柳传志内部信：联想30年感受最深的一件事-国土报中文版

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他在谈论联想的引擎文化。

以下是刘传志在联想成立30周年之际写给联想员工的一封内部信:

所有联想同事:

今年是联想成立30周年，这是非常值得纪念的一年。

这些日子，回忆起过去30年的起起落落，就像一部电影出现了。15年前的一张照片清晰可见。那是1999年在人民大会堂，当时联想的10000名员工聚在一起纪念公司成立15周年。我的主题报告的开始也是我内心的一种浓缩情感:

“在联想的队列中，1978年出生的年轻人已经开始出现。历史就像一本书，一页一页地装订着。在新的一页出生和长大的人很难理解和想象上一页描述了什么。这些联想团队中最年轻的成员出生于1978年，他们羡慕地听着他们的兄弟姐妹讨论购买新车的风格。他们无法想象20年前他们的父母不得不提前一个月做预算为他们的孩子买一条棉裤。然而，我们这些科学家和研究人员，在1978年以前被阶级斗争吓坏了，对无所事事的生活麻木不仁，从来没有想到，20年后，中国的一切会因为一个伟人的出现和一次历史会议而变得如此不可思议。联想集团的企业家们没有想到，他们15年前创办的中国科学院计算技术研究所的小通信室，会成为共和国改革开放辉煌历史的见证人。”

柳传志内部信：联想30年感受最深的一件事

面对这段话，当我回忆起最近的十五年，我不禁在心里想象着一些事情。

生于1978年，1999年加入联想的朋友应该不多。被哥哥姐姐带去工作的孩子已经36岁了。你现在在哪里？你有车和房间吗？你玩得开心吗？

纪念联想成立30周年的组织者公共关系拓展部让我写一篇文章，并把它贴在公司的内部网上。主要有两点:第一，告诉大家我们要组织纪念30周年的活动(由执委会讨论决定)；其次，写一些我在这篇文章中感受最深的东西。

第一件事很容易处理。执行委员会的想法非常一致。明年将是联想控股的上市年。有很多工作要做，所以我们不会花太多精力去宴请和邀请客人和朋友。但是30年过去了，有足够的教训需要反思，也有足够的经验需要总结。如何总结？最好从一个支离破碎的总结开始:每个人都可以在任何时候感觉到它，并把它发布在内联网上，然后发送到微信和微博上；我们还组织各种座谈会和论坛，邀请公司内外的朋友与我们一起清理思路，评估得失。今年才三十年，我们将继续落后，与时俱进，永不落后。经过零碎的总结，我们将根据年底的情况决定是否召开集中会议。

柳传志内部信：联想30年感受最深的一件事

第二件事很难。困难在于，只有一件最令人印象深刻的事情是允许说的。在这30年里，我们经历了无数的生与死的艰难险阻，有些是早年国家计划经济体制带来的大麻烦，有些是战略决策失误带来的苦果，其中包含了许多令人难忘的痛苦；当然，在这30年里，我们充满了咬牙坚持、冲破险阻、登上巅峰的快乐——有很多生动逼真的故事。

柳传志内部信：联想30年感受最深的一件事

如果你只说一件事，你会说什么？

两天前，在公司的内部网中，我读到了香港办事处总经理周宏的一篇文章。她提到，她的香港同事不习惯联想的“引擎”文化，并试图适应和改进:

“这些同事中的大多数人，像我一样，都习惯于努力工作，但他们不善于言辞。他们过去的工作环境主要是基于一步一步负责任的指导工作。他们从未经历过这样一个事实，即不仅最高管理层真正重视集体智慧和总结计划，而且还将整体工作计划和全面清单推给基层一线经理，把他们说的当成他们做的。另外，日常工作已经很繁重了。不到一年后，有必要拿出一份符合甚至超过公司预期的总结和计划。

柳传志内部信：联想30年感受最深的一件事

据我记忆所及，香港人做事都是公平和小心翼翼的，做老板叫他们做的事，做老板叫他们做的事，而不是偷懒或越权。在联想，这被称为“齿轮文化”。齿轮可以高效运转，但它们不能发电。联想倡导“引擎文化”，这意味着最高管理层是一个大引擎，而子公司和职能部门的领导者是同步的小引擎。

大引擎制定公司下一阶段的发展目标和战略路线(当然，在制定这些目标时会邀请小引擎参与研究)。每个小引擎都试图理解总体目标，然后将子目标分解回各自的部分，以及相应的责任、权利和利益(可以与大引擎讨论)。据此，小机制定了一套工作计划，并提出一个总结，与大机核对，看上级的意图是否被正确理解，这就是所谓的“大血管”。然后我们可以叫我们部门的骨干去学习，然后过河去摘桃子。我们应该造一艘船还是一座桥？游泳可以吗？因此，将会有各种针对小型发动机的创新方案，他们将会发现更多潜在的小型发动机，并有意识地提高它们的执行力和更有效地使用激励措施。结果，他们大多数人都很好地完成了任务。

柳传志内部信：联想30年感受最深的一件事

这种用发动机完成任务的感觉与用齿轮完成任务的感觉非常不同——充满成就感。在一次又一次的设计和实施中，作为主人的感觉越来越强烈，越来越多的小发动机苗涌现出来。这些小引擎不仅可以持续输送人才，还需要一个更大的平台。

想想联想的大引擎，杨、、郭伟、、、陈...这不就是幼苗长成参天大树的过程吗？

在联想千千的成千上万台发动机中，我想特别谈谈陈少鹏的例子。邵鹏从基层销售开始，从西北地区转移到华南和中南地区。虽然这些都是具有挑战性的领域，但他总能找到一种方法，在每个地方迅速打开局面。后来，他负责中国，最后他负责联想集团的全球新兴市场，这一点大家都很清楚。我想关注他去联想控股领导农业部门后发生的事情。

柳传志内部信：联想30年感受最深的一件事

联想控股决心进入现代农业。虽然它知道这是一个很有前途的行业，但它以前从来没有做过，所以在全国找一个学习的对象并不容易。可以想象这有多难。邵鹏过去对it行业很熟悉，但他刚刚踏入农业这个行业，自然面临着很多问题:我们如何尽快深入了解这个行业？应该采取什么样的策略？应该建立什么样的企业文化？满足现代农业需求的人才从何而来？……

柳传志内部信：联想30年感受最深的一件事

仅仅两年后，邵鹏一个接一个地解决了这个问题。他带领团队在一年内走访了国内外农业企业、专家学者。他不仅懂得农产品的种植、深加工、冷链物流、渠道销售和营销，还形成了自己的一套玩法；他们制定了整个产业链的“三个完整”战略，全球化和可追溯性贯穿于整个过程，创造了“六个统一”的连锁种植模式；在联想根文化的基础上，本文提出了符合沃佳现阶段特点的五大文化重点；为了解决人才问题，我们开始与大学合作进行定向培养。以全球化为例，思路很广，很多中国解决不了的问题一下子就解决了。例如，每种水果都有它自己的季节性，但是如果放在南半球，它可以和北半球形成很好的互补。

柳传志内部信：联想30年感受最深的一件事

邵鹏大学毕业后不久就进入了联想，并在从事农业之前在袁青的部门工作，农业是袁青带来的引擎。现在，我为是农业方面的领军人物而自豪，更为杨能培养出这样的一批人才而自豪！

如果我只能说一件事，我将谈谈这种发动机文化。只有投入大大小小的发动机，企业才能发展得更好。只有企业发展得好，才能为大大小小的发动机创造更大的舞台。虽然引擎文化远不是一个企业持续高速发展的充分必要条件，但在过去的30年里，联想始终像一个人在奔跑。在它面前，总会有一个不断追求更高的目标；脚下，是一个接一个出现的大大小小的发动机，它们同步全速运转，孕育着澎湃的力量，推动着我们勇往直前。

柳传志内部信：联想30年感受最深的一件事