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嗅虎笔记:今年是联想创业30周年。作为联想的首席策划人，刘传志收到了一份类似单选题的内部命题作文:谈论一件我在过去30年中感受最深的事情。猜猜刘传志谈了些什么？他在20多年前提出了九字管理经文，后来被无数企业奉为座右铭？论军队战略与“不是家族的家族企业”？谈论联想的国际挫折？
他在谈论联想的引擎文化。
联合联想并不仅限于联想。虎嗅君有如下两种感受:
1.接近接班或完全接班的老一辈创业者最关注企业后续发展的源动力。创始人和企业之间的关系是不言而喻的，无论是利益还是情感。但是下一代和更多的后来者能依靠什么来激励他们长期持续地投资这家公司呢？真的很难。所以我们看到很多企业选择家族传承，这其实是很合理的。很难想象，如果乔布斯不是苹果的创始人，一个不相关的局外人会投入如此多的勇气、激情和所有的努力去拯救一个破产的企业；如果李健熙不是三星的“第二代”，其他接手这个班的人很难喊出“除了你的妻子和孩子，你可以改变任何事情”的口号来显示他们的决心。你可能会说你没有为后代做足够的物质激励。但是你认为任已经发行了98%以上的股份，而且大大小小的团队都持有虚拟的限制性股份，这样权力问题就可以在很长一段时间内彻底解决吗？世界已经前进到了21世纪10年代，人们说:“我对在某个公司工作的期望并不高。”
关注最关心的金融话题，一起讨论。
另一个有趣的观点是，相比之下，美国高科技企业的创始人似乎没有写多少关于如何为长期企业制造引擎或将每个人都变成引擎的文章。创新和自我驱动似乎是硅谷企业和硅谷人基因的一部分。即使在硅谷，创新因素也更加活跃，因此每三天，创新者就会从大公司蜂拥而出，单干。在硅谷的公司里，“齿轮文化”这个词可以说是根本不存在的，创始人不必尽最大努力去纠正它。此外，高科技公司，包括他们的创始人，很少表达他们希望公司能“活到102岁”，甚至连亚马逊的创始人贝佐斯，这个以强调长期战略而闻名的人，似乎也从来没有这样说过。盖茨仍然持有微软相当大比例的股份，但在慈善事业退休后，这意味着更多地关注微软...简而言之，美国科技公司的创始人对企业的常青基础和后续激励这一主题更加放松和超然。
2.如何找到1000亿企业的创新活力，刘传志任郑飞张瑞敏的几位“老一代”最近轮番发表了不同意见，颇有意思。我们的摘录如下:
任几年前强烈呼吁“让前线号召炮火”，但在他几个月前的讲话中，有这样一句话:
“我们只允许员工在主渠道上发挥主观能动性和创造性，不能盲目创新，分散公司的投资和力量。对于非主渠道业务，我们应该认真向成功企业学习，坚持稳定可靠的运营，尽可能简单地维护合理有效的管理体系。为了防止盲目创新，我们的口号是“全方位创新。”
关键词:只有主渠道才允许创新，不能盲目和全方位创新。
刘传志:
大引擎制定公司下一阶段的发展目标和战略路线(当然，在制定这些目标时会邀请小引擎参与研究)。每个小引擎都试图理解总体目标，然后将子目标分解回各自的部分，以及相应的责任、权利和利益(可以与大引擎讨论)。因此，小引擎制定了一套工作计划，首先提出一个总结，并与大引擎进行比较，看看上级的意图是否被正确理解，这就是所谓的“大船”……因此，小引擎将有各种创新方案，它将发现更多潜在的小引擎前景，并有意识地不断提高执行力，并使用奖励更多的地方。最后，大多数情况下，任务都完成得很好。
关键词:大引擎应该设定其战略和目标，并授权给小引擎进行创新。小引擎应该彻底了解整体目标，了解大引擎的意图。
张瑞敏:
员工的网络价值是自主创业和创新的价值。自主创新的价值包括:从官僚体制下的执行者到平台上的自主创新者；创业型员工不限于注册员工，而是生态圈的概念。过去，员工培训是在员工被录用后对他们进行培训，这样员工就可以认同企业文化和企业理念。尽管所有这些都是必要的，如果员工在获得认可后被塑造成一个统一的模式，这样的员工可能拥有强大的执行力，但他们没有自己的创新空.这种方式在传统时代可能是可行的，因为员工是在领导者做出决策后才这样做的，这可能会形成一股非常强大的力量，但员工没有自己的创新空.尽管他可能最了解前线用户的需求，但没有人能创造用户价值...员工如何体现自主创新的价值？我们制作了一个基于员工二维点阵的超级利润分享表...非自主创业创新和非超利润分享的利润共同体，以及非制造商雇员，不应该存在。
关键词:成型不起作用，让员工自己创业和创新，自我驱动。
上图中，这三位出生于1940年的老企业家担心他们自己公司目前的创新，或者积极吸引他们。你更喜欢谁的观点和实践？你喜欢哪一个？它对创新有什么反应吗？或者这实际上是一种促进创新的有效做法？我将留给你思考的问题。
以下是刘传志在联想成立30周年之际写给联想员工的一封内部信。
所有联想同事:
今年是联想成立30周年，这是非常值得纪念的一年。
这些日子，回忆起过去30年的起起落落，就像一部电影出现了。15年前的一张照片清晰可见。那是1999年在人民大会堂，当时联想的10000名员工聚在一起纪念公司成立15周年。我的主题报告的开始也是我内心的一种浓缩情感:
“在联想的队列中，1978年出生的年轻人已经开始出现。历史就像一本书，一页一页地装订着。在新的一页出生和长大的人很难理解和想象在过去的一页描述了什么。这些联想团队中最年轻的成员出生于1978年，他们羡慕地听着他们的兄弟姐妹讨论购买新车的风格。他们无法想象20年前他们的父母不得不提前一个月做预算为他们的孩子买一条棉裤。然而，我们这些科学家和研究人员，在1978年以前被阶级斗争吓坏了，对无所事事的生活麻木不仁，从来没有想到，20年后，中国的一切会因为一个伟人的出现和一次历史会议而变得如此不可思议。联想集团的企业家们没有想到，他们15年前创办的中国科学院计算技术研究所的小通信室，会成为共和国改革开放辉煌历史的见证人。”
面对这段话，当我回忆起最近的十五年，我不禁在心里想象着一些事情。
生于1978年，1999年加入联想的朋友应该不多。被哥哥姐姐带去工作的孩子已经36岁了。你现在在哪里？你有车和房间吗？你玩得开心吗？
纪念联想成立30周年的组织者公共关系拓展部让我写一篇文章，并把它贴在公司的内部网上。主要有两点:第一，告诉大家我们要组织纪念30周年的活动(由执委会讨论决定)；其次，写一些我在这篇文章中感受最深的东西。
第一件事很容易处理。执行委员会的想法非常一致。明年将是联想控股的上市年。有很多工作要做，所以我们不会花太多精力去宴请和邀请客人和朋友。但是30年过去了，有足够的教训需要反思，也有足够的经验需要总结。如何总结？最好从一个支离破碎的总结开始:每个人都可以在任何时候感觉到它，并把它发布在内联网上，然后发送到微信和微博上；我们还组织各种座谈会和论坛，邀请公司内外的朋友与我们一起清理思路，评估得失。今年才三十年，我们将继续落后，与时俱进，永不落后。经过零碎的总结，我们将根据年底的情况决定是否召开集中会议。
第二件事很难。困难在于，只有一件最令人印象深刻的事情是允许说的。在这30年里，我们经历了无数的生与死的艰难险阻，有些是早年国家计划经济体制带来的大麻烦，有些是战略决策失误带来的苦果，其中包含了许多令人难忘的痛苦；当然，在这30年里，我们充满了咬牙坚持、冲破险阻、登上巅峰的快乐——有很多生动逼真的故事。
如果你只说一件事，你会说什么？
两天前，在公司的内部网中，我读到了香港办事处总经理周宏的一篇文章。她提到，她的香港同事不习惯联想的“引擎”文化，并试图适应和改进:
“这些同事中的大多数人，像我一样，都习惯于努力工作，但他们不善于言辞。他们过去的工作环境主要是基于一步一步负责任的指导工作。他们从未经历过这样一个事实，即不仅最高管理层真正重视集体智慧和总结计划，而且还将整体工作计划和全面清单推给基层一线经理，把他们说的当成他们做的。另外，日常工作已经很繁重了。不到一年后，有必要拿出一份符合甚至超过公司预期的总结和计划。
据我记忆所及，香港人做事都是公平和小心翼翼的，做老板叫他们做的事，做老板叫他们做的事，而不是偷懒或越权。在联想，这被称为“齿轮文化”。齿轮可以高效运转，但它们不能发电。联想倡导“引擎文化”，这意味着最高管理层是一个大引擎，而子公司和职能部门的领导者是同步的小引擎。
大引擎制定公司下一阶段的发展目标和战略路线(当然，在制定这些目标时会邀请小引擎参与研究)。每个小引擎都试图理解总体目标，然后将子目标分解回各自的部分，以及相应的责任、权利和利益(可以与大引擎讨论)。据此，小机制定了一套工作计划，并提出一个总结，与大机核对，看上级的意图是否被正确理解，这就是所谓的“大血管”。然后我们可以叫我们部门的骨干去学习，然后过河去摘桃子。我们应该造一艘船还是一座桥？游泳可以吗？因此，将会有各种针对小型发动机的创新方案，他们将会发现更多潜在的小型发动机，并有意识地提高它们的执行力和更有效地使用激励措施。结果，他们大多数人都很好地完成了任务。
这种用发动机完成任务的感觉与用齿轮完成任务的感觉非常不同——充满成就感。在一次又一次的设计和实施中，作为主人的感觉越来越强烈，越来越多的小发动机苗涌现出来。这些小引擎不仅可以持续输送人才，还需要一个更大的平台。
想想联想的大引擎，杨、、郭伟、、、陈...这不就是幼苗长成参天大树的过程吗？
在联想千千的成千上万台发动机中，我想特别谈谈陈少鹏的例子。邵鹏从基层销售开始，从西北地区转移到华南和中南地区。虽然这些都是具有挑战性的领域，但他总能找到一种方法，在每个地方迅速打开局面。后来，他负责中国，最后他负责联想集团的全球新兴市场，这一点大家都很清楚。我想关注他去联想控股领导农业部门后发生的事情。
联想控股决心进入现代农业。虽然它知道这是一个很有前途的行业，但它以前从来没有做过，所以在全国找一个学习的对象并不容易。可以想象这有多难。邵鹏过去对it行业很熟悉，但他刚刚踏入农业这个行业，自然面临着很多问题:我们如何尽快深入了解这个行业？应该采取什么样的策略？应该建立什么样的企业文化？满足现代农业需求的人才从何而来？……
仅仅两年后，邵鹏一个接一个地解决了这个问题。他带领团队在一年内走访了国内外农业企业、专家学者。他不仅懂得农产品的种植、深加工、冷链物流、渠道销售和营销，还形成了自己的一套玩法；他们制定了整个产业链的“三个完整”战略，全球化和可追溯性贯穿于整个过程，创造了“六个统一”的连锁种植模式；在联想根文化的基础上，本文提出了符合沃佳现阶段特点的五大文化重点；为了解决人才问题，我们开始与大学合作进行定向培养。以全球化为例，思路很广，很多中国解决不了的问题一下子就解决了。例如，每种水果都有它自己的季节性，但是如果放在南半球，它可以和北半球形成很好的互补。
邵鹏大学毕业后不久就进入了联想，并在从事农业之前在袁青的部门工作，农业是袁青带来的引擎。现在，我为是农业方面的领军人物而自豪，更为杨能培养出这样的一批人才而自豪！
如果我只能说一件事，我将谈谈这种发动机文化。只有投入大大小小的发动机，企业才能发展得更好。只有企业发展得好，才能为大大小小的发动机创造更大的舞台。虽然引擎文化远不是一个企业持续高速发展的充分必要条件，但在过去的30年里，联想始终像一个人在奔跑。在它面前，总会有一个不断追求更高的目标；脚下，是一个接一个出现的大大小小的发动机，它们同步全速运转，孕育着澎湃的力量，推动着我们勇往直前。添加语料库
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