而第三方物流解决了物流专业化的问题；其次，由于精细化管理的管理细分，如价格管理中的明码标价和零售价的区别；此外，由于不同的商业模式，会有不同的管理。从销售渠道来看，优衣库倾向于在自己的门店经营，李宁招募了大量代理商，万科则专注于在线销售价值链的强化、升级、拆分和组合。因此，逻辑上看似合理的事情演变成了无数的细节，这些细节中的创新和效率是企业核心竞争力的源泉。目前，咨询师更关心的是帮助企业解决这些问题。

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第二是更系统化。专业化经营带来效率的提高，但企业如何选择价值链中的环节进行创新，构建自己的核心竞争力是非常重要的。一些企业专注于品牌运营，如耐克(Nike)运动服装；一些企业也涉足零售环节，如优衣库(Uniqlo)。这种看似简单的差异在管理和控制、组织结构、人员配备、制度流程、薪酬绩效等方面带来了一系列巨大的差异。例如，如果可口可乐决定从碳酸饮料进入果汁市场，他的预期规模和利润是否与碳酸饮料相同？你想建立和碳酸饮料一样的组织结构、生产体系和薪酬模式吗？哪些资源可以共享，哪些不能共享？你能在这些系统中看到咨询公司的影子吗？西班牙著名品牌Zara以其对供应链的敏捷反应而闻名。然而，这不仅仅是供应链中的问题，还有产品设计、面料采购、品牌推广和定价零售等环节，这些环节与服装品牌企业常见的运作模式完全不相容。这就是为什么传统的服装供应链模式无论如何在zara都不能快速高效。这就是系统的力量。

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最后，它更复杂。从某种角度来看，咨询师追求的是在很大程度上商业逻辑的一种完美，或者尽可能接近完美；然而，在现实中，这一逻辑在实施中往往面临很大困难。如何将逻辑的严密性转化为企业的执行力，这也是咨询师在工作中应该面对的挑战。例如，在传统的西方管理科学中，董事长和总经理之间有明确的分工，但在中国，特别是在民营企业中，这种分工非常不明确，这是无数中国民营企业面临的治理问题。在中国的国有企业中，存在一个更为复杂的问题，即这些企业中往往有专职的党政领导，导致董事长、总经理和党政领导三权分立(这三个职位往往由两个人担任)，这在西方管理中是一个完全缺失的领域。要解决这些问题，不仅仅是商业问题。不仅如此，如果是上市公司并引入国际资本，情况会更加复杂。中国国有企业往往是党管干部的典范，但西方公司治理要求董事会任命核心人员，那么谁拥有最终决定权呢？这家正规的咨询公司是中国众多复杂问题之一。

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