梅西百货做零售O2O的“M.O.M”三板斧-国土报中文版

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三个轴

在过去的三年里，梅西百货走出了金融危机的低谷，其市场价值和销售规模持续增长。在2012财年，梅西百货的销售收入为277亿美元，比2009年高出42亿美元。

朗伦将这些归因于m.o.m(我的梅西百货)、全渠道(全渠道战略)和魔术销售。花哨的词语分别代表本地化、线上线下资源整合和服务质量。

2008年春天，梅西百货通过调查消费者、公司高管、供应商和行业专家，启动了一波本地化战略。例如，为了了解和满足不同地区客户的真实想法，他们会雇佣一些当地人来经营业务领域。

作为一家百货公司，朗仁除了区分东西海岸顾客的不同偏好外，还一直强调购物体验的重要性。在美国的几个主要假期，梅西百货将安排一些活动来吸引顾客并为自己做广告。

女性顾客占据着非常重要的位置。朗伦表示，梅西百货2012财年的数据显示，面向男性和儿童的商品销售额仅占总销售额的23%。与其他顾客不同，他们更喜欢在实体店购物，因为他们想尝试不同的衣服和化妆，也希望有人能给出自己的意见。代表给顾客更多的建议。

事实上，美国人已经习惯了用不同的方式购物。例如，在网上，人们购物时可以用手机搜索附近的商场，通过比较找到合适的购物场所。或者呆在家里，在网上下单。

为此，梅西百货试图整合线上线下资源和移动终端资源，并实施全渠道战略。朗仁曾将此解释为通过科技手段实现库存的优化配置。去年，梅西百货约9%或30亿美元的销售额来自网站。

然而，本土化、购物体验和渠道整合的意义并不止于此，还在于达到1+1+1>3的效果。

在本地化战略的帮助下，曾经只专注于美国东西海岸的梅西百货在全国各地开设了门店。截至今年2月，梅西百货拥有840多家实体店。

对于纯电子商务公司来说，物流和仓储意义重大。但是朗仁希望建立更多的百货商店，而不是仓库。因此，整合渠道是理所当然的事情，网上购买的商品可以直接从商店交付给消费者，价格基本相同。800多家商店同时发挥仓库的作用，提高了库存效率。毕竟，人们不能去仓库买东西。

同时，本地化策略往往会让消费者选择最近的产品，这也降低了物流的压力。

此外，渠道的整合也可以改善购物体验:首先，顾客可以在做决定之前在商场试用产品，减少退货的机会。有些顾客在家里经常会发现自己的衣服跟不上，但如果他们在梅西百货，店里的服务人员会记住你在这里买的衣服，从而为你提供更专业的建议；第二，如果不适合在网上购买，你可以直接把它退回实体店，而不是把衣服放在盒子里邮寄回仓库。

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最终，这种三位一体的无缝连接使梅西百货成为美国后金融危机时代的领先百货公司。

顾客在变，我们也必须变

梅西百货是首批接触互联网的零售商之一。1996年，梅西百货开设了自己的网站，那一年的收入只有3万美元。梅西百货公司董事长、总裁兼首席执行官特里·伦德格伦(Terry lundgren)是零售业30年的老手。他多年的行业经验是，对于服装产品，顾客的习惯是在决定购买之前触摸并试穿。在2000年之前，我从未从互联网上赚过一分钱。那时，只卖书和光盘。他说，说实话，我真的没有找到我的路。我只是在想，一个无利可图的商业模式能持续多久？我知道会有不同的商业模式。然后它如预期的那样出现了。

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从那时到现在，梅西百货一直不遗余力地建设在线渠道，从2006年到2008年仅在it基础设施建设方面投资了3亿美元。伦德格伦曾经回忆说，2001年左右有人问过他。你如此重视梅西百货的网站，以至于你不会担心将来顾客只会去网上购物而不是你的商店。伦德格伦的回答是:不，我唯一担心的是他们去其他网站购物，而不是我的。我非常清楚顾客正在进化和改变他们购物的方式。我们必须和他们一起改变，没有回头路。他说。

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梅西百货分析了顾客的购买行为，认为大多数顾客不仅仅是在网上或实体店购物。他们根据自己的需要选择购买渠道。因此，让顾客知道梅西百货能够满足他们的购物需求是很重要的，无论是在梅西百货的实体店、梅西百货的网站、梅西百货的移动应用还是其他梅西百货的品牌渠道。关键是让消费者选择梅西品牌。越来越多的梅西百货和布鲁代尔百货的顾客不仅在网上购物，还在实体店购物。这两个渠道之间的互动具有非常强大的效果。我们不断发现，使用两个渠道购买的客户是使用一个渠道购买的客户的两倍以上。伦德格伦说，对于每一美元的在线收入，它将在未来10天内为公司带来近6美元的实体店收入。如今，梅西百货的在线销售额已经超过10亿美元。

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线上和线下，体验没有区别

在电子商务的初始阶段，所有企业都努力在网上实体店创造客户体验。当网上购物中心变得繁荣时，主要零售商从网上购物体验中吸取精华，并将其移植到实体店。梅西百货就是将这两个概念结合起来，取长补短，为顾客创造一个贯穿各种购物渠道的一致、无缝的购物体验，从而留住顾客，赢得竞争。梅西百货称之为全渠道战略。在这一战略下，梅西百货和布鲁姆代尔百货推出了一系列试点项目，并推出了一系列互动自助技术，以加快购物结算流程，移植网上购物体验。与此同时，梅西百货试图将典型的实体店特色添加到其网上商店中，比如选择牛仔裤和在网上试穿一样准确。

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具体而言，梅西百货的措施和服务包括:

1.搜索和递送服务(搜索和发送)

梅西百货的后台库存系统集成到商店前端的零售收银机系统中。在梅西百货和布鲁代尔百货的近1000家商店中，如果顾客在商店或网上查看产品，但商店没有合适的颜色或尺寸，或者根本不销售产品，销售人员可以从网上搜索合适的产品，并下订单将产品直接送到顾客家中。

2.风景区

这是一台安装在实体店的自助机器，顾客可以在上面搜索化妆品库存，了解和研究产品功能，并进行购买。美容站有一名专职礼宾助理，当场为顾客提供帮助，并协助处理信用卡交易。

3.电子屏幕(平板电脑)

安装在实体店的电子屏幕提供类似美容站的自助服务功能，也可用于协助送货服务。礼宾助理通过使用全球定位系统和数字签名套件，更有效、更准确地管理交付流程。

4.真正适合

这是梅西在线购物中心macys上的一个应用工具，它帮助女性顾客准确地选择最适合她们独特身材和喜爱风格的牛仔裤。

5.客户响应设备

梅西百货修改了商店的支付设备，以支持新的支付技术，如谷歌钱包。

此外，梅西百货的全频道项目还包括开设店内无线网络，提供电子收据和其他设施。与此同时，他们还在twitter和facebook上开设了账户，吸引了大量粉丝。

渠道整合改变未来？

梅西百货的多渠道策略有一个非常明确的主题，让购物体验简单而周到。这些变化可以为顾客提供更快、更高效、更便捷的购物体验。考虑到顾客的网上购物习惯(他们喜欢在购买前在网上了解产品，在实体店感受产品)，梅西百货还增加了许多新设施，尽力让顾客的购物体验完美而周到。这种双管齐下的策略允许客户在不牺牲便利性的情况下获得所有必要的产品信息。这充分反映了梅西对多渠道的看法:无论你使用哪个渠道，你都应该从实体店和在线体验中汲取精华。正如其首席执行官伦德格伦(lundgren)所言:我们泛欧战略的最终目标是与客户建立更深层次的关系，以确保客户无论何时以何种方式在梅西百货和彭博购物都能如愿以偿。

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根据市场研究机构insightexpress的数据，2011年，当人们在实体店购物时，59%的智能手机用户会使用移动终端寻找更好的价格，比2010年高出40%。根据数字营销机构comscore进行的一项调查，接近60%进入实体店的购物者会选择稍后在网上购物。零售巨头沃尔玛(Wal-Mart)首席执行官迈克杜克(Mike Duke)表示，所罗门正把零售业带入一个价格透明的新时代，零售商正处于所罗门经济时代的起点(社交+本地本地化+移动+个性化)。

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为了迎接这一挑战，百货行业必须重生，全渠道零售成为必然选择。欧美百货行业已经完成了从单一渠道向多渠道的演变，现在正过渡到全渠道零售阶段。全渠道零售是指以消费者为中心，利用所有的销售渠道，将消费者在不同渠道的购物体验无缝连接起来，最大化消费过程的乐趣。因此，客户可以同时使用所有渠道，如实体店、目录、呼叫中心、互联网和手机，随时随地购物。

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根据市场研究机构idc零售洞察的最新研究结果，全渠道消费者是标准的黄金消费者。与单通道消费者相比，多通道消费者平均多消费15%-30%。与多渠道消费者相比，全渠道消费者平均多消费20%。更重要的是，全渠道消费者的顾客忠诚度要比前两者高得多，这也将通过社交媒体和在线活动影响更多的顾客。

如果传统百货店想在未来继续经营，他们必须拥抱全渠道零售，并通过物理和虚拟渠道将购物转变为充满乐趣和强烈情感联系的购物体验。

实体店的联合反击

转型背后是梅西百货的全渠道整合战略。用ceoterrylundgren的话说，梅西想要进入顾客使用的任何购物渠道。1996年开始接触互联网的梅西百货，已经开始关注如何利用最新技术来利用线上和线下、实体店和移动渠道的优势。

目前，梅西百货已经配备了很多自助设备，可以帮助用户查询在线客户评论，在社交媒体上分享购物清单，进行一站式自助购物。pos机可以下电子订单，价格查询机可以向客户推荐产品，移动应用可以点对点向客户发送电子优惠券。所有这一切都是为了让顾客享受到结合了所有渠道优势的购物体验。

面对电子商务巨头亚马逊的威胁，梅西百货将其门店转变为配送中心，依靠其在美国的800多家门店与亚马逊的物流网络竞争。使用实体店的库存仓库作为网上订单的配送中心，最大的好处是可以更好的管理库存。即使顾客订购的产品在网上仓库缺货，梅西也可以快速分配并发送给顾客，只要任何实体店都有商品。然而，这种做法不是一个完美的政策。由于将这类商店转移到配送中心的模式依赖于梅西的手工操作，亚马逊高科技配送中心的效率是可以想象的，该配送中心使用机器人读取代码并锁定商品。

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利用虚拟渠道

因为在线零售商没有实体店，所以他们节省了销售税和实体设施，并且可以比实体零售商获得更低的价格。亚马逊首席财务官托马斯·库塔克(Thomas Kutak)表示，目前约有50%的商品需要缴纳消费税或增值税，这意味着亚马逊的税收优势正在减弱。然而，即使亚马逊支付州税，其网站上销售的电子产品仍比沃尔玛等实体零售商低11%。

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因此，在全渠道零售领域，与网上零售商竞争显然不是一种明智的方式。实体百货店应利用实体店的网络优势，结合在线服务，进一步为顾客提供更好的购物体验。例如，许多实体零售商在亚马逊网站上销售他们的产品。

英国百货店零售商约翰·刘易斯(John lewis)正在整合自己的网络渠道和实体渠道，以应对在线零售商的挑战。它为喜欢网上购物的顾客提供了一个有趣但有效的解决方案。例如，对于在官方网站上网上购物的顾客，如果他们能在最近的实体店购物，约翰·刘易斯会提供更多的折扣。

至于全渠道战略，我们会尽一切可能，即使我们90%的努力都是无效的，我们也希望一点点努力就能产生效果。英国另一家百货零售商玛莎百货(marks&spencer)的英国全渠道总监大卫·沃姆斯利(David walmsley)称，玛莎百货斯潘塞的在线年销售额已达7亿美元，占该公司总销售额的10%。

社交媒体可能是虚拟渠道中最有潜力的市场。许多百货公司正试图通过facebook等社交媒体推动他们的全渠道转型。例如，美国的一家时尚百货公司jc penny就直接在facebook上开了一家网店。巴西第二大百货零售商杂志luiza有一个更独特的想法。它正试图通过facebook向用户提供一个类似于人才经济的创业项目:杂志luiza向顾客提供他们商店里的产品，允许顾客用他们的想象力在facebook上装扮他们的商店，然后在其他社交网络上与朋友分享。如果有人喜欢这个顾客的虚拟商店的产品，他们可以点击购买杂志luiza的产品。通过这种方式，顾客不用花钱或租房就可以建立自己的杂志商店，同时，他们可以在网上商店出售产品，并从杂志luiza获得佣金。

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