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今年标志着联想创业30周年。作为联想的首席策划人，刘传志收到了一份类似单选题的内部命题作文:谈论一件我在过去30年中感受最深的事情。猜猜刘传志谈了些什么？他在20多年前提出了九字管理经文，后来被无数企业奉为座右铭？论军队战略与“不是家族的家族企业”？谈论联想的国际挫折？
他在谈论联想的引擎文化。
联合联想并不仅限于联想。虎嗅君有如下两种感受:
1.接近接班或完全接班的老一辈创始人最关注企业后续发展的源动力。创始人和企业之间的关系是不言而喻的，无论是利益还是情感。但是下一代和更多的后来者能依靠什么来激励他们长期持续地投资这家公司呢？真的很难。所以我们看到很多企业选择家族传承，这其实是很合理的。很难想象，如果乔布斯不是苹果的创始人，一个不相关的局外人会投入如此多的勇气、激情和所有的努力去拯救一个破产的企业；如果李健熙不是三星的“第二代”，其他接手这个班的人很难喊出“除了你的妻子和孩子，你可以改变任何事情”的口号来显示他们的决心。你可能会说你没有为后代做足够的物质激励。但是你认为任已经发行了98%以上的股份，而且大大小小的团队都持有虚拟的限制性股份，这样权力问题就可以在很长一段时间内彻底解决吗？世界已经前进到了21世纪10年代，人们说:“我对在某个公司工作的期望并不高。”
另一个有趣的观点是，相比之下，美国高科技企业的创始人似乎没有写多少关于如何为长期企业制造引擎或将每个人都变成引擎的文章。创新和自我驱动似乎是硅谷企业和硅谷人基因的一部分。即使在硅谷，创新因素也更加活跃，因此每三天，创新者就会从大公司蜂拥而出，单干。在硅谷的公司里，“齿轮文化”这个词可以说是根本不存在的，创始人不必尽最大努力去纠正它。此外，高科技公司，包括他们的创始人，很少表达他们希望公司能“活到102岁”，甚至连亚马逊的创始人贝佐斯，这个以强调长期战略而闻名的人，似乎也从来没有这样说过。盖茨仍然持有微软相当大比例的股份，但在慈善事业退休后，这意味着更多地关注微软...简而言之，美国科技公司的创始人对企业的常青基础和后续激励这一主题更加放松和超然。
2.如何找到1000亿企业的创新活力，刘传志任郑飞张瑞敏的几位“老一代”最近轮番发表了不同意见，颇有意思。我们的摘录如下:
任几年前强烈呼吁“让前线号召炮火”，但在他几个月前的讲话中，有这样一句话:
“我们只允许员工在主渠道上发挥主观能动性和创造性，不能盲目创新，分散公司的投资和力量。对于非主渠道业务，我们应该认真向成功企业学习，坚持稳定可靠的运营，尽可能简单地维护合理有效的管理体系。为了防止盲目创新，我们的口号是“全方位创新。”
关键词:只有主渠道才允许创新，不能盲目和全方位创新。
刘传志:
大引擎制定公司下一阶段的发展目标和战略路线(当然，在制定这些目标时会邀请小引擎参与研究)。每个小引擎都试图理解总体目标，然后将子目标分解回各自的部分，以及相应的责任、权利和利益(可以与大引擎讨论)。因此，小引擎制定了一套工作计划，首先提出一个总结，并与大引擎进行比较，看看上级的意图是否被正确理解，这就是所谓的“大船”……因此，小引擎将有各种创新方案，它将发现更多潜在的小引擎前景，并有意识地不断提高执行力，并使用奖励更多的地方。最后，大多数情况下，任务都完成得很好。
关键词:大引擎应该设定其战略和目标，并授权给小引擎进行创新。小引擎应该彻底了解整体目标，了解大引擎的意图。
张瑞敏:
员工的网络价值是自主创业和创新的价值。自主创新的价值包括:从官僚体制下的执行者到平台上的自主创新者；创业型员工不限于注册员工，而是生态圈的概念。过去，员工培训是在员工被录用后对他们进行培训，这样员工就可以认同企业文化和企业理念。尽管所有这些都是必要的，如果员工在获得认可后被塑造成一个统一的模式，这样的员工可能拥有强大的执行力，但他们没有自己的创新空.这种方式在传统时代可能是可行的，因为员工是在领导者做出决策后才这样做的，这可能会形成一股非常强大的力量，但员工没有自己的创新空.尽管他可能最了解前线用户的需求，但没有人能创造用户价值...员工如何体现自主创新的价值？我们制作了一个基于员工二维点阵的超级利润分享表...非自主创业创新和非超利润分享的利润共同体，以及非制造商雇员，不应该存在。
关键词:成型不起作用，让员工自己创业和创新，自我驱动。
上图中，这三位出生于1940年的老企业家担心他们自己公司目前的创新，或者积极吸引他们。你更喜欢谁的观点和实践？你喜欢哪一个？它对创新有什么反应吗？或者这实际上是一种促进创新的有效做法？我将留给你思考的问题。
06:54东方财富:
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